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4 conseils pour réussir la fusion de deux forces de vente

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Regrouper, avec succès, des équipes commerciales aux cultures d'entreprise et aux méthodes différentes nécessite que chacun s'approprie le projet. Il faut donc très tôt expliquer les tenants et les aboutissants aux vendeurs concernés.

«Les commerciaux représentent souvent le frein principal au bon déroulement d'une fusion de deux équipes de vente», assure Laurent Tylski, directeur général d'Acteo Consulting, conseil en management C'est pourquoi l'expert recommande aux directeurs commerciaux qui s'apprêtent à traverser ce genre de situation d'affirmer rapidement leur leadership sur le projet. Et de se faire aider pour cela par la direction générale de l'entreprise. «Votre légitimité s'imposera d'elle-même auprès du terrain si la direction générale vous permet de prendre la mesure de votre poste en vous nommant, par exemple, chef de projet en amont de la fusion», observe Bruno Gourevitch, président d'Altaïr Conseil, société de conseil en transformation, gouvernance et risque. Dans le but d'affirmer votre légitimité et de mieux mobiliser les commerciaux autour du projet, il est également judicieux de rencontrer chaque collaborateur individuellement ou en petit comité pour leur expliquer votre rôle dans ce projet. Un travail de proximité qui doit être mené bien en amont de la fusion effective.

Laurent Tylski, directeur général d'Acteo Consulting

«Les vendeurs sont souvent le principal frein au déroulement réussi d'une fusion.»

Communiquer pour expliquer la fusion

Pour faire adhérer deux forces de vente à un projet de fusion, il est essentiel d'en détailler les raisons. Le manager doit donc prendre le temps d'expliquer, par exemple, en quoi ce projet apporte de nouveaux marchés ou bien comment il va placer l'entreprise en situation de monopole dans un périmètre géographique.

Après la présentation de ces arguments concrets et étayés, les commerciaux ne pourront qu'être rassurés. Le plan de communication doit ainsi alterner les annonces officielles [publications dans la presse spécialisée par exemple) et les réunions en interne. «Le management intermédiaire commercial doit se faire l'écho des messages lors des réunions hebdomadaires», indique Roseline Sicos, directrice marketing Europe du Sud de Lawson, éditeur de progiciels de gestion intégrés CERP). Cette dernière a en effet connu une expérience récente en matière de fusion de forces de vente car Lawson a racheté son concurrent, Intentia, en 2006.

La communication doit, par ailleurs, aborder un point généralement sensible: celui de l'évolution des effectifs. Sans compter qu'au moment de la fusion d'équipes, un risque de taille guette toutes les entreprises: le départ des collaborateurs les plus performants. C'est pourquoi Sandrine Monfort, directrice de DSM Technologies, conseil en développement, recommande aux managers de «repérer les meilleurs éléments, ceux qu'ils souhaitent garder, de les recevoir pour leur expliquer la place que ces derniers occuperont dans la nouvelle organisation et d'en faire des mentors.»

Réaménager l'organisation commerciale

La fusion est l'occasion de vendre de nouveaux produits ou une offre complémentaire. Raison de plus, pour le directeur commercial, «de fixer un nouveau cap et de réorganiser sa force de vente pour servir les nouveaux objectifs, souligne Laurent Tylski. Il peut, par exemple, créer une entité «grands comptes» ou réorganiser les régions.» A la suite du rachat de Kompass France par Coface, Catherine Charlin, directrice commerciale de Kompass, a dû réorganiser la force de vente. Les commerciaux de Coface étaient à même de vendre l'ensemble des produits, mais la force de vente de Kompass était jusqu'alors spécialisée par métiers (espaces publicitaires, fichiers de données). Catherine Charlin a d'abord initié une phase de test: «Après une session de formation, nous avons autorisé une quinzaine de collaborateurs issus de l'équipe «publicité» à vendre tous les produits pendant près d'un an.» En observant leurs résultats et en écoutant leurs commentaires, la directrice commerciale a constaté qu'il fallait «packager» l'offre, devenue trop complexe. Celle-ci sera lancée en septembre prochain. La phase de fusion doit donc permettre une remise à plat de l'organisation.

Catherine Charlin, directrice commerciale de Kompass

«Nous avons fusionné les équipes progressivement grâce à une phase de test.»

Créer une culture commune aux deux équipes

Pour Catherine Charlin, «la réussite d'une fusion des forces de vente passe par l'adoption de méthodes de travail et d'évaluation identiques, ainsi que la mise en oeuvre d'une culture commune». Il faut donc vite créer des liens et des passerelles entre les deux entités.

Ainsi, Régis Harault, country manager France de Brocade, constructeur de solutions de stockage - qui a racheté son concurrent Mac Data en janvier 2007 - a opté pour la création de binômes issus des deux entités et composés d'un vendeur et d'un spécialiste de l'avant-vente. La formule favorise le partage d'expérience. Autre piste: la valorisation des compétences. «Nous avons gardé les produits de notre ancien concurrent. Lors des réunions, je demande à un collaborateur de développer un point susceptible d'aider ses nouveaux collègues à les commercialiser», explique-t-il. Des sessions de formation peuvent aussi aider à fédérer les équipes. Enfin, il est judicieux d'organiser un séminaire peu après la fusion. L'occasion de délivrer un message unique à tous et en même temps.

Le témoignage de Arnaud de Seigneurens, directeur de la division «Protection des sites sensibles» de Gunnebo France

«Pour réussir la fusion, j'ai beaucoup écouté les équipes»


Le groupe suédois Gunnebo, fournisseur de solutions de sécurité, a racheté plusieurs sociétés entre 1998 et 2005. Jusqu'en 2006, chaque entreprise travaillait séparément. L'arrivée d'un nouveau p-dg en mai 2006 a changé la donne, puisque celui-ci a décidé de fusionner les entités et de les organiser par marché cible. Une seule entité juridique, Gunnebo France, regroupe désormais quatre divisions. Pour réussir la fusion des forces de vente au sein de celle qu'il dirige, Arnaud de Seigneurens a procédé par étapes. «J'ai d'abord reçu chaque manager, pour connaître leurs modes de travail et leurs approches commerciales.» Pendant les six premiers mois, il s'est attaché à consulter ses équipes tout en sécurisant le chiffre d'affaires. «Nous n'avons rien bouleversé avant la mise au point de la nouvelle stratégie.» Lors d'une deuxième étape, Arnaud de Seigneurens a réuni ses managers pour leur présenter la nouvelle stratégie du groupe. Lors de cette séance, chacun s'est présenté et a expliqué en quoi consistait son activité dans l'ancienne organisation. Enfin, troisième étape, un séminaire a été organisé pour présenter la nouvelle organisation, la segmentation clientèle, les lignes de produits, les méthodes de travail déployées à toute la force de vente. «Le plus difficile a été défaire travailler ensemble d'anciens concurrents et de demander au middle management d'abandonner leurs précédentes méthodes», confie Arnaud de Seigneurens. Au bout de quelques mois et après trois ou quatre départs, l'organigramme s'est stabilisé et le chiffre d'affaires a été consolidé.