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Appliquer la segmentation au service

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Qu’elle soit élémentaire ou sophistiquée, la segmentation clients se pratique fréquemment en matière de service. Mais proposer une différenciation du service suppose une réelle interrogation sur les attentes des clients. Le service se met-il lui aussi à l’heure du one to one ?

L’objectif d’une segmentation est de construire des groupes de clients différenciés et homogènes”, résume Christian Barbaray, directeur d’INit Conseil, cabinet spécialisé dans la mesure de la satisfaction clients. Il distingue deux grands types de segmentation, par variables “passives” (géographie, CSP, code APE, ancienneté client, type de produit, etc.) et par variables “actives”, issues des informations remontées du terrain. Avec ces dernières, il est intéressant d’intégrer des questions sur la satisfaction et de segmenter sa clientèle, par exemple en clients avocats, clients favorables, vulnérables ou même hostiles. Rapprocher deux éléments permet d’obtenir des informations édifiantes. Si les 10 % des clients rapportant 25 % du CA sont en majorité “hostiles”, la situation est problématique. Beaucoup d’entreprises se satisfont d’une segmentation rudimentaire entre clients importants et moins importants, ou entre clients occasionnels et clients réguliers . “Cette segmentation n’en demeure pas moins pertinente, relève Jean-Pierre Lorenzi, directeur général de Cogef Développement, cabinet conseil en développement commercial, car il est de plus en plus rentable de conserver un bon client.” DHL mesure l’efficacité de son approche segmentée (cf. témoignage) : interrogés après six mois, les clients réguliers se disent satisfaits d’être reconnus et de recevoir un traitement sur mesure. De leur côté, les conseillers apprécient d’être davantage polyvalents, d’accomplir des tâches diversifiées et de pouvoir établir une véritable relation avec leurs clients. La segmentation a également permis de mettre en place une politique tarifaire et commerciale plus efficace ainsi qu’une communication appropriée. “Les objectifs de croissance ont été réévalués pour atteindre 15 % cette année et 18 % à 20 % sur les clients privilégiés”, conclut Anne-Céline Martel, responsable du développement produits. Mener une stratégie de relation différenciée ? Ne pas proposer le même service à tout le monde est un principe nouveau. Et encore peu mis en œuvre. “Les banques ignorent ce que souhaite le client en matière de relation et agissent avec des présupposés. La pauvreté des bases de données des banques et de leur exploitation est patente, observe Françoise Salle, responsable du pôle performance commerciale et secteur finance au cabinet Orgaconseil. Mais une fois passée la mise en place de l’euro, la segmentation sera leur priorité de l’année.” Dans l’industrie, secteur que connaît bien François Jullien, directeur associé d’Orgaconseil, les grands facteurs de segmentation sont habituellement le chiffre d’affaires réalisé ou potentiel, les exigences du client (le 24 h/24, par exemple), les conditions d’utilisation du produit, la nature de la relation (captive ou non). “Après l’approche de masse, l’approche qualitative pointe mais elle est encore rare.” Adapter ses actions Heineken, en 1997, lança un programme qui s’appuie sur une segmentation de la clientèle et la simulation de leur niveau de satisfaction (cf. témoignage ci-contre). “À partir de là, nous pouvons nous fixer des objectifs clairs, apprécie Gislaine Quattri, la directrice clients-consommateurs. Les directions des marchés analysent les résultats du baromètre et déterminent des priorités d’amélioration. Cela nous permet d’adapter nos actions aux différents types de clientèle.” “Personnaliser est la meilleure façon de fidéliser”, approuve Jean-Pierre Lorenzi. Certains prévoient, non sans ironie, qu’il n’existera bientôt plus de segmentation. Car chaque client devenant unique, les entreprises tendent à lui proposer des “briques élémentaires de service” pour qu’il puisse construire lui-même son offre. “Nous changeons d’époque, constate Vincent Colmet-Daâge, directeur associé de GMV Conseil. Nous basculons vers le qualitatif et le comprendre. Tout le challenge est de savoir recueillir et traiter l’information comportementale. Les fichiers le permettent, au plan technologique, mais ils ne sont pas suffisamment renseignés.” À ce stade de sophistication des outils, les entreprises doivent, en effet, avoir franchi plusieurs étapes dans la compréhension de leur produit, de ses variables pertinentes, mais aussi de leurs clients, pour ne plus leur demander de répondre aux questions qu’elles se posent à elles-mêmes.

“Depuis 1992, Brasseries Heineken mesure, avec son baromètre annuel, la satisfaction de ses clients répartis sur deux marchés : l’alimentaire avec les centrales, entrepôts, plates-formes, hypers et supermarchés ; la consommation hors domicile. La segmentation, bien antérieure au baromètre, permet de poser des questions adaptées à chaque cible.” Gislaine Quattri, directrice clients-consommateurs. Entre 800 et 900 clients sont questionnés (les plus importants en tête-à-tête) sur la publicité, la promotion, la PLV, la logistique, la qualité des produits, la prise de commande, la livraison, etc., soit une dizaine de questionnaires différents, tenant compte des segments de clientèle. Le dispositif a été amélioré en 1997 avec le logiciel de simulation Simsat 2 d’INit Conseil. Il différencie l’importance déclarée et calculée (tout ce qui, sans que les clients l’aient demandé, contribue à les satisfaire).Les “correctifs” qu’apportent Simsat permettent d’adapter les actionsaux différents types de clientèle et d’établir une sorte d’indice d’excellence permettant de mesurer les écarts entre les segments, de suivre au fil du temps l’évolution des critères.

“Nous étions arrivés au constat que DHL avait besoin d’améliorer la connaissance de ses clients. D’où ce projet de segmentation, dont l’objectif est d’identifier des groupes de clients homogènes en termes de comportements et de besoins. Pour leur proposer, ensuite, une offre adaptée et un service différencié.” Sophie Rolland, responsable de la segmentation. Les clients occasionnels, réguliers ou privilégiés n’avaient pas le même niveau d’attente. À l’intérieur des trois familles, plusieurs segments ont été identifiés. Les clients réguliers, connaissant bien les services, souhaitaient bénéficier d’un accueil personnalisé avec un interlocuteur dédié. Depuis, au sein des sept cellules régionalisées, huit à douze conseillers prennent en charge leur demande et en assurent le suivi. Les clients occasionnels, eux, ont plutôt besoin d’être rassurés, et accompagnés pour mieux comprendre un service qu’ils ne connaissent pas ou peu. Les cellules avant-vente et après-vente dédiées (plates-formes téléphoniques) sont devenues leurs interlocuteurs privilégiés.

Les points-clés de la segmentation du service - Les entreprises articulent leur stratégie autour de la satisfaction client, devenue un élément majeur de différenciation. - Personnaliser le service est la meilleure façon de fidéliser, mais ce pas de géant suppose une segmentation plus fine. - Se diriger vers une stratégie de relations différenciées suppose que l’on ait traité, en marketing one to one, les informations concernant les clients. Leurs attentes en matière de service sont-elles homogènes, segmentables en catégories et familles, ou à chaque client son service ? - Mesurer l’impact auprès des différentes populations. Chez DHL, la segmentation a conduit à repenser, à “aligner” l’organisation de la force de vente, et des tests peuvent désormais être effectués sur des clients bien définis.