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A chaque fonction son challenge

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Vos vendeurs terrain disposent d'un profil, d'une fonction et d'une rémunération qui les différencient de leurs homologues sédentaires ou des commerciaux grands comptes. Quant aux forces de vente de vos revendeurs, les priorités pour les motiver sont encore bien différentes... Voici quelques conseils pour créer et animer des challenges adaptés à ces différents profils commerciaux.

@ ALEXQ / FOTOLIA

Pour stimuler vos vendeurs terrain, mobilisez toute l'entreprise

Vos commerciaux itinérants sont toujours à l'affût de moments originaux et motivants, qui les sortent de leur routine. Mais pour que le challenge soit un succès, impliquez les différents services de l'entreprise.

Rassurer et générer de la confiance. Tel est l'objectif des challenges destinés aux équipes commerciales terrain. «Ces vendeurs ont besoin de balises intermédiaires sur la route de la réalisation de leurs objectifs. Tel est, en substance, le rôle de la stimulation», assure Hervé Fuks, directeur général de l'agence de marketing opérationnel Everest. En effet, sur la route tous les jours, chez les clients, ces commerciaux solitaires sont éloignés de leur management. Un challenge va leur donner le sentiment d'appartenir à une équipe qui travaille dans un même but. A une époque où la conjoncture met à mal leur travail au quotidien, «il faut encore plus et mieux motiver les commerciaux terrain, insiste Patrick Descharmes, directeur général associé d'Uniteam, qui doivent, plus que jamais, faire preuve de pertinence face aux clients. Leurs managers doivent donc accroître leur présence auprès d'eux. Un challenge participe à ce rapprochement.» Pour que votre challenge soit efficace, commencez par mener une réflexion sur l'état de votre marché. «Au préalable, il faut bien planter le décor de l'opération et donner aux commerciaux tous les éléments d'informations justifiant ce dispositif afin de vous assurer un maximum d'adhésion», souligne Patrick Descharmes. Celui-ci constate, en effet, de fréquents décalages entre la volonté du management et la motivation des équipes sur le terrain.

Impliquez les autres directions opérationnelles de l'entreprise

En outre, afin de donner toute son ampleur à cette action de motivation, veillez à impliquer tous les services de l'entreprise. «Si le back-office est là, en support, prêt à fournir en temps et en heure les commandes des commerciaux boostés parle challenge, les conditions pour accroître leur taux de succès seront d'autant mieux remplies», assure Patrick Descharmes, qui propose de réunir directeurs marketing, communication et logistique autour de la table pour construire une stimulation en lien avec leurs projets. Ainsi, le directeur marketing établira un point marché, la communication veillera à ce que le challenge s'inscrive dans les valeurs-clés de l'entreprise, dotations comprises. La logistique, enfin, mettra en place un service opérationnel pour répondre à l'afflux des demandes. Cette collaboration est indispensable au bon déroulement du challenge, insistent les experts. Hervé Fuks confirme, «s'il n'y a plus de produit après six semaines de challenge, alors que ce dernier est prévu pour six mois, un vrai malaise se créera au sein de la force de vente».

Concours ou challenge?

Reste à choisir le bon dispositif d'incentive. S'agit-il de faire gagner tous les commerciaux ou de ne récompenser que les dix meilleurs? Autrement dit, s'agit-il de choisir un mécanisme ouvert: en faisant + 10% sur leurs ventes passées, tous peuvent gagner. Ou un mécanisme fermé: seuls les dix premiers à atteindre l'objectif remporteront la mise? «Ce choix est primordial. Dans le premier cas, le risque est de voir les meilleurs trouver leur motivation ailleurs si le challenge n'est pas à la hauteur de leurs ambitions. Dans le second, de constater le refus de participer des moins bons», insiste Hervé Fuks (Everest Marketing Group). Le budget dont vous disposez vous aidera facilement à trancher entre ces deux options! Une fois la mécanique choisie, dosez les objectifs et les critères de performances selon les secteurs et leur contexte tout en harmonisant l'ensemble. «Mieux vaut limiter les différences sur une même population à animer», souligne Patrick Descharmes (Uniteam). Une chose est sûre, les vendeurs terrain, au même titre que toutes les autres populations commerciales, aspirent à sortir de leur routine quotidienne. «Sortez de l'ordinaire, aussi bien dans la définition des objectifs, des thématiques, des animations. Le challenge ne doit pas être un variable bis», met en garde Hervé Fuks.

