Mon compte Devenir membre Newsletters

Aborder la “révolution CRM” : Les quatre piliers de la gestion de la relation client

Publié le par

Dopée par les nouvelles technologies, la gestion de la relation client suscite les projets. Ils ne se conçoivent que dans la globalité et dans la durée. Et nécessitent, pour bien tenir la route, de commencer par des fondations solides. Connaissance, segmentation et étude de la valeur, approche commerciale et service constituent quatre piliers. Une série d’outils, du datawarehouse aux solutions des centres d’appels et à internet, viennent conforter cette approche. Management de la relation client”. Cette expression, que l’on surprend sur toutes les lèvres, met l’eau à la bouche des directions commerciales. Cette nouvelle quête du Graal version an 2000 démarre par la connaissance (que l’entreprise souhaite désormais intime) de ses clients, et perdure jusqu’à la notion de service, qui voit sa cote grandement monter au sein de tous les marchés. Le développement du marketing relationnel, voire de la relation personnalisée et à l’extrême individualisée (qui devient alors one to one), passe par un premier outil : la mise en place de bases de données riches et puissantes. À une condition : que ces bases soient orientées clients, et non plus produits. Dans ce cadre nouveau, les forces de vente doivent absolument reconstruire leur place, qui passe bien souvent par une redéfinition de leurs missions vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Heureusement, pour mener à bien ces projets, l’entreprise a à sa disposition de nombreux outils, certes coûteux, mais qui doivent lui permettre à la fois de cerner ses clients et d’affecter les moyens humains et marketing.Enfin, selon Arthur Andersen, les services consommateurs, qui voient leurs effectifs s’étoffer, découvrent également l’élargissement de leurs missions, pour sortir de la seule gestion des réclamations. Le téléphone est devenu le principal média de contact, devant le courrier. Et l’on commence à discerner les effets de l’ouverture au monde internet : plus de la moitié des entreprises interrogées par Arthur Andersen ont inauguré un site internet dans les dix-huit derniers mois afin de favoriser la relation avec les consommateurs-clients. Sommaire 1. La connaissance des clients Le mass market agonise. La réussite passe par la connaissance non seulement des actes, mais aussi du comportement et des motivations des clients. Les entreprises en ont rarement une vue globale. Pour en obtenir un portrait le plus fin et le plus évolutif possible, il faut mettre en place une base de données et un système décisionnel afin d’en extraire les informations qui aideront à piloter les actions commerciales. 2.La “valeur” du client Êtes-vous bien sûr de savoir qui sont vos meilleurs clients ? “Le client, c’est l’actif de l’entreprise. Aujourd’hui, les sociétés veulent être capables de connaître suffisamment bien leur clientèle pour tirer profit de leurs investissements et elles veulent connaître la valeur à long terme de leurs clients”, remarque Jacques Habib, associé d’Andersen Consulting, en charge de la qualité de la relation client. Avant d’investir dans de coûteux programmes de fidélité, ou de réduire le nombre de visites clients de vos commerciaux, pensez-y ! 3. L’approche commerciale Les forces de vente doivent trouver leur place dans l’approche commerciale, entre internet et la télévente. Mais pour le commercial, la “révolution CRM” se traduit déjà, grâce aux nouvelles technologies, dans toutes les phases de sa relation avec le client : en amont avec un meilleur ciblage et une meilleure préparation à la vente, comme lors du face à face avec le client grâce à des outils d’aide à la vente. Ce qui signifie une évolution des compétences pour intégrer l’utilisation des nouvelles technologies, et de nouvelles méthodes de travail. 4. La dimension du service Pour prolonger la relation au-delà de l’acte d’achat, l’offre s’accompagne d’un ensemble de services fidélisants de plus en plus personnalisés. Et ce, depuis la crise des années 90 : sous l’effet des restrictions budgétai

Le client, ce grand inconnu Les commerciaux connaissent certes leurs clients, mais n’en ont pas une vue globale. Pour obtenir le portrait le plus fin et le plus évolutif possible, il faut mettre en place une base de données et un système décisionnel afin d’en extraire les bonnes informations. De moins en moins cher, cela peut rapporter gros… Placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise apparaît aujourd’hui comme un souci constant des directions commerciales et marketing. Énoncée comme un théorème qui doit faire de l’entreprise une société performante et dynamique, la stratégie de gestion de la relation client (ou CRM pour customer relationship management) ne relève cependant pas de l’évidence. Car, avant de se lancer dans une telle stratégie, il est indispensable de bien connaître ses clients. Un processus qui passe par la mise en place d’une base de données centralisée de l’entreprise, et par un système permettant de la gérer et d’en extraire des conclusions qui favoriseront la prise de décision. Car avant même de construire sa base de données, il est indispensable de s’interroger sur la notion de client dans son entreprise. Qu’est-ce qu’un client pour moi ? Une personne physique, un ménage, les sièges sociaux d’une société ou les filiales, un magasin ou un chef de rayon ? Comment définir un “bon” et un “mauvais” client, etc. Et cela peut s’avérer plus compliqué qu’il n’y paraît au premier abord : un même client peut avoir plusieurs comptes de facturation, plusieurs adresses, un même foyer grand public peut aussi avoir les noms des deux conjoints, etc. Le who’s who du client Ce n’est que dès le moment où ces questions auront des réponses que l’on pourra envisager la mise en place d’une base de données. “Toutes les entreprises possèdent déjà des données sur leurs clients, explique Philippe Jaoui, directeur marketing chez Experian. Elles sont à divers niveaux : certaines sont relatives à la comptabilité, d’autres à la facturation ou au service commercial. Installer une base de données, c’est récupérer, structurer et centraliser toutes