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«Il faut réévaluer le salaire de base des commerciaux»

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Comment évoluent les systèmes de rémunération variable dans les directions commerciales? Voici la vision de Bernard Marty, consultant chez Hay Group.

Quelles sont les tendances de ces dernières années au sujet de la rémunération variable des commerciaux?

Bernard Marty - Premier constat, on assiste à une disparition progressive des systèmes dits de commissionnement au premier euro qui sont remplacés par un système variable fondé sur l'atteinte des objectifs. Deuxième élément de fond: les objectifs qualitatifs sont beaucoup plus présents car le niveau de formation des commerciaux a tendance à s'élever. Ils attendent en conséquence d'être reconnus par l'entreprise pour leurs compétences. Enfin, troisième tendance: les objectifs collectifs sont de plus en plus présents dans les politiques de rémunération variable des entreprises.

Comment conserver le niveau d'efficacité des forces de vente dont la rémunération variable diminue?

Je conseille aux directions commerciales de réévaluer le salaire de base des commerciaux lorsque les affaires sont très difficiles et que la partie variable du salaire diminue au même rythme que les ventes. C'est une manière d'instaurer une certaine sérénité chez les commerciaux et de leur montrer que l'entreprise leur est reconnaissante.

Cela permet en outre de créer un variable exigeant et fondé sur les priorités de l'entreprise. Par ailleurs, augmenter le salaire de base ne représente pas forcément un coût additionnel pour l'entreprise. Souvent, dans le système précédent, un certain volume de variable était quasiment acquis d'office par le commercial.

Ce montant se voit donc simplement réinjecté dans le fixe. Il s'agit d'une des possibilités pour maintenir la motivation des vendeurs qui sont confrontés à de graves difficultés à vendre. Des réajustements selon les secteurs économiques sont toujours nécessaires.

Quel est le rôle du management intermédiaire concernant le variable?

Il convient de l'impliquer le plus largement possible. Il est par exemple envisageable de lui offrir une marge de manoeuvre concernant le «jugement» des performances des collaborateurs. Si l'un d'eux a réalisé 90% de son objectif à la force du poignet, son manager pourra alors lui octroyer 100%.L'inverse est également possible. Cette latitude doit osciller entre 5 et 10% afin d'éviter les excès.

Retrouvez
l'interview vidéo de Bernard Marty consultant chez Hay Group

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