Impliquez les directions régionales

Afin d'intéresser l'ensemble de l'entreprise à la politique de motivation des commerciaux terrain, vous devez aussi veiller à mobiliser les directions régionales autour de cet événement. Grâce à Internet, ces dernières peuvent s'impliquer davantage dans les opérations d'incentive et se les approprier. «Leur présence permet à toute la force de vente de gagner en performance car ils constituent des relais importants à l'échelle locale pour maintenir la pression sur les équipes terrain», avoue Hervé Fuks, qui conseille de leur laisser la main sur la définition d'au moins un critère du challenge et de motiver ces managers sur les résultats de leur équipe.

Quant à la mise en scène du challenge, simplifiez à outrance vos messages en usant d'images, de vidéos, de textes courts et clairs... «Créez des documents adaptés à ces collaborateurs nomades, rarement au calme, chez eux, devant leur écran d'ordinateur», insiste le porte-parole d'Everest. Dans vos e-mailings par exemple, fournissez-leur systématiquement un lien les dirigeant vers l'interface web sur laquelle ils vont se connecter pour participer au concours... «Pour fixer leur attention, n'hésitez pas à théâtraliser l'événement sans, pour autant, tomber dans l'ostentatoire», précise le dirigeant de l'agence Uniteam. D'autant que vous vous inscrivez le plus souvent dans une opération sur plusieurs mois. La réussite réside donc dans un savant dosage d'événementiel et de sobriété. Isabelle de Chauliac

CAS PRATIQUE: Coliposte adapte ses critères aux différentes missions de ses vendeurs terrain

Pour motiver ses commerciaux à vendre plus, sur un marché où la concurrence est faible, Coliposte a créé une saga digne d'un film d'action qui change les vendeurs de leur quotidien.

Il est jeune, beau et riche. C'est un business man dont tout le monde envie le charisme et l'envergure. Il habite New York et manage avec talent son entreprise. Son nom: Mister K. Cet avatar de Largo Winch, le héros milliardaire du scénariste de bande dessinée Jean Van Hamme, fut l'égérie des forces de vente de Coliposte en 2008. L'équipe de 75 collaborateurs de la filiale du groupe La Poste, spécialisée dans la livraison rapide de colis, incluant directeurs régionaux, chefs de vente, ingénieurs commerciaux et assistantes des ventes, a donc vécu au rythme de la saga Mister K du 1er janvier au 31 décembre dernier. Un timing parfait puisque le challenge s'achevait au moment de la sortie du film Largo Winch, auquel Mister K faisait souvent référence. «Ce thème nous est apparu valorisant, suffisamment haut de gamme et dans l'air du temps. Il convenait à des commerciaux terrain fiers d'une marque historique sur son marché», souligne Geoffrey Boulakia, directeur conseil chez Everest Marketing Group. Pourtant, la mise en place de ce challenge n'avait rien d'évident: les commerciaux pouvaient se demander pourquoi se démener pour vendre plus alors que les clients abondaient et que l'opérateur historique était encore largement leader sur son secteur. «Avec une concurrence de plus en plus agressive, les vendeurs doivent s'habituer à défendre leurs parts de marché. Nous avons donc mis sur pied une opération avec une mécanique complexe et personnalisée afin de les habituer à être véritablement challengés», justifie Geoffrey Boulakia, directeur conseil chez Everest Marketing Group.

Une approche sur mesure par fonction

Si l'habillage global du challenge était identique pour tous, chaque vendeur, selon sa fonction, avait une mission particulière. Chaque typologie de commerciaux devait travailler sur deux à trois critères précis. Les directeurs régionaux étaient ainsi motivés sur la performance globale de leurs équipes et s'engageaient pour l'année sur une action commerciale. Le manager de la région Ile-de-France choisissait, par exemple, de pousser les entreprises du secteur des nouvelles technologies. Les chefs de ventes, quant à eux, avaient notamment à faire leurs preuves sur le démarrage de clients inactifs. Les ingénieurs commerciaux devaient engranger un nombre de rendez-vous précis et s'engager dans la réalisation d'un chiffre d'affaires donné. Venaient enfin les assistantes commerciales, évaluées davantage sur des critères qualitatifs tels que le suivi des rendez-vous et leur capacité à effectuer des remontées d'informations du terrain. «Cette approche par fonction nous a permis de les tenir en haleine pendant une période longue de douze mois», argumente le porte-parole d'Everest. A chaque critère de vente remporté, ils engrangeaient des points par ordre d'arrivée: le premier remportait plus de points que les suivants et ainsi de suite. Un challenge collectif régional a également été organisé en parallèle. Finalement, 35% des commerciaux ont été récompensés et sont partis à New York, poursuivre ensemble la saga Mister K. I. C

Repères
Coliposte

Activité
Livraison de colis
CA 2008
1,412 milliard d'euros
Effectif
7 300 salariés
Force de vente
75 commerciaux

Télévendeurs: rythmez leurs journées en organisant des défis courts

Avec des cycles de vente courts et des appels qui s'enchaînent toute la journée, les télévendeurs sont très friands de challenges qui rythment leurs journées. Et pour frapper les esprits de ces commerciaux sédentaires, soignez la mise en scène de l'opération.