ces informations selon des critères définis par les besoins de l’entreprise (l’âge, le niveau de revenu, les produits achetés par le client, la saisonnalité des commandes, etc.).” Structurer sa base suppose aussi d’avoir au préalable véritablement travaillé sur la notion de client : c’est ici qu’il faudra par exemple dédupliquer les informations si une seule et même entreprise cliente possède plusieurs comptes de facturation. La connaissance du client passe de plus en plus souvent par une foule d’autres informations qu’il faut aller chercher et acheter dans d’autres bases de données déjà constituées : il peut, par exemple, être utile de posséder les bilans des entreprises clientes, de trouver des prospects grâce à des achats de fichier ou de savoir si vos clients risquent d’être démarchés par l’un de vos concurrents dans telle zone grâce à des cartes géographiques. “Aujourd’hui, quand on parle de connaissance client, explique Philippe Coup-Jambet, pdg d’Intelligent Sales Objects, il faut être alimenté en informations vivantes et utiles, que les données soient le plus large possible.”De telles exigences expliquent que la problématique des bases de données peut être “de très simple à très compliquée selon les informations qu’on veut y mettre”, affirme Philippe Jaoui. La mise en place d’une mégabase sera très complexe, par exemple pour un distributeur qui veut conserver au jour le jour une trace de tous les produits achetés par le client. Cela fait appel à des machines, des technologies et des systèmes spécifiques. Donc les coûts peuvent être décuplés.” Ces mégabases restent toutefois relativement exceptionnelles. Définir des “vues client“ Néanmoins, dans tous les cas, la principale difficulté est très clairement de définir le contenu de la base. Faut-il prendre toutes les informations que possède l’entreprise et les dupliquer dans la base ? “Non, surtout pas !”, lance Fouad Sassine, responsable de la Business Intelligence au cabinet conseil Valoris. Il convient impérativement d’être sélectif, sinon on est noyé sous des tonnes d’informations et il faut être attentif à structurer sa base de données selon les besoins récurrents des utilisateurs.” C’est ce que Philippe Jaoui définit par le principe des “vues client” (cf. encadré p.40). “Une BDD doit offrir plusieurs vues du client, différentes selon les utilisateurs. Ce sont en fait des images transversales de la base pour une application donnée. On peut imaginer créer une vue par produit destinée aux services logistiques et marketing, ou une vue "risque" en fonction des garanties données par le client destinée au service commercial, etc.” Car il ne faut pas oublier que la base de données aura de multiples utilisations et que tous les services de l’entreprise doivent pouvoir aller y piocher les informations qui les intéressent. D’où l’importance d’associer en permanence les principaux futurs utilisateurs lors de la construction de la base : “Il faut les consulter en amont, explique Fouad Sassine, pour ne surtout pas faire un projet technique ni "informaticien".” Car même si les commerciaux ne vont pas aller directement interroger eux-mêmes la BDD, les informations qui leur parviennent au final doivent être celles dont ils ont besoin. Calculer des modèles C’est pourquoi, après avoir installé sa base, il faut mettre en place les systèmes qui permettront de l’exploiter au mieux, d’en extraire les bonnes informations : c’est la phase de modélisation ou encore de datamining. Pour Philippe Jaoui, “on va calculer des modèles de sensibilité au prix, à la concurrence, des modèles de fidélité ou de besoins marketing.” Grosso modo, on va élaborer un modèle mathématique permettant de calculer un taux de fidélité, une résistance aux nouveaux produits, etc. “Par exemple, en téléphonie mobile, on interrogera sa BDD pour savoir si monsieur Untel ne risque pas d’aller à la concurrence, savoir quels produits on pourrait lui proposer, etc.” C’est par exemple ce que propose Churn Management Solution, un progiciel d’aide à la décision de SAS Institute, l’un des plus grands acteurs du décisionnel : destiné aux entreprises de télécommunications, il permet d’anticiper les départs potentiels des clients, mais aussi de déclencher les actions commerciales appropriées afin de les retenir. Chez Deutsche Telekom, on affirme ainsi que cette solution a permis d’identifier 30 % de plus de clients susceptibles d’aller à la concurrence. Cette étape de datamining est donc essentielle, mais ce ne sont pas les commerciaux qui vont s’en charger. “Ce sont des statisticiens, des mathématiciens qui s’en occupent, car c’est extrêmement technique. De nombreux outils existent pour le faire (SAS, Business Objects, etc.). C’est une question d’hommes parce que cela nécessite des compétences particulières.” Le bon message au bon moment ne fois ces informations extraites de la BDD, on arrive à l’étape qui constitue la finalité de la mise en place d’un tel système : l’aide à la prise de décision. On traite les résultats obtenus lors de la phase de datamining en fonction de la stratégie de l’entreprise pour définir un angle d’attaque de chaque client. Exemple : une banque veut vendre plus de crédits. Elle va interroger sa base de données et voir quels clients elle peut démarcher selon différents critères. Si elle a pour objectif de conquérir des parts de marché, peut-être va-t-elle choisir d’ignorer dans une certaine mesure les facteurs de risque. Autrement dit, proposer du crédit à des clients dont les revenus ne sont peut-être pas tout à fait suffisants. Ce travail-là ne concerne pas non plus les commerciaux : ce sont les directions commerciales et marketing qui prennent les décisions et les répercutent ensuite aux forces de vente chargées de les mettre en application. Cette étape décisionnelle sera facilitée par des progiciels structurants (comme Experian ou Marketic One). Cette dernière propose par exemple aux grandes entreprises une solution d’automatisation du marketing. Un progiciel basé sur trois grands principes utilisant les bases de données : connaître tous ses clients et tout connaître de ses clients, donner aux directions des outils de ciblage et de gestion de campagne, organiser et