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Aider un vendeur junior qui n'atteint pas ses objectifs

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De l'écoute, des encouragements et un coaching rapproché... Voilà la recette pour ramener un jeune commercial en échec sur la voie de la performance.

Identifier les raisons de la contre-performance

La première action du manager est d'identifier les raisons de l'échec de son collaborateur. Des paramètres extérieurs peuvent influer sur les mauvais résultats d'un junior, à commencer par son portefeuille clients et prospects. «Si ce portefeuille ne comporte que des prospects difficiles à approcher ou s'il a été mal géré par son prédécesseur, il est normal qu'un débutant ne réalise pas ses objectifs, observe Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia, cabinet de conseil en management de la performance commerciale. Déplus, le vendeur junior est amené à traiter avec des clients et des acheteurs souvent chevronnés.» Et il faut considérer la complexité ou non des affaires traitées ainsi que la durée de ses cycles de vente parfois mal adaptée à son profil.

Si le portefeuille clients et la fixation des objectifs sont corrects, il faut se pencher sur les compétences du vendeur. Comment? «En l'observant sur le terrain, en entretien et en négociation», répond Olivier Dardelin, directeur de Dardelin conseils, spécialisé dans l'entraînement des forces commerciales. Le manager peut mettre son collaborateur en situation réelle pour repérer ses points forts et faibles. Directeur commercial du loueur automobile Arval France, Jean-Loup Savigny demande à ses vendeurs juniors en difficulté de lui présenter leur business review (point global fait avec chaque client après six à douze mois de présence). «Je vois s'ils maîtrisent notre offre, s'ils savent apporter de l'expertise et s'ils entendent le besoin du client, explique-t-il. Leur point faible tient souvent dans un manque d'empathie envers les clients.» A cela peuvent s'ajouter des techniques de prospection, de conduite d'entretien et de négociation peu rodées, et des soucis d'organisation.

Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia

«Il faut repérer les paramètres extérieurs qui influent sur ses mauvais résultats.»

Prévoir un entretien individuel

Une fois les raisons identifiées, le manager doit prendre le temps d'aborder le sujet avec son commercial junior, lors d'un entretien individuel formel. Il est important de demander au jeune vendeur de préparer ce rendez-vous durant lequel celui-ci doit pouvoir dire quels sont, selon lui, ses points forts et ce qui fonctionne bien dans sa démarche commerciale. Ou encore quels sont les points qu'il doit développer pour atteindre ses objectifs et quelle aide il attend de son manager. «Au cours de cet entretien, le manager laissera son collaborateur s'exprimer le premier afin de connaître son ressenti et ses attentes», explique Laurent Tyl ski, dirigeant du cabinet de conseil Acteo Consulting. Le manager devra également veiller à valoriser son poulain afin de le mettre en confiance et l'amener à s'exprimer, dans un second temps, sur ses points d'amélioration.

Jacques Inizan insiste sur cette nécessité de rétablir la confiance chez le commercial junior. «Le manager doit être encourageant et positif, précise-t-il. Cela signifie qu'il doit, certes, repérer les points négatifs chez son collaborateur, mais en parler comme des points de progrès. Il doit aussi lui redire qu'il peut poser des questions avant d'agir et qu'il a le droit de se tromper.» C'est ainsi que procède Jean-Loup Savigny: «J'essaie de dédramatiser la situation, de rappeler à mes juniors que nos cycles de ventes sont parfois longs et que le travail qu'ils ont fourni sur certains comptes n'est pas perdu. J'en profite également pour les motiver sur des clients plus réactifs pour leur prouver qu'ils ont aussi quelques succès à leur tableau.»

Jean-Loup Savigny, directeur commercial d'Arval France

«Le manager doit encourager et rassurer ses jeunes vendeurs en difficulté.»

Adopter un plan d'action personnalisé

A partir du moment où le commercial junior se sent en confiance et entendu par son manager, un plan d'action personnalisé, d'une durée de trois à six mois, peut être mis en place. L'audit a mis en évidence un déséquilibre du portefeuille clients? Il peut être pertinent, pour la bonne réalisation du business et la motivation du junior, de le remanier en trouvant un meilleur équilibre entre les comptes «faciles» et les affaires complexes. Les phases de négociation et de décision sont particulièrement longues? «Pour ne pas décourager le jeune commercial qui travaille sur des affaires nécessitant un an ou plus de négociation, le manager peut être amené à mettre en place des objectifs qualitatifs intermédiaires», conseille Olivier Dardelin (Dardelin conseils). Les séances d'accompagnement sur le terrain ont mis en évidence des lacunes sur la technique de vente du junior? Le manager pourra lui proposer des formations ou l'entraîner lui-même régulièrement lors de mises en situation réelles. Il le coachera aussi durant cette période en préparant avec lui des entretiens, en l'accompagnant sur le terrain régulièrement et en débriefant les visites. Si le manager ne dispose pas du temps nécessaire à ce coaching, il peut le déléguer partiellement à un vendeur senior qui jouera le rôle de mentor auprès du junior, tout en organisant des points réguliers avec son poulain. «Tout doit être planifié à l'avance: les points hebdomadaires, les visites terrain accompagnées, etc.», précise Laurent Tylski. Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs des progrès du commercial seront aussi définis et validés au fil des semaines par le manager. «Le but est qu'il progresse et apprenne», conclut l'expert pour qui un vendeur junior en difficulté est somme toute assez habituel. Rien n'est donc perdu d'avance si son manager sait être à la hauteur pour l'accompagner sur la voie de la réussite.

Ce qu'il faut éviter de faire

- Recadrer le commercial junior en public. Ce dernier risque de se sentir humilié devant ses collègues et de se renfermer sur lui-même.


- Ne pas l'accompagner et le laisser se débrouiller tout seul. Un mentor ou un parrain peut coacher le junior en l'absence du manager.


- Etre laxiste et laisser faire. Le manager doit être ferme en fixant des indicateurs de suivi des progrès de son collaborateur et un contrôle régulier.