Avec 92% de l'objectif atteint et 8 400 ventes effectuées en trois semaines, la progression est de 10% par rapport aux objectifs habituels. Des chiffres qui reflètent l'impact du challenge organisé pendant un mois, entre mars et avril 2005, sur le plateau d'Acticall, un centre de contacts prestataire en relation client pour les entreprises. Le thème était en rapport avec la période: les fêtes de Pâques. Chaque équipe de téléconseillers était en effet représentée par une grosse poule en peluche, juchée sur un fil tendu à travers le plateau, et qui avançait à chaque performance réalisée. La première équipe parvenue au bout de la corde était déclarée victorieuse pour la journée, ses gains étaient alors multipliés par 1,25 et elle remportait des chèques- cadeaux d'un montant pouvant aller jusqu'à 720 euros pour l'ensemble de la période du challenge. Une animation qui peut servir d'exemple à toute société souhaitant motiver une population de commerciaux sédentaires. «La décoration du plateau est fondamentale dans le cadre d'un challenge de télévendeurs», insiste Frédéric Boulnois, responsable opérationnel d'activité chez Acticall. Jeunes peu rémunérés les télévendeurs sont souvent mal?- voire pas du tout - motivés alors que sur cette cible, un challenge, même modeste, peut très vite porter ses fruits. «Le simple fait de leur proposer une animation constitue une valorisation importante à leurs yeux», argumente Céline Brousse, associée de l'agence de motivation Lecaméléon. Et Jérôme Blanchon, à la tête de la business unit Conseil du groupe Loyaltouch d'ajouter: «L'incentive est très positif pour ce type de population. Au quotidien, quand un commercial ne parvient pas à atteindre ses objectifs, on le lui reproche. Pendant un challenge, on lui dit: «Ne t'en fais pas, tu vas y arriver!«»

Des opérations courtes et percutantes

Pour déterminer la durée du challenge, adaptez-vous au cycle de vente de ces commerciaux. Le contact d'un télévendeur avec le client est court. La durée optimale pour une opération de stimulation sur un plateau de télémarketing doit donc aller d'une journée à une semaine, maximum. Dans ce timing serré, vous pouvez même créer des mini concours d'une demi-heure ou d'une heure pour rythmer leur journée. «Tous doivent pouvoir y participer. Ne vous lancez pas dans une animation élitiste qui n'aura pas d'impact auprès de ce type de population», conseille encore Céline Brousse. Trouvez des angles d'attaque sympathiques et ludiques. Offrir aux vendeurs un petit déjeuner chaque matin du challenge est une idée simple qui va les toucher.

Mais attention, si la mise en scène et la thématique sont nécessaires, préservez une ambiance de travail sur le plateau. Embauchez pour l'occasion un animateur qui épaulera le manager habituel. Il relancera les commerciaux, énoncera les résultats, mettra de l'ambiance tout au long du challenge tout en respectant le travail des téléacteurs. «Il convient d'intégrer l'animation en douceur et de ne pas donner l'impression aux télévendeurs de bouleverser leurs habitudes», met en garde Céline Brousse.

L'animation est, certes, importante mais veillez à impliquer toutes les strates de l'entreprise en lien avec les commerciaux motivés. Un prestataire évoque avec ironie le boycott d'une opération de stimulation d'un plateau de télévendeurs dans un laboratoire pharmaceutique. Il s'agissait de créer dans l'urgence un événement coup-de-poing pour redresser la barre dans un contexte quasi dramatique. La direction n'avait pas pris le temps de solliciter les managers terrain. Ces derniers se sont sentis évincés et n'ont donc pas relayé le challenge auprès de leurs équipes. Après un mois de chute vertigineuse des résultats de l'entreprise, l'agence et le laboratoire ont revu, avec les managers concernés, la mise en place du dispositif, pour enrayer la crise. Et repartir, quelques semaines plus tard, avec des chiffres à la hausse. Une bonne leçon pour la direction commerciale...