rendre cohérents tous les contacts avec les clients. “En un mot, résume Didier Perraudin, le directeur commercial de Marketic One, il s’agit d’envoyer le bon message au bon client par le bon canal au bon moment, ce qui est le but même de tout système décisionnel.” Chez MicroStrategy, autre éditeur de logiciels décisionnels, on pousse cette idée à l’extrême : la société vient de sortir une solution permettant d’alerter directement le client et ce, par un message vocal personnalisé qu’il reçoit par exemple sur son téléphone portable lui annonçant une offre promotionnelle en fonction de ce que l’on connaît déjà de ses habitudes d’achat ! L’idée est donc d’optimiser les contacts avec le client, d’avoir des relations avec eux par les mêmes canaux et les mêmes outils, mais un peu moins de contacts, plus cohérents et donc plus efficaces. Les commerciaux passent à l’action C’est ensuite, et ensuite seulement, que les forces de vente interviennent dans ce dispositif, lors de la phase d’action proprement dite. Les commerciaux vont voir remonter sur leur écran d’ordinateur des informations structurées avec, d’un côté, des données sur le client et, à côté, des informations sur la stratégie à adopter avec ce client. Imaginons un commercial qui doit rendre visite à un client le lendemain : pour préparer sa vente, il se connecte au siège de son entreprise via un intranet, par exemple, et grâce aux informations qu’il voit apparaître sur son écran, il possède tous les éléments pour préparer sa vente en connaissance de cause. “Plus on va vers des forces de vente non qualifiées, plus c’est pertinent, parce que l’on peut imaginer que les commerciaux voient apparaître sur leurs écrans des directives très précises pour mener à bien leurs ventes”, explique Philippe Jaoui. C’est un excellent système par exemple pour des forces de vente qui opèrent par téléphone ou bien encore pour des sites internet où il n’y a aucun commercial. “Mais ce n’est pas la seule application des bases de données pour les forces de vente. On peut en effet également imaginer que, chez le client, le commercial interroge directement la base de données pour obtenir les caractéristiques techniques de tel ou tel produit, savoir s’il est en stock ou montrer au client des comparatifs ou des études qui viendront enrichir sa vente.” Autant d’applications qui ne sont pas directement liées à la connaissance du client, mais qui font appel aux technologies déployées lors de la mise en place de la base de données et qui constituent de précieuses aides à la vente. Enfin, dans le dispositif décisionnel, les commerciaux jouent un rôle essentiel en alimentant la base de données de toutes les informations récoltées sur le terrain : depuis leurs chambres d’hôtel par exemple, ils font remonter leurs portefeuilles d’affaires en temps réel, en entrant les commandes sur leur ordinateur, en précisant les demandes éventuelles du client, ses caractéristiques de paiement. Et la boucle est bouclée : le commercial qui est l’utilisateur final de la base de données en est aussi l’un des principaux pourvoyeurs d’informations vivantes et fraîches. Quels sont les apports du web ? Il n’y a plus besoin de convaincre les entreprises de l’utilité de tels outils et le web leur confère une dimension encore plus intéressante. Internet apparaît comme un formidable moyen de mieux satisfaire ses clients : de plus en plus de solutions CRM (comme celle de l’éditeur Amyyon, par exemple) proposent des pages personnalisées pour les clients et fournisseurs. Lorsque l’un d’entre eux se connecte, il tombe sur sa propre page et peut voir l’état de sa commande, obtenir des informations personnalisées en fonction de ses centres d’intérêt et même effectuer une demande de renseignement via un e-mail. Le vieux rêve du commerce totalement personnalisé B to B (business to business) ou B to C (business to consumer) est ici à portée de clavier ! Dans ces conditions, les bases de données et le décisionnel pourraient connaître un véritable boom dans les prochaines années, d’autant que les professionnels du marché étudient des solutions pour réduire encore les coûts. Intelligent Sales Object, par exemple, propose de payer ces systèmes à la location sur internet en fonction du temps passé à les utiliser. “Cela existe déjà aux États-Unis et connaît un grand succès”, explique Philippe Coup-Jambet. Pour le client, ces solutions "allégées" sont faciles et rapides à mettre en œuvre, le ticket d’entrée est moins fort parce qu’il est payé au temps passé, et en fonction du nombre d’utilisateurs.” Là encore, internet devrait donc jouer un rôle de levier, en offrant à la fois de la location de progiciels décisionnels et même de l’achat de bases de données externes. Au final, le client devrait être de mieux en mieux connu et donc de mieux en mieux servi. Le client vaut de l’or Pour déterminer la valeur de ses clients en segmentant avec justesse son portefeuille, définir rentabilité et potentiel, il faut s’engager dans une relation personnalisée. Êtes-vous bien sûr de savoir qui sont vos clients ? Peu d’entreprises s’avancent à répondre par l’affirmative. Tout le monde dispose bien sûr d’un fichier clientèle, de données sur le montant des achats réalisés et sur le nombre de produits acquis. Mais la connaissance fine du client est encore à travailler. “Le client, c’est l’actif de l’entreprise. Aujourd’hui, les sociétés qui nous consultent expriment deux attentes : elles veulent être capables de connaître suffisamment bien leur clientèle pour tirer profit de leurs investissements et elles veulent connaître la valeur à long terme de leurs clients”, remarque Jacques Habib, associé d’Andersen Consulting, en charge de la qualité de la relation client. Les différents critères de la rentabilité Apprendre à segmenter sa clientèle en fonction de sa valeur n’est pas un simple effet de mode. Le contexte concurrentiel, la multiplication des points de contacts client avec le développement des centres d’appels et des sites internet obligent à concevoir une relation de plus en plus personnalisée avec chaque type de client. Pour savoir ce que chacun “rapporte” à l’entreprise, il faut croiser plusieurs critères. “Il faut mesurer trois