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Automatisation des forces de vente : comment fédérer son équipe commerciale à un projet SFA

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Fournir des outils informatiques de gestion de la relation client (CRM) et de reporting à sa force de vente est aujourd'hui incontournable. Mais, pour réussir ce vaste chantier, il convient de respecter quelques règles d'or. Nous vous proposons une «marche à suivre», complétée par une série de cas d'entreprises qui ont trouvé des solutions pour faire adhérer leurs équipes à leur projet d'automatisation des forces de vente.

Les étapes-clés pour réussir son chantier SFA

La mise en place d'une solution d'automatisation des forces de vente, ou «sales force automation» (SFA), est un tournant qu'il faut savoir négocier, sous peine de rejet de la part des commerciaux. Voici quelques conseils pour vaincre leurs réticences.

Les commerciaux constitueraient-ils une espèce à part dans le monde de l'entreprise ? En matière d'informatique, très certainement ! C'est en tout cas l'avis de nombre d'experts travaillant au quotidien auprès de cette population, qu'il faut toujours convaincre de l'intérêt d'une remise à plat de sa façon de travailler. «De toutes les briques de gestion de la relation client, c'est certainement le module à destination des commerciaux, c'est-à-dire le SFA, qui est le plus complexe à installer, du fait du facteur humain», assure Alexandre Losson, directeur de la division CRM de Business & Decision, un cabinet de conseil et d'ingénierie. Ainsi, il n'est pas rare qu'un projet d'automatisation des forces de vente (SFA) échoue à cause des utilisateurs eux-mêmes, que l'on n'a pas su convaincre de l'utilité du logiciel.

Philippe Nieuwbourg, consultant spécialisé dans les nouvelles technologies, a ainsi découvert, en discutant avec un responsable commercial d'une grande société internationale, la manière dont les vendeurs de son entreprise ont saboté les applications d'aide à la vente tout juste déployées. «Les commerciaux, mal informés, n'y ont vu que des contraintes, du temps de travail en plus et un partage de l'information client sans contrepartie», raconte-t-il. Ainsi, lorsque la direction a imposé un plan de rémunération prenant en compte l'utilisation de l'outil SFA via son taux d'ouverture, les commerciaux ont utilisé un programme informatique ouvrant automatiquement l'application à chaque fois qu'ils allumaient leur ordinateur. La direction s'est rendu compte que, si le logiciel était activé, aucune information client n'y était déposée, et a donc décidé de prendre en compte le nombre de contacts inscrits dans la base. Là encore, l'équipe a utilisé un programme qui créait des adresses fictives et les supprimait ensuite, juste le temps de faire bouger le compteur!

Si un tel scénario reste rare, il prouve au moins que les commerciaux sont parfois prêts à déployer des trésors d'ingéniosité pour échapper à des projets de SFA qui ont mauvaise presse. Pourtant, il suffit souvent que la direction commerciale respecte certaines règles simples pour mettre toutes les chances de son côté et faire du projet SFA un véritable succès. Voici ces étapes, à suivre pas à pas...

Étape 1

Mettre en place un groupe projet

Puisque le principal frein à un projet SFA est d'ordre humain, intégrez dès que possible les équipes dans la réflexion. Appuyez-vous sur quelques éléments représentatifs, sans oublier les commerciaux terrain, car ce sont eux qui utiliseront l'outil. «Il peut être judicieux de choisir un commercial a priori réfractaire au projet et un autre plutôt enthousiaste», estime Patrick Metzger, p-dg de Swing Mobility, société qui propose des solutions de mobilité pour les forces de vente. S'ajouteront au groupe de réflexion un représentant de la direction informatique et le directeur marketing. Pour finir, il est important d'intégrer un représentant de la direction générale. «Sa présence permettra de montrer à tous que le projet n'est pas porté uniquement par la direction commerciale, mais fait partie d'un projet d'entreprise. Cela peut limiter les effets de rejet de la part des utilisateurs», note Nicole Berger, directrice de projets CRM au sein d'Accoval, un cabinet de conseil spécialisé en CRM.

Il peut être judicieux de nommer un chef de projet, le «sponsor», à qui reviendra la tâche d'être le moteur du groupe. Celui-ci peut être un opérationnel aguerri, ayant occupé plusieurs fonctions dans la société. Sa mission sera de faire le lien entre l'entreprise et le prestataire. Il devra comprendre les attentes des utilisateurs et les contraintes des techniciens pour permettre à ces deux populations d'avancer ensemble.