Doser quali et quanti

Le rôle du management de proximité est aussi de définir des critères de performance à établir, différents selon la mission des télévendeurs. En appels sortants, vous avez la main sur leurs actions de vente: le premier à vendre un nouveau produit peut alors gagner un lot. L'exercice se complexifie avec des appels entrants. «L'équipe est alors plus dans le partage que dans l'individualité», remarque Céline Brousse. Quoi qu'il en soit, ne craignez pas de fixer des objectifs ambitieux, avec des paliers atteignables. C'est en tout cas la méthode de Frédéric Boulnois d'Acticall, qui mixe toujours objectifs qualitatifs et quantitatifs. «Dans le cas contraire, on risque de tomber dans des dérives, car certains ne respectent pas les procédures et font tout pour augmenter leurs chiffres au détriment de la qualité de la relation avec le client au téléphone», constate le manager, qui a même posé comme condition à la poursuite d'un challenge le respect de certaines techniques de vente. Ce fut par exemple le cas en 2004, lors du challenge Star Acquisition sur le thème de la Star Académie, organisé par Acticall. Il s'agissait, pour les téléconseillers, d'enregistrer un de leurs appels. Chacun d'eux était noté par le plateau. La moyenne était nécessaire pour accéder à la suite du dispositif. Une nouvelle méthode pour contrôler la rigueur de la conduite d'appel exigée par le donneur d'ordre.

Enfin, pour faire adhérer des téléacteurs, la dotation compte pour beaucoup dans le succès de l'opération. Mais comme la rémunération moyenne de ces commerciaux est faible il ne faut pas qu'ils perçoivent un trop grand décalage entre leur salaire et les moyens déployés pour les motiver.

Isabelle de Chauliac

CAS PRATIQUE: EDF mise sur des challenges nationaux pour impliquer ses télévendeurs

Avec des opérations communes aux différents centres, les performances des commerciaux assis d'EDF sont bien meilleures et leurs participations accrues.

La concurrence pousse les entreprises à se surpasser. Et l'ouverture du marché de l'électricité n'échappe pas à la règle. Pour accroître l'efficacité de sa politique de motivation des téléacteurs, EDF a donc décidé d'organiser des concours communs à l'échelle nationale. «Il s'agissait d'instaurer un fil rouge annuel et national pour créer une dynamique commune à l'ensemble des plateaux», explique Jean-François Treil, directeur commercial de Loyaltouch (ex Kouro Sivo), une agence du groupe ID spécialisée dans la motivation des forces de vente, à qui EDF a confié ce chantier. Avec ce programme, EDF a enregistré 35% de challenges locaux en plus entre 2007 et 2008. Et 5 900 téléconseillers ont participé aux événements cette année-là, sur les 6 500 que compte l'entreprise. Enfin, le nombre de participants récompensé a progressé de 18% par rapport à l'année passée.

Premier élément important pour assurer la cohésion des équipes: l'habillage des plateaux aux couleurs de la thématique du challenge. En 2007, par exemple, année de la Coupe du monde de Rugby, le thème était tout trouvé et Bernard Laporte (ex-agent EDF et ancien sélectionneur du Quinze de France) fut le moteur de l'opération «Ensemble développons nos forces».

Les chefs d'équipe, porteurs de la réussite des challenges

Outre la thématique, EDF prend soin de varier les critères à chaque challenge. Pour les trois opérations organisées en 2008, les télévendeurs avaient comme priorité l'amélioration de la qualité des ventes pour agir sur le taux de transformation des clients. Une deuxième opération portait sur le taux de conversion des factures papier en facture électronique des clients. Enfin, la dernière opération de l'année voyait, quant à elle, un objectif à réaliser sur la vente de gaz.

La réussite de ce dispositif a également reposé sur l'implication des chefs d'équipe, animateurs du challenge au jour le jour. «Si le chef y croit, la réussite est acquise!», assure Jean-François Treil. Enfin, dernière évolution, il s'agissait de concours en équipe pour trancher avec la rémunération variable individuelle mise en place ces dernières années. Mais les récompenses étaient tout de même de deux natures: un lot collectif, tel qu'un baby-foot ou un repas dans un restaurant 3 étoiles à Paris pour toute l'équipe, et une dotation individuelle, à choisir par chacun au sein d'un catalogue-cadeaux. La direction générale d'EDF a ainsi réussi à prendre la main sur le dispositif de motivation qui reposait, par le passé, sur des animations locales, en agence, avec des chèques-cadeaux à la clé. «Les télévendeurs ont été très réceptifs. Ils ont bien joué le jeu et se sont montrés flattés d'être considérés comme des professionnels de la vente», conclut l'expert de Loyaltouch. Pour ce dernier cette prise en compte globale des problématiques de motivation des téléconseillers est à la clé du succès de ces opérations, dont le taux moyen d'atteinte des objectifs a avoisiné les 115% en 2008. I. C.

Repères
EDF

Activité
Fournisseur d'énergie
CA 2008
64,3 milliards d'euros
Effectif (monde)
158 640 salariés
Force de vente (France)
6000 téléconseillers

Commerciaux grands comptes: associez-les à la conception du concours

Pour faire adhérer les vendeurs grands comptes à un système d'évaluation, il faut veiller à leur confier une partie de son élaboration. Tout en prenant en compte toute la complexité de leur action.