données. Tout d’abord, la part de marché chez le client : dans ma catégorie de produits, quelle part mon entreprise représente auprès de ce client ? Ensuite, il faut prendre en compte la durée de vie du client et son taux d’équipement. Et enfin, il faut définir son coût, c’est-à-dire quel est le niveau d’actions marketing et commerciales que vous réalisez auprès de lui”, explique Jacques Habib. Évaluer le potentiel Le calcul du potentiel du client, de sa durée de vie et de la marge réalisée sur les actions commerciales qui lui sont destinées, permet de projeter à long terme sa relation avec lui. Ainsi, si un client étudiant s’avère très peu rentable pour une entreprise, à cause de son pouvoir d’achat faible, son potentiel n’est pas à négliger, car demain il entrera dans la vie active. “L’essentiel est d’identifier la situation unique de chacun, remarque Frédéric Jurain, senior principal du cabinet eLoyalty. C’est-à-dire de prendre en compte la valeur et le potentiel du client, mais aussi de replacer ces critères dans le contexte de la transaction commerciale. Un changement de situation personnelle, comme un mariage par exemple, joue certainement sur le comportement d’achat de vos clients.” Toutes ces indications permettent de prévoir la montée en gamme du client ou encore d’envisager la vente de produits associés. Interconnecter les données “On rencontre deux démarches, explique Renaud Finaz de Villaine, directeur de la communication et du capital intellectuel de Valoris. Soit on travaille en one to one, en direct avec chaque client, soit on définit des clusters, en fonction de profils de clientèle. Par exemple, sur un million de clients, on en identifie 100 000. Grâce à une centralisation des informations, on dégage leur valeur. Ce qui va permettre ensuite de travailler à partir d’une base de données orientée cette fois-ci clients et non produits, où seront enregistrés le relationnel et l’événementiel du client.” La base de toute démarche de valorisation de sa clientèle est ainsi de retravailler son système d’information, en l’alimentant de nouvelles données, remontées de tous les points de contacts avec le client. Mais aussi en instaurant de nouvelles règles d’analyse de ces données. “Les systèmes de gestion prévoient des axes produits mais pas d’axes par client”, remarque Maryam Ipaktchi, partner de CSC Peat Marwick. L’entreprise manque ainsi d’informations relationnelles sur sa clientèle. Le datamining et la mise en place d’un entrepôt de données associé à un système décisionnel adapté sont de bonnes pistes de départ pour croiser les informations et enrichir sa connaissance client. Le but étant d’interconnecter toutes les données au sein d’un système CRM (customer relationship management). De la difficulté des estimations Cet apprentissage de la segmentation ne se fait pas bien sûr du jour au lendemain. Y arriver demande de nombreux investissements, techniques et humains. “L’objectif, c’est de mettre en place une autre vision du client. Désormais, toute l’entreprise va graviter autour de lui. C’est aussi sur le terrain que ça se passe, ce n’est pas la seule affaire du marketing, rappelle François Mauré, directeur chez Eurogroup, le pôle conseil de Mazars. J’ai travaillé pour une banque qui disposait d’informations squelettiques sur sa clientèle, des données uniquement signalétiques, comme la date de naissance, la situation familiale ou le type de travail. Ils ont embauché 5 000 étudiants pour faire la mise à jour de leurs données. Mais il a fallu les convaincre de concevoir l’opération sur le long terme. En sachant que la perte de clientèle s’élevait à 25 % par an, ils s’engageaient, sinon, à perdre toutes leurs informations en quatre ans.” Plus les données seront pertinentes au départ, plus les équipes terrain seront sensibilisées à l’intérêt de les recueillir, plus les analyses seront réalisées avec finesse, et plus il sera facile de décider des bons investissements sur chaque client. La rentabilité sera alors plus facile à estimer. Car la difficulté provient souvent de savoir doser concrètement investissements et profils de clientèle. “Prenons l’exemple des clients affaires d’une compagnie aérienne, propose Maryam Ipaktchi, de CSC Peat Marwick. On peut se demander si ce type de clients est vraiment rentable pour la société, car il demande des investissements supplémentaires en terme de services. Mais on peut aussi se poser la question de savoir si les actions de communication engagées auprès de cette cible la rendent plus rentable.” À chacun sa démarche La volonté de l’entreprise à optimiser sa connaissance client dépend de sa situation. “L’entreprise compte trois leviers importants : l’excellence opérationnelle, l’innovation et l’intimité client. Les techniques de segmentation sont plus matures quand la pondération est moindre sur les deux premiers leviers”, remarque Maryam Ipaktchi. En fonction de la taille de l’entreprise, la démarche aussi va différer : découvrir le visage de chacun de ses clients n’entraîne pas les mêmes conséquences. “L’objectif de la start-up va être d’abord d’alimenter sa base de données. Mais même si elle pense à court terme, il faut dès le départ réfléchir aux règles de gestion à mettre en place, analyse Frédéric Jurain, d’eLoyalty. La PME, qui est le plus souvent mono-produit, et qui dispose d’un système d’informations réduit et de segments de clientèle peu nombreux, devra avant tout gérer le risque si elle change de démarche client. Quant à la grosse structure, multiproduits et parfois multimarques, avec des segments complexes et un système d’information plus lourd, elle s’engage sur plusieurs années de travail.” En fonction de son activité et de son type de clientèle, la valorisation ne portera pas sur les mêmes critères. Plus le nombre de clients est élevé, plus la rentabilité est difficile à évaluer, et plus il faut travailler par potentiel client. L’objectif étant d’adapter son offre à chaque type de clientèle : prévoir un catalogue haut de gamme pour les clients à fort potentiel, lancer des offres spécifiques pour les clients les plus fidèles, inciter certains à passer par le centre d’appels et d’autres à utiliser le site web. “Quand on a défini un