Étape 2

Définir les objectifs

Avant d'opter pour un éditeur, il faut avoir une vision claire de ce que l'entreprise souhaite. À ce stade, les grands comptes font généralement appel à des consultants, mais les étapes sont les mêmes pour tout le monde. Il s'agit de recueillir les besoins de chacun. La solution consiste à mener des entretiens sur un échantillon représentatif de la force de vente, mais vous pouvez aussi créer une boîte à idées, par exemple sur l'extranet de la société, afin de permettre à tous de s'exprimer. «La solution doit bien coller aux besoins des commerciaux», souligne Alexandre Losson, directeur CRM de Business & Decision. Le directeur commercial et la direction doivent aussi déterminer leurs propres attentes. Enfin, parce que les projets CRM ne sont plus autant segmentés que par le passé, ils doivent être abordés dans leur globalité. «Ainsi, les entreprises doivent également demander au marketing et au service clients les informations qu'ils souhaitent pouvoir récupérer via le SFA», précise Nicole Berger (Accoval).

C'est en fonction des besoins de chacun que non seulement le choix de l'éditeur sera possible, mais que le périmètre même de l'application pourra se dessiner. Attention cependant : les logiciels disposent de fonctionnalités très étendues ; il est donc important de hiérarchiser celles-ci. «Mieux vaut éviter l'usine à gaz dans laquelle les commerciaux ne pourront pas se repérer», recommande Alexandre Losson, qui préconise de monter en gamme progressivement. Il est ainsi possible d'imaginer une première étape englobant tout ce qui est du périmètre des contacts (agenda, gestion des prospects...), dans un deuxième temps de proposer un module de prise de commande, et de terminer avec des solutions de business intelligence permettant une analyse plus fine des données. D'ailleurs, cela permettra dans certains cas de vous apercevoir que la mise en place d'un logiciel de SFA nécessite d'abord d'implémenter un module marketing afin de nourrir vos commerciaux en contacts qualifiés!

Étape 3

Rédiger le cahier des charges

Le cahier des charges a pour but de présenter votre projet SFA auprès des différents éditeurs que vous allez démarcher. Il sert aussi à mettre l'ensemble du projet par écrit afin d'en avoir une vision claire et précise. Le document doit expliquer les objectifs et les attentes de l'entreprise. Pour guider les réponses des éditeurs, il devra mentionner les contraintes existantes, comme l'utilisation de tel ou tel logiciel. Certaines entreprises ne partent pas de zéro, et les solutions existantes peuvent alourdir le projet, notamment en ce qui concerne la récupération des données.

Le cahier des charges devra, bien entendu, expliquer votre façon de travailler et les spécificités de votre métier, qui peuvent, le cas échéant, nécessiter des solutions sur mesure. Attention toutefois à ne pas surestimer ces spécificités. Un mal français, selon Jean-Marie Messager, responsable de l'activité CRM au sein de la SSII Sopra : «À la différence des Anglo-Saxons, qui préfèrent adapter leur façon de travailler à l'outil, les Français cherchent à développer un outil spécifique à leur cas particulier, au risque de faire monter les coûts et d'avoir un logiciel plus complexe à utiliser.» Dans une seconde partie du cahier des charges, il est nécessaire de poser une série de questions aux cinq ou six éditeurs à qui vous allez l'envoyer. Décrivez le profil de votre entreprise (activité, nombre et type de clients, nombre d'utilisateurs de l'outil...), et demandez à l'éditeur, dans sa réponse, d'en faire autant (chiffre d'affaires, effectif, références clients...).

Dans la plupart des cas, vous serez amené à travailler avec un intégrateur. C'est à lui, en effet, que revient la mission de mettre en place la solution et de former vos commerciaux. Il est donc un élément important à prendre en compte. Par conséquent, pensez à demander des informations à son sujet.

Enfin, même si le projet n'en est qu'à ses débuts, mieux vaut se renseigner sur les coûts. «Il est important de demander une évaluation sur cinq ans et non seulement sur la première année d'exploitation, afin de mettre en perspective, par exemple, le mode locatif et le mode achat», insiste Jocelyne Youyou, consultante au sein du CXP, société d'analyse et de conseil aux entreprises en matière de progiciels.