Une prime de 150, 250 ou 500 e à la signature d'un, deux ou trois contrats, en fonction de la marge réalisée et de la qualité du contrat... Tel est le régime des délégués commerciaux grands comptes de Würth pour 2009. La mécanique de motivation est simple. La prime, directe. Le système fonctionne parfaitement. Peut-être parce que les grands comptes ont participé à son élaboration. Pascal Tussing, responsable de la cellule grands comptes MIM (métallurgie, installateurs, maintenance) de Würth a, en effet, sondé au préalable son responsable d'équipe sur les critères à retenir. Cette démarche est intéressante car elle implique en amont les commerciaux grands comptes, forcément expérimentés et aguerris, et favorise leur adhésion. «Il faut les consulter dès le départ, car les vendeurs seniors se sentent souvent peu concernés parles systèmes de motivation classiques, constate Roland Deponge, dirigeant de l'agence de motivation Coup de Poing. Il s'agit de leur confier une partie du projet pour qu'ils conçoivent eux-mêmes la façon de motiver leurs équipes.» Vous pouvez ainsi créer un groupe pilote de deux ou trois vendeurs grands comptes que vous sonderez pour identifier, par exemple, les critères qui les motiveraient. Une fois ce groupe constitué, choisissez la durée du cycle de vente et adaptez le challenge en conséquence. Si le cycle de négociation est long, fixez des étapes pour féliciter les commerciaux à mi-parcours.

Un challenge simple impose souvent des objectifs calculés à partir du chiffre d'affaires et de la marge dégagée. Mais nombre d'experts conseillent d'opter pour des axes plus qualitatifs comme la façon de mener son équipe projet. Les vendeurs grands comptes s'appuyant sur des services connexes dans l'entreprise (logistique, marketing...), vous pouvez les évaluer sur leur capacité à fédérer cette équipe disparate qui doit assurer le succès de la négociation.

Multiplier les critères d'évaluation

Vous pouvez aussi les juger sur le référencement de la marque dans un ou plusieurs secteurs d'activité, sur l'accroissement d'un portefeuille clients, etc. «N'hésitez pas à multiplier les critères d'évaluation car les commerciaux grands comptes sont en permanence confrontés à des situations complexes, conseille Roland Deponge. Ces différents points refléteront mieux tous les talents dont ils doivent faire preuve pour gagner un contrat.» Jérôme Blanchon, patron de la Business Unit Conseil au sein de l'agence de motivation Loyaltouch recommande de donner à ces vendeurs une obligation de résultats mais aussi de moyens. «Il est difficile de doser des critères tels que l'écoute d'un client alors qu'il est aisé déjuger des moyens déployés par le commercial pour être à l'écoute de ses clients», note l'expert.

Si vos commerciaux grands comptes ne sont, en général, pas logés à la même enseigne que leurs homologues du terrain ou de la télévente, attention à ne pas créer une fracture avec le reste de la force de vente, notamment concernant les dotations. Etablir une échelle dans les récompenses est nécessaire, mais les différences ne doivent pas être trop grandes. De même, il est important de bien cibler les dotations. Ainsi, offrir un service de conciergerie ou un costume sur mesure à vos commerciaux grands comptes sera plus impactant qu'un écran plasma ou un voyage, qui sont plus adaptés aux forces de vente terrain.

Pour d'autres experts, la récompense s'inscrit dans la reconnaissance. Plus qu'un chèque-cadeau, le commercial grands comptes attend d'abord une reconnaissance de son travail de la part de direction générale. Un merci ou un bravo exprimés dans une lettre interne, lors d'un séminaire ou une réunion, importent beaucoup à ses yeux. Oodrive, un éditeur de logiciels, organise même des challenges sans dotation pour les grands comptes! «Nous privilégions l'efficacité et la cohésion de l'équipe dans une conjoncture de croissance forte de l'entreprise», justifie Guillaume Body-Lawson, responsable marketing et communication d'Oodrive. Voilà pourquoi une équipe gagnante a bénéficié d'un «service confort», en l'occurrence un petit déjeuner offert chaque matin pendant un mois et un distributeur de boissons. «Un lot collectif est fondamental pour un commercial travaillant en mode projet», insiste Roland Deponge.

Enfin, il est possible de mettre de la couleur et de choisir une thématique mais de manière moins affirmée que pour des vendeurs terrain. La mise en scène touchera plus la qualité de l'interface web, la plaquette de présentation des critères ou les slides de présentation. Car la notion de reconnaissance entre aussi dans le «packaging» de l'opération. Mettez donc en scène le lancement et la fin du challenge pour que vos collaborateurs se sentent valorisés de participer à une telle aventure.