environnement client, et décider du niveau de services adaptés, il faut qu’il soit suivi sur l’ensemble des canaux”, conclut Frédéric Jurain. Approche client : l’atout force de vente De la préparation du face à face au suivi commercial, les vendeurs passent au tout informatique. Objectif : rentabilité des coûts commerciaux et qualité de la vente. Pour le commercial, la “révolution CRM” se traduit déjà, grâce aux nouvelles technologies, dans toutes les phases de sa relation avec le client : en amont avec un meilleur ciblage et une meilleure préparation à la vente, lors du face à face avec le client grâce à des outils d’aide à la vente, et enfin en aval avec des outils permettant de mesurer à la fois les performances commerciales et la satisfaction du client. “Il est aujourd’hui possible pour un commercial de réunir de nombreuses informations sur son client afin qu’il vende mieux, affirme Bénédicte Saintot, consultante front office chez Andersen Consulting. La veille d’une visite, le vendeur entre sur son ordinateur le nom du client, et là, sur un seul écran, il visualise des informations aussi diverses et cruciales que les retards de paiement de ce client, il peut aussi visualiser le portefeuille produit et il peut l’analyser. Mieux : en un seul clic de souris, le commercial voit les différents points de contact du client avec l’entreprise depuis sa dernière visite : est-ce qu’il a fait une demande de renseignement au call center et sur quel produit, a-t-il visité le site internet et demandé un devis, etc. Cela permet à l’évidence d’optimiser la visite client en affinant la stratégie de vente.”Cette préparation optimale de la visite client n’est possible que si l’entreprise a préalablement investi dans un système d’information, une stratégie CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client). En clair : avoir informatisé tous les services de l’entreprise (de la comptabilité au commercial en passant par la logistique) et mis en place un système reliant entre elles toutes ces informations afin que quiconque en ait besoin puisse les consulter depuis son Cette préparation optimale de la visite client n’est possible que si l’entreprise a préalablement investi dans un système d’information, une stratégie CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client). En clair : avoir informatisé tous les services de l’entreprise (de la comptabilité au commercial en passant par la logistique) et mis en place un système reliant entre elles toutes ces informations afin que quiconque en ait besoin puisse les consulter depuis son ordinateur. Ce que Laurent Blanchard, directeur solutions et services d’entreprise chez Compaq, résume en affirmant “qu’il faut intégrer les informations fournies par le back office et le front office”. Il y a, à l’heure d’internet, un enjeu majeur pour les entreprises dont les coûts commerciaux doivent être rentabilisés au mieux. “Regardez les chiffres, explique Jean-Michel Petit, directeur du commerce électronique chez Compaq, ils sont éloquents : un face à face avec un client coûte en moyenne 300 dollars. C’est énorme quand on sait qu’un contact via internet revient à 1 dollar, et entre 10 et 20 dollars avec un centre d’appels !” D’où la nécessité, pour être concurrentiel dans un tel contexte, de donner au commercial des outils à la fois pour bien préparer sa visite et pour être efficace face au client. En face à face avec le client Imaginons le cas d’un commercial qui vend de la conception de stands pour des salons professionnels. Il se rend dans une entreprise qui participe chaque année à une foire internationale. Dans un premier temps, en fonction des besoins exprimés par le client, le commercial utilise son PC portable pour faire une présentation multimédia à partir d’un CD-Rom et ainsi montrer à son client à quoi pourrait ressembler le stand. Sur l’écran du portable, le produit proposé défile en trois dimensions sous toutes les coutures. Il est possible d’en modifier des détails à la demande jusqu’à satisfaction du client. Une telle démonstration visuelle, interactive et dynamique, est bien plus parlante qu’une simple présentation papier sur catalogue. Le commercial peut encore renforcer sa présentation commerciale par une vidéo-projection (cf. encadré).Ensuite, le client posera quelques questions sur le prix ou les délais de livraison, auxquelles le commercial n’est pas forcément en mesure de répondre avec précision sans consulter les services du siège. Là encore, l’ordinateur portable joue un rôle prépondérant. En se connectant au siège via un intranet, devant le client, le commercial sait en temps réel quelles sont les disponibilités du produit et jusqu’à quel prix il peut descendre tout en restant en ligne avec ses objectifs de marge. Lorsque l’accord est finalisé avec le client, il suffit d’éditer immédiatement le bon de commande qui est traité, là encore, en temps réel par le siège social. Autant d’étapes que l’informatique accélère et simplifie : gain de temps, gain d’argent, crédibilité renforcée. Un bureau décentralisé Un PC portable n’est toutefois indispensable que si le commercial doit pouvoir effectuer des applications lourdes chez le client. Le portable devient alors pour lui un véritable “bureau décentralisé” dont le coût est à la mesure des fonctionnalités offertes : rien que pour le terminal, il faut compter environ 15 000 francs pour une entrée de gamme et le prix peut s’envoler jusqu’à 50 000 francs ou plus. À quoi il faut encore ajouter le prix des licences des progiciels, l’installation, la formation et le SAV. Donc bien calculer son investissement en fonction de ses besoins, d’autant que les constructeurs informatiques proposent à l’heure actuelle d’autres matériels nomades, les PC de poche, qui constituent d’excellentes alternatives. Debout devant un linéaire, un vendeur peut pianoter sur son PC de poche pour faire des relevés, consulter le catalogue, et se connecter via le web au siège de l’entreprise pour vérifier les stocks et passer la commande en temps réel. Attention cependant : “Compte tenu de la taille des écrans de ce type d’outils, précise Bénédicte Saintot, il ne faut pas s’attendre à avoir une somme d’informations comme sur un