Étape 4

Assurer la communication tout au long du projet

«Le fait d'intégrer quelques commerciaux dans votre groupe projet permet d'y associer, à travers eux, l'ensemble de votre force de vente, mais aussi défaire redescendre l'information plus facilement auprès de la totalité des équipes», analyse Patrick Metzger, p-dg de Swing Mobility. Pour autant, cela ne saurait suffire. Le directeur commercial se doit de communiquer à son tour de façon plus directe, tout comme la direction. Trop souvent, cette dernière laisse le projet SFA aux directions commerciales. «À tort», dénonce Jocelyne Youyou (CXP), qui estime elle aussi que les commerciaux ont besoin de sentir que le projet «est porté par la direction». De plus, les entreprises ont tendance à sous-estimer la résistance au changement, avec, en toile de fond, un outil perçu comme le nouveau jouet de la direction pour contrôler l'activité des commerciaux... La communication doit donc, avant tout, faire passer l'idée que le logiciel de SFA est une aide dans l'atteinte des objectifs de chacun. Veillez donc à mettre en avant les bénéfices de l'application. Ceux-ci sont nombreux : contacts qualifiés communiqués par le marketing, relance automatique auprès des clients dont la décision d'achat est proche, identification des clients inactifs... Autant d'éléments qui viendront soulager le travail au quotidien du commercial.

Étape 5

Choisir l'éditeur

Malgré les opérations de rachat et de fusion de nombre d'éditeurs, le marché du CRM est encore composé d'une pléthore d'acteurs. De la grosse structure, à l'image de Siebel ou SAP, en passant par des sociétés moyennes comme Selli gent, Pivotal ou Sage, jusqu'à des petits acteurs de type Yellowst one ou Frontrange, le panel est vaste. Sans compter les éditeurs spécifiques comme Salesforce, positionnés sur des solutions en location. Le choix est donc large. Opter pour un petit éditeur, c'est prend re le risque qu'il puisse fermer ou se faire racheter et que la solution soit abandonnée. Quant à choisir un gros éditeur, c'est aussi prendre le risque de se retrouver avec une application trop complexe et surdimensionnée par rapport à ses besoins.

Le choix de l'éditeur se fera donc, avant tout, par retour de mail sur les questions posées dans le cahier des charges. Afin de mieux choisir, il est préférable de leur demander une maquette de la solution avec quelques données de vos clients. «Ceci vous permettra de mieux comprendre ce que l'outil est capable de faire», explique Jocelyne Youyou (CXP), qui insiste sur le fait que la démonstration doit se faire dans vos locaux avec l'ensemble du groupe projet. N'oubliez pas non plus de demander la présence de l'intégrateur afin de juger de ses compétences. «En cas d'hésitation, beaucoup de clients privilégient une solution plutôt qu'une autre uniquement parce que le courant est mieux passé avec l'intégrateur», assure la consultante du CXP.

Étape 6

Tester le déploiement

À moins d'avoir une dizaine de commerciaux au même endroit, il est conseillé de créer un groupe de testeurs dont la mission sera d'évaluer le logiciel de SFA. «C'est grâce à cette première expérience que des modifications pourront être apportées. Il est plus facile de reparamétrer des fonctions sur quelques postes que sur l'ensemble d'une force de vente de 300 commerciaux», relève Philippe Dubouchet, responsable solution CRM chez l'éditeur SAP. «De plus, vous pouvez transformer ces testeurs en ambassadeurs chargés d'emporter l'adhésion de tous», observe Jocelyne Youyou. Une fois le projet validé, il ne reste plus qu'à déployer l'outil.

Étape 7

Prévoir une formation pour l'ensemble de la force de vente

Impossible d'imaginer un déploiement sans formation de l'ensemble de la force de vente. Celle-ci est généralement fournie par l'intégrateur. Mais mieux vaut le préciser lors de la rédaction du cahier des charges. Pour autant, Jocelyne Youyou (CXP) juge qu'il ne faut pas hésiter à transformer les premiers utilisateurs en formateurs. «C'est une bonne façon d'impliquer les commerciaux dans le projet tout en maintenant un discours très terrain.»

La formation dure en moyenne une demi-journée. Prévoir une hot-line pendant quelques jours afin d'accompagner les commerciaux dans leurs premiers pas face à l'outil. Enfin, il est bon d'orchestrer une deuxième formation-bilan quelques semaines ou mois plus tard, afin d'approfondir certains points.

Par Laurent Bailliard

Après un échec, Altadis redimensionne sa solution CRM

Face à la levée de boucliers contre la nouvelle solution de gestion de la relation client d'Altadis, la direction des ventes a consulté le terrain et revu sa copie. Une prise en compte salutaire, puisque le logiciel est aujourd'hui parfaitement accepté.

Les 120 commerciaux de la division cigarettes d'Altadis France (ex-Seita) ont désormais à leur disposition un logiciel de CRM simple et ergonomique. «Et surtout une solution que nos commerciaux utilisent!», se réjouit Paul Chemama, directeur national des ventes. Objectif atteint, donc, pour la direction des ventes. Mais celle-ci revient de loin. Car la première version de Siebel Consumer Goods n'avait pas convaincu les commerciaux. Loin s'en faut... Début 2006, lorsque la solution est déployée, la direction se trouve confrontée à une levée de boucliers. Sur le papier, le projet semble pourtant parfait. L'ensemble des phases et des procédures a été respecté. Mais, dans les faits, rien ne va: l'outil, peu apprécié, est finalement rarement utilisé.