Isabelle de Chauliac

CAS PRATIQUE: Nextira One organise une opération coup-de-poing pour «sauver» l'année 2008!

Pour atteindre ses objectifs annuels, Nextira One a monté une action de choc qui a permis au fournisseur de solutions télécoms pour les entreprises de boucler son année en beauté.

Sécuriser son chiffre d'affaires. Tel était l'objectif de Nextira One pour 2008. Le fournisseur de solutions de télécoms pour les entreprises était, en effet, confronté à de graves difficultés. «La fin de l'année 2008 s'annonçait tendue. Il nous fallait frapper un grand coup pour que le dernier trimestre ne soit pas catastrophique et aider nos vendeurs grands comptes à boucler l'exercice en touchant leurs primes sur objectifs», témoigne Antoine Watissée, directeur Grands Comptes Ile-de-France de Nextira One. Pour assister les 86 commerciaux de cette cellule, l'industriel a donc organisé un challenge, avec, comme maître mot, la simplicité. «Dans une période difficile, le commercial doit vite comprendre l'opération pro posée pour entrer tout de suite dans le vif du sujet.» Chaque vendeur disposait donc, à compter du 20 septembre dernier, d'un objectif à réaliser de 50 000 e par affaire conclue. S'il l'atteignait, il touchait alors une prime de 1% du montant de la commande (il devait facturer les commandes en question avant le 15 décembre). «Un tel système de prime, simple, est lisible pour les vendeurs qui réalisent tout de suite leur gain potentiel. Faire gagner un voyage, en revanche, revient à proposer une récompense moins tangible et donc moins motivante en période de crise.»

Un coup de pouce de la direction

Pour ce faire, la direction commerciale a veillé à leur donner les moyens de réaliser leur mission. Ainsi, pour les aider à facturer avant la fin de l'exercice, les vendeurs pouvaient proposer à leurs clients de boucler immédiatement la partie du contrat concernant la prestation en matériel et traiter, dans un second temps, la partie services. Pour Antoine Watissée, il s'agissait de conseiller aux collaborateurs «de mieux lotir leurs commandes». Résultats: 4,1 Me de contrats engrangés en deux mois, soit 20% du chiffre d'affaires annuel et 18 gagnants. Après deux mois difficiles, l'entreprise a ainsi pu rattraper son retard et revendique même une croissance de ses résultats en décembre, comparée à la même période en 2007.

Ce challenge constitue une première pour l'entreprise, en termes d'objectifs et de critères. Nextira One se fondait jusqu'alors sur des éléments qualitatifs: recherche d'une référence dans un secteur d'activité donné, organisation d'un rendez-vous entre le Daf d'une entreprise du CAC 40 et celui de Nextira One, etc. «Nous innovons en permanence et n'élaborons jamais deux fois de suite la même opération», précise Antoine Watissée, et ce afin de surprendre à chaque fois. En revanche, la surprise ne réside pas dans l'habillage du challenge. La sobriété est toujours de mise. Les 20 managers commerciaux se sont chargés de lancer l'opération au sein de leurs équipes et l'ont ensuite animée au jour le jour. «Nous nous focalisons sur l'objectif et les moyens pour y parvenir. Inutile d'en faire plus», tranche le manager. I. C.

Repères
Nextira One

Activité
Spécialiste des services de communication pour les entreprises
CA France 2008
340 millions d'euros
Effectif France
1 600 salariés
Force de vente
249 commerciaux

Pour vos revendeurs, imaginez des campagnes simples inscrites dans la durée

Pour doper la motivation des commerciaux de vos distributeurs et installer un système de motivation en profondeur, il convient d'instaurer un dispositif s'inscrivant dans la durée et de nouer de vrais partenariats.

Ils vendent une kyrielle de produits et souvent, même, ceux de vos concurrents. Il s'agit aussi bien de petits points de vente indépendants que de grands réseaux nationaux structurés... Voilà souvent à quoi ressemble le réseau de distribution indirecte d'une entreprise. Parvenir à motiver durablement et efficacement les commerciaux de ces revendeurs n'est pas chose aisée. Pour débuter, il vous faut cibler leurs attentes afin d'initier le challenge qui fera mouche et vous démarquera de vos concurrents, le tout, sans céder au chantage. Car avec un réseau de vente indirect, l'usage de la diplomatie s'impose.