portable. Le commercial n’a accès qu’aux informations essentielles qui le concernent directement, un résumé suffisant et adapté à sa fonction.” Dans la panoplie des équipements informatiques nomades légers, il faut encore citer les ardoises et les agendas de poche qui fonctionnent sans clavier grâce à un simple écran tactile. Ce type de matériel, peu cher, n’offre cependant que des fonctions bureautiques réduites comme la prise de rendez-vous ou la gestion de portefeuille client. Nous avons évoqué les connexions avec le siège de l’entreprise via le web, car nombre de sociétés possèdent un site dédié à leurs clients ou ont mis en place un site portail pour les commerciaux donnant accès aux différents services liés au cycle de vente. Pour y accéder lorsqu’il se trouve chez le client, le commercial est équipé d’un téléphone mobile, par ailleurs utile pour la prise de rendez-vous. Le GSM se marie d’ailleurs de mieux en mieux avec l’informatique, les constructeurs proposant déjà des terminaux ayant des fonctions d’agendas et capables de recevoir et d’émettre des fax ou des mails. Quant au téléphone véritablement “intelligent”, il est pour demain : un commercial pourra, sur l’écran de son GSM, surfer sur le site de son entreprise. Les évolutions technologiques et les prix sont à suivre dans ce domaine au jour le jour. Optimiser le suivi commercial Après être reparti commande en poche, le commercial n’a pas terminé sa mission dans une optique CRM. Le suivi commence le soir dans sa chambre d’hôtel, où, connecté depuis son ordinateur, il fait “remonter” les informations au siège : ses commandes de la journée, leur volume, les facilités de paiement qu’il a accordé, etc. En même temps, il peut, s’il le souhaite, obtenir des informations émises par sa direction, concernant par exemple de nouveaux produits ou tarifs, des données sur les clients qu’il doit visiter le lendemain. Il peut aussi avoir une fonction de messagerie quand par exemple un client a cherché à le joindre. Ce “reporting” permet en outre au directeur commercial de connaître les performances quotidiennes de chaque vendeur, de les détailler par zone ou par produit et d’adapter de manière très réactive les stratégies de vente. Ce même système permettra aussi au commercial de vérifier que la commande prise chez le client est bien exécutée en temps et en heure : il est tout à fait possible d’imaginer une fonction d’alerte le prévenant si la date prévue d’exécution de la commande a été dépassée sans que la livraison ait été effectuée. Attention néanmoins de ne pas “voir trop gros” avec un système trop complexe, trop cher et mal adapté. Préalablement à toute mise en place d’une stratégie CRM, il est indispensable de faire réaliser un audit par une société de conseil spécialisée qui définira au plus juste les besoins, proposera des progiciels, un matériel, un intégrateur et garantira un changement en douceur. Car la mise en place d’une solution CRM suppose une adhésion totale des commerciaux, souvent réticents lorsque l’on touche à leur indépendance et à leurs méthodes de vente. Le service, pour faire durer la relation Pour prolonger le lien commercial au-delà de l’acte d’achat, l’offre s’accompagne d’un ensemble de services fidélisants de plus en plus personnalisés. Dans les hypermarchés Géant et les boutiques Komogo du groupe Casino, les clients du rayon micro-informatique bénéficient d’une prestation appréciable : un numéro de téléphone, communiqué en même temps que la facture. Derrière ce numéro, une quarantaine d’opérateurs, hôtesses ou techniciens, qui assurent aide à l’installation, diagnostic et déclenchement d’une intervention physique si nécessaire. Ce service rendu au client acquis par ces grands distributeurs n’est qu’un exemple parmi d’autres. Entendons-nous d’abord sur la définition de cette notion de service. “Il s’agit de l’ensemble des prestations additionnelles qui accompagnent le produit – ou le service – faisant l’objet de la transaction commerciale”, explique Hervé Drevot, pdg de Praemia, société de conseil en management de la relation client. Le service, ici, n’est donc pas limité à la stricte après-vente. Il soutient et accompagne la relation client.La plupart des entreprises, aussi bien dans les univers business to consumer qu’en business to business, élaborent aujourd’hui des offres de services, que ces derniers soient gratuits ou payants. Plusieurs raisons à cela. Et tout d’abord la crise du début des années 90. Sous l’effet des restrictions budgétaires tant chez les particuliers que dans les entreprises, les clients deviennent plus exigeants. Ils en veulent pour leur argent et ils comparent les rapports qualité-prix. Tandis qu’à côté – ou en face – des directions commerciales et marketing apparaissent les directions achats qui réduisent le nombre de fournisseurs. Le poids de la concurrence ne fait qu’accentuer l’impact de la crise et bon an mal an, la différence commence à se faire sur le service. L’évolution de la logique relationnelle Des évolutions structurelles ensuite complètent cette analyse conjoncturelle. “Pendant longtemps, nous avons fonctionné dans une logique de petit commerce qui connaît son client. C’est le boulanger qui chaque jour met votre baguette de côté sans que vous n’ayez plus à le lui demander, raconte Ludovic Denis, directeur général d’Experian, spécialiste de la relation et des stratégies clients. Puis est apparue la grande distribution. Quelques pionniers, comme Darty par exemple, ont compris l’intérêt de capitaliser sur une relation avec le client construite sur l’offre de services complémentaires.” La mode est désormais à l’engagement auprès du client. Chez les opticiens Krys, ce dernier bénéficie du “contrat cinq sur cinq”, qui inclut “satisfaction totale, paiement en trois fois, contrat casse, entretien gratuit et dépannage immédiat”. Ce sont les sociétés de vente par correspondance qui livrent en 24 heures à l’endroit de votre choix. C’est Kodak professionnel qui offre à ses utilisateurs d’appareil photos numériques des mises à niveau logicielles gratuites sur internet. C’est aussi un fournisseur d’interrupteurs électriques qui propose à ses clients artisans une formation aux évolutions produits