Pour comprendre les raisons de cet échec, il faut revenir quelques mois en arrière, courant 2004. La direction des ventes, consciente de la nécessité de faire évoluer les missions et la façon de travailler de ses commerciaux, prend alors contact avec la direction informatique d'Altadis. Tout naturellement, la décision de changer le système de gestion de la relation client (CRM) est actée. Car la force de vente travaille depuis 1995 sur une solution maison. «Celle-ci avait été enrichie de façon plus ou moins homogène au fil des années. Elle n'était pas assez tournée vers l'argumentation client et ne permettait pas de définir, en toute connaissance de cause, des actions commerciales», reconnaît Paul Chemama.

A ce stade, la direction informatique décide d'impliquer trois autres entités commerciales du groupe confrontées à la même problématique d'évolution du métier: la direction des ventes cigares France, ainsi que les directions des ventes cigares et cigarettes Espagne. Les équipes de Paul Chemama - division cigarettes France - s'attellent donc à la définition d'un cahier des charges fonctionnel. «Nous nous sommes assez rapidement orientés vers un outil global, capable de centraliser l'ensemble des informations à destination et en provenance de la force de vente, comme le suivi commercial mais aussi les agendas, la gestion des notes de frais, les données marketing, service clients, administration des ventes, etc.», relate le directeur des ventes.

Faire face aux difficultés d'utilisation

Une fois le cahier des charges établi, la direction informatique part en quête de l'éditeur le plus adapté au contexte et aux besoins d'Altadis. Et c'est finalement Siebel qui est retenu, à l'issue d'un oral devant les responsables informatiques et les quatre directions commerciales concernées. «Ce qui nous a séduits, c'est que Siebel est extrêmement bien implanté dans notre univers et a, par conséquent, une très bonne connaissance de notre métier», souligne Paul Chemama. Le choix se porte alors sur une solution en mode licence. Et le projet entre dans une phase opérationnelle.

Deux chefs des ventes et dix commerciaux de la division cigarettes France constituent un groupe de travail chargé d'orienter et de suivre l'adaptation du logiciel aux problématiques d'Altadis. Au rythme d'une réunion tous les mois, complétée par des contacts moins formels, le groupe contribue au para métrage de la solution jusqu'à fin 2006. L'outil enfin finalisé est alors présenté à l'ensemble de la force de vente France de l'entité cigarettes (120 personnes) durant trois journées de formation.

A l'issue de ce lancement, chaque commercial repart sur le terrain avec la toute nouvelle solution. Mais, très rapidement, la direction des ventes constate des difficultés de déploiement. «Le temps de réponse était long. Et l'acte de saisie pendant le rendez-vous commercial est passé de 4 à 12 minutes!, se souvient Paul Chemama. Les commerciaux disposaient d'une base de données extrêmement complète, mais ils mettaient un temps fou à trouver l'information recherchée. On a très vite constaté une baisse dangereuse de l'utilisation de l'outil.»

Avec le recul, Paul Chemama estime que la capacité d'adaptation de ce type de solution est très limitée. «Je pense que c'est davantage à l'organisation de s'adapter à l'outil que l'inverse. Dans notre cas, nous avons dû faire face à une difficulté supplémentaire: nous avions décidé d'utiliser un logiciel unique pour nos quatre marchés.» Ainsi, lors du paramétrage, les quatre divisions avaient accepté des compromis. Au final, la solution de Siebel était certes unique, mais elle ne collait pas parfaitement aux particularités de chaque entité.

Face à l'opposition des commerciaux terrain, la direction des ventes, la direction informatique et l'éditeur tentent de trouver des solutions. En vain. En septembre dernier, Paul Chemama sollicite alors un expert indépendant, dont le nom lui est soufflé par l'éditeur lui-même. «Les commerciaux n'avaient pas, a priori, rejeté le principe même de l'outil. Mais il y avait, selon moi, un problème d'architecture. J'ai donc souhaité travailler en direct avec cet expert.» Ensemble, ils redéfinissent le cahier des charges technique, en s'inspirant de ce qui a déjà été fait. Ils déterminent une nouvelle customisation de la solution, plus simple. Les trois volets - commercial, marketing et service clients - demeurent, mais certains onglets et options sont mis de côté. Résultat: en janvier dernier, après seulement deux mois de travail avec l'expert, la nouvelle version de la solution est déployée. Et cette fois-ci, c'est un succès.