Réveillez votre partenariat avec un challenge

Pierrick Briand, président de l'agence Rhinos, spécialisée dans l'incentive des réseaux, conseille pour commencer de ne pas déconnecter le challenge d'un dispositif d'animation de fond. «En inscrivant vos challenges dans une relation à long terme, le réseau réagit bien plus vite quand on lui lance un défi», assure-t-il. Le fabricant de chaudières Saunier Duval a ainsi conçu avec l'agence Le Caméléon un programme relationnel à l'année avec ses distributeurs dont la renommée assure l'efficacité des challenges périodiques. «Le programme est connu et identifié par les artisans qui ne sont donc pas surpris lorsqu'on lance un challenge ponctuel. Comme Saunier Duval connaît bien ses revendeurs, nous pouvons monter des incentives du jour au lendemain», constate Rémi Villebrun, consultant associé de l'agence Le Caméléon, en charge de ce client.

Impliquez-les dans la conception des challenges

Pour installer cette relation à long terme, il convient de vous assurer le concours des managers commerciaux chez vos distributeurs. Pour cela, motivez-les parallèlement à leurs vendeurs. Les premiers étant challengés sur la participation des seconds. Offrez-leur ensuite de s'impliquer dans les prémices du challenge. Mettez sur pied des réunions préparatoires, avec les directions de région, organisez des tables rondes, ou envoyez-leur un questionnaire pour leur demander des idées pour cet événement. «Ces rencontres permettront de lister les principaux freins de vos revendeurs et de mieux cibler leurs attentes en termes de motivation», justifie Géraldine Guillot, responsable marketing de l'agence de motivation Data Gest. Elle insiste sur l'importance d'effectuer une étude préliminaire à la conception du challenge, aussi incontournable, selon elle, qu'une étude de marché en amont d'un lancement de produit. La société Astra, par exemple, opérateur de satellites dans le domaine de la télévision a décidé, en écoutant les revendeurs et installateurs antennistes, de segmenter ces derniers en cinq zones géographiques afin de les animer en fonction de leur potentiel de ventes. «Il s'agit d'instaurer de l'équité aussi bien dans la mécanique que dans les dotations», justifie Arié Botbol, directeur associé de l'agence de motivation Comme un Lion, qui a monté un challenge pour l'opérateur.

A chacun sa mécanique

Côté mécanique, la simplicité s'avère le maître mot d'un challenge revendeurs. La mécanique «une vente, un point» semble, toujours, la plus efficace. Céline Brousse, consultante associée de l'agence de motivation Le Caméléon, tempère néanmoins cette prise de position: «Pour diminuer la distance avec les commerciaux de votre réseau, créez une stratégie de labellisation et de certification. Vous connaîtrez ainsi le niveau de forces de vente de votre réseau et pourrez dédier une mécanique spécifique à chaque niveau.» En connaissant mieux les commerciaux de vos revendeurs, il est possible de créer un système de motivation sur mesure. Le constructeur automobile Ford n'a ainsi pas hésité à pondérer son système de points afin d'intégrer petites et grosses concessions, bons et moins bons commerciaux. Les concessions engrangeaient des points aussi bien sur l'augmentation de leur volume de ventes, que sur leur progression des ventes à l'année.

Pour aider vos revendeurs à réaliser leurs objectifs que vous fixerez avec eux, concevez des outils d'aide à la vente dans le dispositif d'incentive. Une offre de comarketing avec des modèles de courriers commerciaux ou des campagnes de détection de leads les mettra en confiance. «L'industriel se positionne alors comme un partenaire dans la dynamique commerciale qu'il instaure. On passe de l'incentive «carotte«à une démarche commune pour doper le chiffre d'affaires de la marque et de son revendeur», insiste Arié Botbol. Enfin, mêlez objectifs quantitatifs et qualitatifs. «Les premiers ne se suffisent pas à eux seuls. Les commerciaux reçoivent déjà une commission sur leurs ventes. Pour que le challenge ait un impact suffisant, vous devez aussi récompenser leur attitude», assure la responsable marketing de Data-Gest. Parmi les objectifs qualitatifs, incitez, par exemple, les commerciaux indirects à respecter vos protocoles de vente. Le challenge peut aussi toucher à la constitution d'une base de données clients fiable...

Saunier Duval a mis au point un programme d'incentive récurrent pour ses revendeurs.

Saunier Duval a mis au point un programme d'incentive récurrent pour ses revendeurs.

