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«Pour dénouer une crise, il n'y a pas de meilleure arme que les mots»

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George Kohlrieser, auteur de Négociations sensibles Négociations sensibles: Les techniques de négociations de prises d'otages appliquées au management, Village Mondial, février 2007, 29 Euros. , psychologue et ancien expert en négociations de prises d'otages pour la police américaine, vient de recevoir le Prix du meilleur ouvrage économique 2007 décerné par les Dirigeants Commerciaux de France.

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Action Commerciale: Dans votre livre, vous faites le parallèle entre la négociation d'otages et la gestion de crise en entreprise. Quelles sont les similitudes?

George Kohlrieser: A part la présence ou non d'un pistolet, elles sont nombreuses! Le manager qui doit gérer une situation de crise, tout comme la personne chargée de négocier avec un preneur d'otages, peut ressentir un sentiment d'impuissance. Dans les deux cas, ils peuvent être poussés à bout par leur interlocuteur - physiquement ou psychologiquement - jusqu'à se convaincre que seule la force peut les sortir de la crise. Or ce n'est bien évidemment pas la solution. Il faut, au contraire, savoir ouvrir le dialogue, ce que les négociateurs au contact des preneurs d'otages maîtrisent parfaitement.

Quels enseignements un manager peut-il tirer de l'expérience d'un négociateur?

Pour dénouer une crise, il doit savoir créer - tout comme le négociateur chargé de mettre fin à une prise d'otages - un lien de confiance avec son interlocuteur qui, en l'état des choses, est son adversaire. Avec le plus d'authenticité possible, il va devoir instaurer un climat positif. Il est essentiel, par exemple, qu'il aide son interlocuteur à découvrir les bénéfices, petits ou grands, qu'il peut tirer de cette crise. Cette recherche du dialogue lui permettra d'éviter deux états extrêmes et critiques: l'affrontement et, à l'inverse, la peur du contact, qui se traduit par l'inactivité.

Autre chose: bien souvent, les managers face à une crise parlent beaucoup et ne s'intéressent pas assez à leurs interlocuteurs. Pourtant, ils doivent découvrir leurs motivations. Et donc les écouter et savoir poser les bonnes questions. A partir de là, il est plus facile d'identifier des buts et des intérêts communs, car le dénouement d'une crise passe nécessairement par la voie de concessions réciproques. Enfin, il faut apprendre à être patient et connaître ses émotions pour éviter, sous la pression, les réactions excessives.

Quelle prise d'otages vous a le plus appris sur le management?

Lorsque je travaillais avec la police des Etats-Unis, j'ai géré quatre prises d'otages. Pour la première, je suis intervenu dans un hôpital où un homme séquestrait une infirmière. Lorsque je suis entré en contact avec lui, il m'a menacé avec son couteau. Je lui ai alors posé de très nombreuses questions. J'ai découvert qu'il avait des enfants. Je l'ai amené à s'interroger sur l'image qu'il allait leur laisser. Après de longues négociations, il a libéré l'infirmière. Puis m'a remis son couteau. Je n'étais pas armé. J'ai découvert ce jour-là la puissance des mots!

Anne-Françoise RABAUD

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