Mon compte Devenir membre Newsletters

120 jours pour évaluer un nouveau commercial

Publié le par

La durée maximale de la période d'essai d'un cadre, embauché en CDI est passée, en janvier 2009, de trois à quatre mois, reconductible une fois. Voici comment optimiser cette période.

Lors de la phase de recrutement de vos commerciaux, les entretiens en face-à- face vous permettent d'évaluer si les motivations du candidat sont compatibles avec le projet de l'entreprise. Néanmoins, il subsiste toujours une part de doute quant à la réussite de l'embauche. L'enthousiasme, les qualités humaines, les compétences du candidat seront-elles à la hauteur des défis imposés par le poste? Pour l'entreprise, comme pour le nouveau venu, la période d'essai, qui vient de passer de trois à quatre mois pour un cadre en CDI, constitue donc un sas de sécurité qu'il faut mettre à profit pour jauger la recrue tout en la mettant sur les bons rails.

Si, en 120 jours, le manager ne peut espérer faire une évaluation complète, il est capable, avec un minimum de méthode, de mesurer le niveau opérationnel du nouveau commercial par rapport à sa fonction et de s'assurer que celui-ci s'inscrit dans une démarche de progression constante et constructive. Autrement dit qu'il suit la bonne voie. Pour cela, le N+1 doit, au cours de la période d'essai, répondre à deux questions essentielles: le niveau d'engagement du collaborateur est-il satisfaisant? Et ses compétences sont-elles à la hauteur du niveau requis?

Avant son entrée en fonction, établissez une liste d'objectifs précis et concrets associés à un calendrier: définissez des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur les process et les résultats attendus, comme le chiffre d'affaires à réaliser, la prestation de la relation client ou encore la qualité des propositions clients. Ce programme d'intégration sera, bien évidemment, communiqué au nouveau collaborateur. De préférence dès son arrivée, lors de l'entretien d'intégration au cours duquel le N+1 reprécisera, entre autres, les contours du poste.

L'expert

Philippe Cirier, p-dg de Opteaman, cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines.

Observez sa capacité d'intégration

Il est rare d'être confronté à un problème d'engagement du nouveau collaborateur au tout début de la période d'essai. Mais si vous constatez des retards récurrents, des absences à répétition, vous devez en parler ouvertement et sans délais avec le candidat. une situation, heureusement, qui reste exceptionnelle. Les premiers jours, les recrues sont naturellement curieuses de leurs collègues, de l'organisation, des démarches de prospection, de la politique de SAV, des produits... Ce qui est certain, c'est qu'elles ne disposent pas de toutes lescompétences requises pour remplir 100% de la fonction dès les premiers jours. Le N+1 doit donc évaluer, à ce stade, le candidat sur sa capacité à prendre possession de sa fonction et de son rôle, ainsi que des rouages de l'entreprise, etc. Pour affiner votre impression, interrogez- vous, par exemple, sur son envie d'aller sur le terrain? Même de manière informelle, interrogez vos commerciaux seniors sur leur vision du changement. S'informe-t- il auprès des vendeurs qui réussissent? Prend-il déjà des initiatives? Ces signaux vous donneront une idée de la façon dont votre nouveau vendeur s'adapte à son nouvel environnement, et aussi sur sa volonté de trouver ses marques. Par ailleurs, comment s'intègre-t-il à l'équipe? Avec les autres services? Fait-il des efforts pour être accepté? Va-t-il au-devant des autres? Veillez à ce qu'il soit, dans les premiers temps, le plus souvent possible au contact de collègues. A ce stade, convoquez-le au moins deux fois par semaine pour faire le point.

Au fil des semaines, affinez vos observations: évaluez, par exemple, sa compétence rédactionnelle (qualité de ses propositions commerciales, feed back...), son esprit d'analyse et de synthèse, sa capacité à apporter des solutions et à gérer les frustrations... Vous allez ainsi accumuler des observations sur son comportement. Inutile d'essayer de le piéger, mais ne le ménagez pas pour autant.

@ FREEHAND/STEPHEN COBURN/FOTOLIA

Analysez les premiers résultats

Au terme des premiers mois d'intégration, l'heure est à l'analyse des premiers résultats! Des réussites comme des échecs. Le N+1 entre dans la phase d'observation objective. Quel est le nombre de bons de commandes remontés? D'opérations de promotion organisées avec les distributeurs? Quel est le nombre de rendez-vous de prospection que le nouveau commercial a décroché? Etc. L'analyse du résultat se fera à la fois sur un plan quantitatif et qualitatif. Sur un plan qualitatif par exemple, le manager cherchera à mesurer la capacité d'initiative dont le commercial a fait preuve. Il validera également l'autonomie prise au fil du temps par le commercial. Sur le plan quantitatif, il évaluera si les résultats atteints sont conformes aux objectifs fixés en début de période d'essai. Attention, cette analyse doit faire l'objet d'un débriefing avec le salarié qui apportera, à cette occasion, des explications, donnera son sentiment, fera preuve d'initiatives... On peut considérer qu'à ce stade, un rendez-vous de visu, une fois par semaine, permet un bon suivi du collaborateur et offre la possibilité de juger de son évolution et de valider ses acquis. Enfin, à toutes ces rencontres formelles, doit naturellement s'ajouter, tout au long de l'intégration du nouveau collaborateur, et même au-delà, une disponibilité non formalisée de son manager en cas de besoin.

N'oubliez pas de jauger le processus d'intégration interne

Durant la période d'essai, le manager va évaluer sa recrue. Mais en parallèle, il est indispensable qu'il teste et abonde aussi les processus qu'il a mis en place pour accompagner son arrivée: qualité des canaux d'information, accompagnement sur le terrain, coaching, prise de contact avec les autres services, découverte des outils d'aide à la vente, des process... Le manager doit être capable d'ajuster l'accompagnement qu'il a prévu, de le prolonger ou de l'écourter, en fonction de la façon dont le nouveau collaborateur évolue dans sa prise de poste, des difficultés qu'il rencontre ou de son aisance.