«Au départ, nous avions visé un outil magnifique, très complet. Trop peut-être. Nous avons donc revu nos ambitions et décidé d'avancer par étape.» Entre la mise en place de la première et de la deuxième version, il s'est écoulé plus d'un an. «Une période difficile sur le plan managérial», reconnaît Paul Chemama. Mais, aujourd'hui, les indicateurs sont au beau fixe: le temps de saisie pendant l'entretien de vente est repassé à environ 6 minutes, et le taux d'utilisation, qui était en chute vertigineuse à l'issue du premier déploiement, frôle désormais les 100%.

Anne-Françoise Rabaud

Repères
Atladis

Activité
Fabrication et distribution de cigarettes et cigares
CA 2007
360 millions d'euros
Effectif division cigarettes
150 salariés
Force de vente division cigarettes
120 commerciaux

Point fort

Face aux diffcultés lors du déploiement de la première version de la solution CRM de Siebel, la direction des ventes d'Altadis n'a pas hésité à solliciter un expert indépendant. Ensemble, ils ont redéfni le cahier des charges et redimensionné la solution. Résultat: une nouvelle version plus ergonomique et plus simple, sans pour autant être simpliste, a été déployée avec succès.

Au lieu d'acheter son outil de SFA, ADT le loue en mode hébergé

Doter 350 commerciaux d'un outil de CRM sans surcharger le service informatique, voilà le challenge relevé par ADT. Une volonté qui a conduit le spécialiste de la sécurité électronique à opter pour une solution totalement hébergée sur Internet.

Quand on sait précisément ce que l'on veut, le chemin pour atteindre cet objectif est forcément plus court. Voilà qui peut résumer la démarche CRM d'ADT, une société spécialisée dans la sécurité électronique appartenant au groupe américain Tyco. ADT a, en effet, tout de suite opté pour une solution «à la demande», c'est-à-dire hébergée chez l'éditeur et accessible par Internet. «Si nous avons choisi un mode locatif plutôt que l'achat d'une licence, c'est que nous ne voulions pas avoir à déployer la solution et à en assurer la maintenance nous-mêmes», explique Eric Merjagnan, directeur marketing et stratégie d'ADT, qui a été chargé, courant 2006, de ce chantier.

Le choix de confier à un manager opérationnel plutôt qu'au directeur informatique la responsabilité du projet traduit aussi la volonté de la direction de lancer une réflexion touchant à l'ensemble de la stratégie commerciale de l'entreprise.

Le groupe projet, animé par Eric Merjagnan, décide rapidement de s'appuyer sur l'expérience de Tyco Fire & Integrated Solutions (TF&IS), une filiale du groupe spécialisée dans les solutions anti-incendie qui a mis en place, en 2005, une solution «on demand» avec Salesforce. Le fait que TF&IS ait choisi cet éditeur, même dans une version basique de la solution, oriente le groupe projet dans la même direction. «Mais ce n'était pas la seule raison car, très vite, il est apparu que notre service informatique n'allait pas avoir les ressources nécessaires pour mener un projet d'implémentation CRM en interne. La solution hébergée à l'extérieur présentait donc de gros atouts pratiques», se souvient le directeur marketing et stratégie. Cela permet ainsi de soulager la mission des membres du service informatique, qui vont pouvoir se concentrer sur d'autres chantiers, comme l'intégration de la société Sensormatic au sein d'ADT.

L'option on demand étant acquise pour ainsi dire dès le départ, le choix de Salesforce s'est imposé presque naturellement, d'autant qu'à l'image d'Eric Merjagnan, d'autres collaborateurs d'ADT avaient déjà l'expérience de la solution de cet éditeur dans leur précédent poste. «Nous ne partions pas de zéro, et il nous semblait plus intelligent de choisir un éditeur que nous connaissions plutôt que d'opter pour des acteurs proposant aussi une solution extemalisée, mais que nous ne connaissions pas», indique Eric Merjagnan.

La région Ile-de-France sélectionnée pour tester la solution

Pour autant, pas question de lancer le projet sans une phase de test. La région Ile-de-France, qui comprend 25 commerciaux, est choisie pour tester la solution pendant trois mois. Le directeur commercial Ile-de-France, associé à un manager de l'administration des ventes, est chargé d'implémenter l'outil en interne. «Il est vrai que le projet s'est fait sans intégrer les commerciaux dans la réflexion en amont, mais les besoins étaient si grands que nous ne doutions pas de l'adhésion de tous», justifie Eric Merjagnan.