gratuite et récurrente. L’objectif poursuivi est double : satisfaire les attentes du client dans l’immédiat et le fidéliser sur le long terme. Car il est des maximes qui ont la vie longue : fidéliser un client coûte cinq à dix fois moins cher que le recruter. Le problème est qu’à vouloir fidéliser par le service, la notion se banalise. Ceux qui l’ont compris commencent à développer des services différenciés et personnalisés, reflets des théories de marketing one to one. “L’offre produit d’une entreprise s’efforce de répondre aux besoins d’une clientèle. Son offre service, elle, parle à un client précis et doit à la fois répondre et anticiper ses attentes, insiste Hervé Drevot, consultant de Praemia. Cela nécessite de connaître sa clientèle d’une manière très fine et de profiter de chaque interaction avec les clients pour affiner cette connaissance.” En d’autres termes, il faut soigneusement recueillir, historiser et exploiter toutes les données relatives à chaque client. Exemple : le constructeur de poids lourds vend en même temps qu’un semi-remorque un contrat de maintenance et un package financement et assurance qu’il prendra soin de faire évoluer au gré des variations de l’activité de son client, dont il anticipe les besoins grâce à sa base de données orientée client. Les services des centres d’appels La construction de ce service personnalisé, cette “quête du Graal”, comme l’appelle Ludovic Denis d’Experian, semble aujourd’hui trouver des fondations solides en la personne des téléconseillers des services clients. Au-delà d’une livraison rapide ou de fiches d’utilisation et de conseils disponibles dans le rayon ou dans le colis, l’entreprise doit offrir un contact facile et unicisé à ses clients. Une information, un conseil, une panne ? Un simple appel vers un numéro unique et les clients obtiennent des réponses rapides et de qualité à leurs demandes, traitées uniformément, ce qui n’est pas l’un des moindres avantages d’une organisation en centre d’appels. “Le centre d’appels est le lieu où aboutissent tous les contacts, téléphoniques, courrier, web, fax, e-mail. En les intégrant dans une structure unique, on garantit une qualité de traitement identique”, affirme Philippe Grosjean, business line manager de la société de conseil Cambridge Technology Partners. Optimiser par l’anticipation L’historisation de ces appels jusque dans leur contenu et leur mise à disposition auprès de tous les collaborateurs par le biais des technologies propres aux centres d’appels permettra d’anticiper le prochain appel et d’optimiser le service de l’entreprise à son client, avec un maximum de personnalisation de la relation. Mais attention, dans les faits, peu d’entreprises ont atteint ce degré de service. Dans une étude sur les services consommateurs français (cf. encadré ci-contre), le cabinet Arthur Andersen constate que si plus de 90 % des entreprises enregistrent chaque contact avec le client de manière très complète depuis sa date jusqu’à son issue, 53 % d’entre elles ne réalisent aucune opération marketing à partir des données collectées. Beaucoup reste à faire donc en matière d’exploitation de ces données dans une optique pro-active, de marketing relationnel. “Et s’il existe une base de données marketing relationnelle dans l’entreprise, dans 89 % des cas, elle est déconnectée de la base du service client”, renchérissent les deux auteurs, Philippe Derambure et Jean-Yves Hepp. Or, il est un principe à conserver à l’esprit : le client se considère comme unique et appréhende l’entreprise comme un tout qui doit mettre en cohérence les différentes approches qu’elle entreprend avec lui. À bon entendeur…

Le principe des “vues client” Selon Fouad Sassine, responsable de la Business Intelligence au cabinet conseil Valoris, “on se rend compte que dans 90 % des cas, on consulte la BDD pour des besoins récurrents, donc il faut faire en sorte de faciliter l’accès à ces besoins. La principale difficulté n’est donc pas technologique, mais réside dans l’organisation de la BDD par thème et par objectif. Trop souvent, on néglige cet aspect-là et c’est dommage parce qu’on obtient alors un système peu performant.“ C’est ce que Philippe Jaoui définit par le principe des “vues client“. “Une BDD doit offrir plusieurs vues du client, différentes selon les utilisateurs. Ce sont en fait des images transversales de la base pour une application donnée. On peut imaginer créer une vue par produit destinée aux services logistique et marketing ou bien une vue rentabilité ou une vue "risque" en fonction des garanties données par le client plutôt destinée au service commercial, etc.“ Car il ne faut pas oublier que la BDD aura de multiples utilisations et que tous les services de l’entreprise doivent pouvoir aller y piocher simplement les informations qui les intéressent. D’où l’importance d’associer en permanence les principaux futurs utilisateurs lors de la construction de la base : “Il faut les consulter en amont, explique Fouad Sassine, pour ne surtout pas faire un projet technique ni "informaticien".“

Les trois étapes d’une base de données -Amont Avant l’élaboration d’une base de données, il faut définir sa notion de client. Est-ce le ménage, une personne physique, le siège social d’une entreprise, etc ? La réponse précise à cette question permettra de dédupliquer les informations que l’on mettra dans la BDD pour éviter les doublons et la rendre pertinente. -Utilisation Ce sont les directions commerciales et marketing qui interrogent en fonction de certains critères la base de données (datamining et requêtes) pour obtenir une analyse des informations contenues dans la BDD. Le résultat de l’interrogation doit permettre d’élaborer une action terrain mise en place par les commerciaux. Internet fait souffler un vent de démocratisation sur les bases de données en les rendant moins chères et plus faciles d’accès, y compris par des commerciaux pour des renseignements de base depuis un ordinateur portable. -Aval Le commercial qui est l’utilisateur final de la base de données en est aussi l’un des principaux pourvoyeurs d’informations vivantes et fraîches. Son rôle d’alimentation de la base est essentiel, et doit être organisé et stimulé.