Quant au choix de ne motiver que les 20% des revendeurs les plus rémunérateurs, comme le font certaines entreprises... «Ce calcul qui consiste à faire des économies en faisant l'impasse sur une partie de son réseau n'est pas bon, assure Pierrick Briand, de l'agence Rhinos. Le retour sur investissement sera sûrement bien meilleur si l'ensemble des commerciaux du réseau passe de un à trois contrats.» Dès lors, comment faire lorsque l'on manque de moyens pour animer l'ensemble de son réseau? «Pourquoi ne pas vous associer avec d'autres fournisseurs, non-concurrents, de vos revendeurs pour financer un challenge pour l'ensemble des revendeurs?», suggère Pierrick Briand. Un fabricant de pneus peut ainsi effectuer un challenge avec un organisme de crédit, ou un pétrolier, tous fournisseurs du réseau de concessions automobiles. C'est une façon d'optimiser votre action en intégrant la notion de rentabilité. Isabelle de Chauliac

CAS PRATIQUE: Chez MMA, les agences animent leurs vendeurs en toute liberté

Afin de respecter l'indépendance de son réseau d'agents commerciaux, MMA a créé un outil d'incentive en ligne. Ainsi, les collaborateurs des agences définissent eux-mêmes leurs challenges.

«Nous avons trouvé le bon outil!» Combien de directions commerciales peuvent ainsi se targuer d'avoir un dispositif d'incentive de leurs revendeurs satisfaisant l'ensemble du réseau et ce, depuis plusieurs années? Si Cécile Bouland, en charge de la dynamique commerciale au sein de la direction des ventes de MMA ne cache pas son enthousiasme, c'est que 65% du réseau réagit à chaque nouvelle période de défis qu'elle leur lance. «Les agents disposent d'une vraie maturité dans l'animation. Le système n'est pas remis en question, car nous leur laissons une grande autonomie dans l'organisation de leurs challenges.» Exemple de cette latitude dont le réseau use facilement, Christophe Mader, patron d'une agence commerciale MMA à La Rochelle n'hésite pas à lancer des défis à ses collaborateurs sur les produits d'assurance spécifiquement liés à la plaisance. Une famille de produits qui n'est pas une priorité pour la direction nationale. Le fondement du dispositif conçu par l'agence Rhinos, spécialiste de l'animation de réseau, est ainsi construit sur l'autonomie laissée au réseau en termes de challenge commercial. «L'agent MMA est indépendant. Cette caractéristique est fondamentale dans sa façon de percevoir et de réagir à un challenge commercial», ponctue Cécile Bouland qui a travaillé avec l'agence Rhinos pour concevoir le dispositif.

Un concours de vente contre soi-même

Cette stratégie d'autonomie et de flexibilité s'illustre par le principe du «défi» mis en place pour le réseau. Soit un concours de vente contre... soi-même! S'il ne remporte pas ce défi, il ne pourra pas s'offrir les lots auxquels il pouvait prétendre. Les commerciaux engrangent, en effet, des points d'année en année, qu'ils convertissent en dotations quand ils le souhaitent. «Grâce à ce système, chacun puise des ressources souvent inexplorées pour venir à bout de son défi», assure Christophe Mader. Car les commerciaux se battent pour faire mieux que leurs résultats antérieurs et donc s'améliorer en permanence. «Il y a, par ailleurs, des challenges collectifs, mais les défis, eux, concernent chaque agence, indépendamment les unes des autres, c'est au choix de l'agent», ajoute Cécile Bouland. L'autonomie de chaque agence s'illustre donc d'abord dans la définition des objectifs avec chacun des collaborateurs. Aucun défi ne ressemble à l'autre. Mais l'agence dispose de toute la latitude nécessaire concernant le choix des produits à pousser sur une période donnée, en suivant, ou non, les directives de l'assureur. «Ils ont en effet le choix parmi une liste de défis possibles», précise Cécile Bouland. MMA investit alors aux côtés de son agent quand la nature du défi correspond à sa stratégie commerciale. «Nous poussons un défi plus qu'un autre lorsqu'il entre dans nos actions prioritaires du moment», explique la porte-parole de MMA. Seule figure imposée: les périodes de challenges suivent l'actualité de MMA et ont lieu à cinq reprises dans l'année, dans le cadre de campagnes médias et hors média. Sur une fenêtre de quelques jours, les collaborateurs entrent alors la nature de leur défi sur l'interface web, puis se lancent dans sa réalisation, en entrant leurs résultats sur l'outil intranet. Les 1 200 agences sont donc ensemble sur la même grille de départ même si elles ne relèvent pas toutes les mêmes défis. «Tout en leur offrant une grande autonomie, nous maîtrisons ainsi parfaitement le dispositif.»

Si MMA n'est pas en mesure de chiffrer l'impact commercial de ces seuls challenges à l'échelle nationale, «nous remarquons les agents qui boostent leurs ventes grâce aux défis», atteste Cécile Bouland. Et cette liberté laissée au réseau permet à certaines agences de motiver leurs collaborateurs, ce qu'elles ne faisaient pas jusqu'alors. I. C.

Repères
MMA

Activité
Assurance des particuliers, des professionnels et des entreprises
CA 2007
5,7 milliards d'euros
Effectif
16 000 salariés
Force de vente
6 000 commerciaux