Cette phase pilote a permis, en revanche, d'intégrer de manière très concrète les retours des commerciaux. Auparavant, ces derniers n'avaient pas de logiciel de relation client: ils travaillaient avec Ipsos, un outil d'administration des ventes. Si celui-ci pouvait enregistrer les devis et les commandes des clients, il ne permettait toutefois pas d'aller très loin dans la connaissance client. Par ailleurs, l'ergonomie n'étant pas optimale, certains commerciaux éprouvaient des réticences à s'en servir.

Parallèlement à cette phase de test, une décision de Tyco vient conforter l'équipe d'Eric Merjagnan dans son choix: «Le groupe a exprimé son souhait d'utiliser Salesforce dans l'ensemble des pays où il était présent, pour harmoniser au maximum les différentes structures commerciales.» Cette annonce a toutefois des incidences sur la solution testée par ADT. Bien que l'outil soit hébergé à l'extérieur de l'entreprise, il est en effet possible de le paramétrer en fonction des désirs du client. «Nous voulions une solution la plus proche possible de notre façon de travailler. Or, avec l'intérêt des autres pays pour cet éditeur, nous ne pouvions plus imposer notre mode de fonctionnement à l'ensemble des filiales», analyse Eric Merjagnan.

Par ailleurs, à vouloir faire du spécifique, la solution devient plus complexe à utiliser. Or les commerciaux expriment une exigence: ils veulent une application simple. Le groupe projet en tient compte, et le déploiement de la solution de Salesforce au sein d'ADT se poursuit au niveau national. L'ensemble des régions est finalement équipé à la mi-décembre 2007.

Malgré tout, la direction d'ADT décide de conserver l'ancien système en place. Seuls les contacts sur les affaires en cours sont transférés au sein de Salesforce. Tous les nouveaux contacts sont à la fois saisis dans Salesforce et dans le logiciel d'administration des ventes Ipsos. «Etant une société américaine, nous sommes contraints d'utiliser Ipsos, notamment pour notre reporting financier, car la législation des Etats-Unis est très pointilleuse dans ce domaine», explique Eric Merjagnan. Dans ce contexte, le risque est de voir les commerciaux continuer à se servir de l'ancien système sans adopter Salesforce. Afin de veiller à une bonne utilisation de l'outil SFA, deux indicateurs sont donc mis en place: le taux de connexion et la saisie de données dans le logiciel. Ainsi, chaque directeur commercial régional peut s'assurer de la bonne utilisation du logiciel en veillant à ce que chaque vendeur s'y connecte bien une fois par jour.

De nouveaux services pour les commerciaux

Par ailleurs, des fonctionnalités supplémentaires viennent apporter de nouveaux services aux commerciaux, les incitant à utiliser l'outil. Il est notamment possible, lorsque le vendeur entre les données d'un nouveau client, de vérifier sa solvabilité. «Ainsi, même sur le terrain, grâce à la connexion 3G de son ordinateur portable, il peut accéder à la situation financière de son interlocuteur et adapter aussitôt sa réponse.»

Enfin, dernière solution pour aider les commerciaux à adopter plus aisément l'outil de gestion de la relation client : la création d'un poste de «Monsieur CRM», connaissant parfaitement les produits de Salesforce. Sa mission ? Aider les commerciaux à utiliser au mieux l'outil. Il sera également aux avant-postes pour le nouveau chantier que compte ouvrir ADT : l'implémentation de la seconde brique du CRM, orientée, cette fois, vers le marketing.

Laurent Bailliard

Repères
ADT

Activité
Fabrication, distribution et prestation de services dans l'univers de la sécurité électronique
CA 2007 monde
4,84 milliards d'euros
Effectif (France)
1 700 personnes
Force de vente (France)
350 commerciaux

Point fort

Une longue période de test (trois mois) a permis d'acquérir une bonne connaissance de l'outil avant son implémentation. De plus, la création d'un poste dédié au CRM dans l'entreprise, corrélée à des incitations en termes de services, a permis aux commerciaux de bien s'approprier cet outil.

Pour convaincre ses commerciaux échaudés, Signature choisit un logiciel plus simple

Après une mauvaise expérience avec une solution trop complexe, la direction de Signature a opté pour un outil CRM simple et convivial, qu'elle a interfacé avec son système informatique. Une initiative qui a facilité l'appropriation du logiciel par la force de vente.