Une problématique de la valeur à plusieurs facettes Êtes-vous B to B ou B to C ? La question n’est pas neutre, car la démarche menant à l’établissement de la valeur client diffère selon l’importance de son portefeuille. -En B to B, sur un marché de très grands comptes et un traitement commercial par affaires, “la relation est très personnelle. Ici, on peut mesurer facilement la rentabilité car le nombre de clients est très restreint, explique Maryam Ipaktchi, partner CSC Peat Marwick. Dans les secteurs de l’équipement lourd, où le nombre de clients atteint peut-être la centaine, on est sur le même modèle.” -Lorsqu’on entre sur des activités qui demandent de travailler sur un portefeuille plus développé, de l’ordre du millier de clients, “la relation devient moins personnalisée. Il faut alors réfléchir surtout en terme de potentiel chez le client. Les nouvelles technologies, tout comme le call center et le site web, constituent alors des outils intéressants de développement de potentiel et de fidélisation.” -Enfin, dans le cadre du B to C, où les clients se comptent par centaines de milliers, Maryam Ipaktchi pense qu’“il faut travailler à partir de segments de clientèle.”

À l’abordage des “meilleurs” clients Le marché commence à avoir une taille suffisante pour qu’il soit rentable de se lancer dans des actions de fidélisation”, dixit le directeur marketing de Costa Croisières. Si bien que la compagnie inaugure (avec l’agence McCann ) un programme européen (Italie, Espagne et France). L’opération est centralisée au départ de l’Italie. “180 000 personnes ont reçu le premier mailing fin 1999. En Espagne, où le marché est plus petit, 20 000 clients l’ont reçu, 60 000 personnes en France. Aujourd’hui, nous devons créer un lien, et augmenter la valeur des actions. La segmentation de la base de données clients s’appuie sur les différents besoins. Il peut s’agir du voyage d’une vie ou d’anniversaire (10 à 15 % de la clientèle). Les voyages de noces sont particuliers : il faut faire attention au surinvestissement, les jeunes mariés coûtent cher. Mais ils sont aussi un excellent vecteur d’image auprès de leur entourage. Quant aux opportunistes de dernière minute, ils font du zapping et surveillent les prix. Nous voulons réduire ces promotions, non rentables entre les efforts de communication, les prix et les marges distributeurs… Deux segments représentent à peu près 70 % de la clientèle : les voyagistes et les croisiéristes confirmés. Les voyagistes partent deux à trois fois par an, en hôtel, en village, etc. Il est extrêmement important pour nous de positionner la croisière face aux autres types de voyages et séjours. Enfin, nous devons fidéliser à la marque Costa les croisiéristes confirmés !”

Les nouveaux compagnons high-tech des commerciaux Les nouvelles technologies offrent au commercial des outils très performants pour préparer la vente, l’aider lors du face à face avec le client et lui permettre d’avoir un suivi de l’activité. Mais tout est question de mesure : l’équipement et la gestion de ces solutions informatiques coûtent d’autant plus cher qu’elles sont lourdes. Par ailleurs, leur utilisation suppose d’avoir informatisé préalablement tous les services de l’entreprise et adopté une vraie stratégie de gestion de la relation client. Parmi les outils à la disposition du commercial, citons : les vidéo-projecteurs (de plus en plus petits et faciles d’utilisation, de moins en moins chers), les PC portables (performances comparables à celles des ordinateurs de bureau, leur coût reste élevé et ils ne sont pas adaptés à toutes les forces de vente), les PC de poche (petits, de plus en plus puissants et bien moins chers que les portables classiques). Le web offre de nouveaux horizons aux commerciaux. Une liaison intranet par exemple est indispensable si l’on veut pleinement profiter du principal avantage qu’offre l’informatisation des forces de vente : la gestion des commandes en temps réel.

Et pour les présentations collectives... Depuis quelques années, les vidéo-projecteurs se transforment en véritables périphériques informatiques. L’appareil se branche directement sur le portable du commercial qui fait alors une présentation collective des produits à toute l’équipe de direction de l’entreprise cliente. On trouve désormais des vidéo-projecteurs aux environs de 20 000 francs pour des modèles d’entrée de gamme (contre plus du triple il y a encore cinq ans). En outre, la technologie a fortement évolué, rendant l’usage du vidéo-projecteur beaucoup plus souple et simple : les appareils sont plus légers (5 kilos en moyenne) et les modèles actuels à cristaux liquides ne nécessitent plus de réglage avant chaque utilisation contrairement aux anciens tri-tubes qui, aujourd’hui, appartiennent presque à la préhistoire !