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«Managez le besoin de liberté, l'affect et l'ambition des meilleurs»

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Pierre-Jean Lasfargues, manager au sein de l'unité conseil et formation en marketing et commercial chez Cegos

Pierre-Jean Lasfargues, manager au sein de l'unité conseil et formation en marketing et commercial chez Cegos

Vous avez l'habitude de fidéliser vos clients? Il est temps de faire de même avec vos commerciaux! Le marché du travail se retourne lentement mais sûrement: le départ à la retraite des papy-boomers, allié à l'arrivée sur le marché d'une génération déjeunes qui ne suffira pas à répondre aux demandes des entreprises, pousse plus que jamais les directions commerciales à retenir leurs meilleurs éléments. D'autant qu'il coûte infiniment moins cher de fidéliser que de recruter. Entre le départ d'un bon commercial et l'arrivée à la même efficacité de son remplaçant il faut compter de 6 à 24 mois de salaires dépensés... Mais pour retenir les meilleurs, vous devez prendre en compte l'évolution comportementale de l'ensemble de la société. Les commerciaux travaillent pour bien gagner leur vie, avoir des responsabilités rapidement et faire le plus de rencontres possible. Pour la plupart d'entre eux, il s'agit désormais de construire leur vie et non plus leur carrière. Pour réussir le défi de la fidélisation et aller au-delà des leviers classiques de la rémunération et de la promotion, il faut savoir manager le besoin de liberté, l'affect et l'ambition de ses vendeurs.

1 Le besoin de liberté.

Il s'agit de trouver la bonne attitude entre contrôle absolu et laisser-faire. Car le travail du commercial est complexe. Il ne se limite pas à l'acte de vente. Le manager doit donc accorder à ses meilleurs commerciaux l'espace de liberté dont ils ont besoin pour être performants. Il est important de leur laisser une marge de manoeuvre sur la façon de s'organiser et d'atteindre leurs objectifs. A trop vouloir les contrôler, vous leur enlèveriez toute initiative et confiance. A l'inverse, autonomie ne veut pas dire laisser-faire. Demandez un reporting régulière votre collaborateur, montrez votre présence, faites des points réguliers, même avec un commercial autonome. Enfin, prévoyez du temps pendant vos réunions pour inciter à l'innovation, et sachez être ouvert aux idées originales: il sera toujours temps de les censurer si vous estimez qu'elles ne sont pas légitimes.

2 L'affect.

Le manager doit prendre conscience du bénéfice de la personnalisation de la relation avec son commercial. Restez attentif aux signaux émotionnels de vos commerciaux et sachez les utiliser à bon escient dans vos relations avec eux. Il est important de connaître personnellement chacun de ses commerciaux (ses activités en dehors du travail par exemple) et de prendre en compte son rythme naturel, ses contraintes personnelles, dans les limites d'un cadre fixé. Attention, s'intéresser ne veut pas dire s'immiscer dans la vie personnelle: les conseils et les références à sa propre expérience sont prohibés (il faut éviter les «A ta place, moi je ferais...»). Dernier conseil: chaque collaborateur a son propre moteur personnel. Sachez l'identifier pour orienter votre action dans ce sens. Reconnaître l'effort personnel pour l'un, la contribution à l'équipe pour l'autre, le sens des initiatives pour un troisième...

3 L'ambition.

Le manager doit se détacher de ses propres a priori sur les désirs d'évolution de ses meilleurs commerciaux. Tous ne souhaitent pas, par exemple, devenir chefs des ventes. Il faut imaginer des parcours commerciaux qui correspondent à leurs ambitions. Il est également indispensable de tenir compte de leur vision personnelle de la «récompense» de leurs efforts. Pour cela, vous devez concevoir des défis qui permettent à votre collaborateur d'évaluer son intérêt pour telle ou telle évolution. Laissez-le suggérer lui-même la compétence ou le talent sur lequel il aimerait être testé. Une fois ce défi réalisé, valorisez la réussite individuelle et la contribution au collectif: en utilisant des «félicitations minutes» (sur un constat de performance du jour passé, de la semaine passée...), félicitez en «flagrant délit de réussite» (sur une action positive constatée à l'instant), ou de manière formelle, individuellement (lors d'une réunion en face-à-face) ou lors d'une réunion d'équipe, de département...