Depuis quelques mois, les équipes commerciales et projet de Signature utilisent la solution CRM d'Ines. Et, visiblement, les vendeurs du fabricant de panneaux de signalisation routiers ne sont pas mécontents d'avoir changé d'outil. Jusqu'alors, avec le progiciel de gestion intégré de SAP, ils pouvaient consulter les devis et commandes saisis par l'administration des ventes, et avaient la possibilité d'enrichir et de mettre à jour la base de données clients. «Mais ils trouvaient le système trop lourd, trop rigide, trop structurant et peu ergonomique, et avaient tendance à déléguer cette tâche à leur assistante», reconnaît Michel Chevallier, responsable du système SAP au sein de Signature. L'idée de doter le service d'un outil spécifique a donc fait son apparition au sein de la direction commerciale. D'autant que la direction générale venait de décider de centraliser la gestion administrative des dossiers et de créer un service client unique, basé dans le Sud-Ouest. «Pour pouvoir tracer la relation entre les commerciaux, le service clients et l'administration des ventes, il nous est très vite apparu évident qu'il fallait mettre en place un outil CRM», indique Michel Chevallier.

Début 2006, un groupe projet est donc mis en place. Il réunit des représentants de la direction informatique et de la direction commerciale, ainsi que Michel Chevallier. Ensemble, ils planchent sur l'analyse des besoins des différents services, définissent un cahier des charges précis et identifient trois éditeurs potentiels : Selligent, Ines et SAP. «À ce stade, notre seule contrainte était que, pour des raisons de sécurité, le serveur devait rester chez nous. Les solutions en mode ASP, hébergées sur Internet, ont donc été éliminées d'office.»

Fin 2006, le comité de direction introduit un nouveau critère, qui va considérablement influencer le choix final : la solution doit être conviviale, simple d'utilisation et son accès rapide. Finalement, compte tenu de cette contrainte supplémentaire et du budget alloué au projet (150000 euros), le choix se porte sur Ines, un «petit» éditeur. «Leur solution répondait dès le départ à 80% de nos besoins, et, une fois les paramétrages faits, elle y répondait à 98 %, souligne le représentant de Signature. Les délais de réponse étaient parfois un peu plus longs, mais les équipes d'Ines étaient souples et réactives face à nos demandes.»

En septembre 2007, le déploiement de la solution, baptisée en interne Eliot, débute. Les ordinateurs des commerciaux sont équipés d'une carte 3G permettant de se connecter au réseau de l'entreprise à distance. A cette date, Michel Chevallier entame un tour de France afin de former les utilisateurs durant des sessions d'une journée. Ceux-ci ont ensuite la possibilité de participer à une séance de perfectionnement et de contacter la hot line mise en place à cet effet.

Des «utilisateurs-clés» comme ambassadeurs

Aujourd'hui, Eliot se présente comme un portail pour les 130 utilisateurs, qui ont des profils très différents puisqu'il s'agit aussi bien de l'encadrement commercial que des vendeurs terrain et de leurs assistantes, ou encore des services appels d'offres, administration des ventes ou exploitation. En se connectant, ils ont accès à la base clients ainsi que, via une interface web, aux données stockées dans le système d'information SAP, qui continue à fonctionner en parallèle (chiffre d'affaires, historique, marge dégagée...). L'outil leur donne également accès à leur messagerie électronique. «Hier, les commerciaux conservaient leurs contacts dans leurs agendas. Aujourd'hui, ces contacts se trouvent dans Eliot et sont accessibles à leurs managers. Grâce à cet outil, ils alimentent la base de donnée clients et la qualifient, constate Michel Chevallier. C'est un grand pas en avant qui a été fait !»

Bien entendu, certaines réticences sont apparues lors du déploiement, notamment du fait de la mise en place du reporting permettant à la direction d'avoir une vision rapide de l'activité commerciale. Les commerciaux se sont sentis surveillés, d'autant que leur activité était désormais consignée dans le système. «Mais, aujourd'hui, ce ressentiment s'estompe, notamment parce qu'ils se sont rendu compte que le stockage des informations pouvait leur être très utile face aux clients mécontents, raconte le représentant de Signature. En ressortant immédiatement leur historique, ils ont entre les mains les arguments pour leur répondre efficacement et rapidement.»

Durant les premiers mois de 2008, la solution a été améliorée grâce aux remontées du terrain. La version définitive a pu être mise en place au mois de mai. Elle aura coûté un peu moins de 140 000 euros. Aujourd'hui, pour continuer à mobiliser les utilisateurs, un commercial par région a été nommé «utilisateur-clé». «Il est informé en priorité des nouveautés concernant la solution. C'est à lui de faire passer les messages lors des réunions commerciales régionales, indique Michel Chevallier. Il a aussi le rôle de faire remonter les informations du terrain, les remarques, les critiques ou les impressions.»

La direction souhaite aller encore plus loin: enrichir la base de données commerciale, développer les liens avec les usines, faire plus de prévisions, améliorer le traitement des appels d'offres, automatiser plus de tâches et, pourquoi pas, ajouter à la solution la brique marketing qui lui manque aujourd'hui.

En attendant, la direction est persuadée que le succès de ce déploiement est à imputer en grande partie au choix qui l'a guidée vers une solution accessible. «Au départ, les commerciaux ouvraient Eliot seulement pour accéder à leur messagerie. Aujourd'hui, ils y viennent de plus en plus pour le suivi commercial et la détection de projet. Les réflexes se mettent progressivement en place», conclut-il.

Anne-Françoise Rabaud

Repères
Signature

Activité : Fabrication de panneaux de signalisation routiers
Chiffre d'affaires 2007 : 135 millions d'euros
Effectif : 620 collaborateurs
Force de vente : 38 commerciaux

Point fort

Le comité de direction a tenu compte de l'existant, et notamment des habitudes de travail observées chez les futurs utilisateurs de l'outil CRM. Ceux-ci boudaient SAP, qu'ils jugeaient trop complexe et pas assez ergonomique. La direction n'a pas cherché à aller à l'encontre de ce constat. Elle a donc gagné du temps et fourni aux équipes de vente un outil qu'elles peuvent utiliser facilement.

Heppner apporte à ses vendeurs une vue à 360° de leurs clients

Fusionner deux bases de données clients et permettre à ses 150 vendeurs d'y accéder à distance. Voilà le chantier mené par Heppner, qui s'est lancé avec succès dans un vaste projet d'informatisation de sa force de vente.

Les 150 commerciaux terrain d'Heppner viennent de vivre une petite révolution: celle du numérique! En effet, les vendeurs de cette société de transport et logistique ont vu leur manière de travailler bouleversée depuis qu'ils n'utilisent plus les traditionnels bons de commande papier. Face à leurs clients, ils disposent désormais... d'un PC portable! Celui-ci, doté d'une connexion 3G, relie en permanence chaque commercial au système de données de l'entreprise et lui permet de disposer d'une mine d'informations. C'est l'un des résultats les plus visibles de la mise en place d'un outil de SFA.

Le point de départ de ce projet remonte au mois de juillet 2004, au moment du rachat de la société XP France par Heppner. La direction prend alors conscience de la nécessité d'harmoniser les outils de relation client utilisés par les deux forces de ventes, devenues une seule et unique entité. Car si ce rachat permet à Heppner de disposer d'une offre multimétiers couvrant les services de messagerie, d'affrètement, de logistique et de transport maritime et aérien à la fois en France et à l'international, une telle diversité de lignes de produits et de clients lui impose de n'avoir qu'un seul système d'information. Une belle occasion d'informatiser les commerciaux car, jusqu'alors, Heppner ne disposait que d'une simple base de données, remplie selon la volonté des commerciaux, et totalement indépendante des autres logiciels métiers de l'entreprise. Autrement dit, impossible pour la direction commerciale d'avoir une vue précise de l'historique de chaque client. Sans compter qu'il arrivait parfois qu'un même client apparaisse sous des dénominations différentes! De son côté, XP France avait aussi son propre outil qui avait nécessité un développement spécifique.

Bref, il était urgent pour la nouvelle entité issue de cette fusion de s'équiper d'un unique outil de relation client. «Afin de piloter les activités de l'ensemble de nos métiers, nous devions consolider toutes les données disponibles et nous doter d'une véritable solution centralisée qui réponde à un double besoin : d'une part, la gestion globale de la relation client et d'autre part, le suivi de l'activité des équipes commerciales sur le terrain,» justifie Xavier Prud'homme, le directeur des systèmes d'information d'Heppner.

Avant de se lancer dans un processus de sélection d'un éditeur de CRM, une cellule «projet» est constituée. Sous l'autorité du directeur commercial et marketing, Jean-François Mounic, lequel est chargé d'animer la réflexion, la cellule est composée d'une personne de l'administration de vente, de cinq commerciaux, ainsi que de trois membres du service informatique. Le projet est baptisé Octave (Outil pour le commercial terrain et l'administration des ventes). La cellule est chargée de rédiger le cahier des charges. Elle réfléchit sur la définition des périmètres de l'application, notamment pour les commerciaux, qui doivent pouvoir accéder à leur agenda, à l'historique des clients ou encore disposer en permanence de l'ensemble de l'offre mise à jour en temps réel...

Côté management, il s'agit d'orchestrer de manière automatique diverses relances clients ainsi que de pouvoir visualiser en temps réel, les résultats des commerciaux et l'avancée de certains dossiers. Ce cahier des charges est envoyé à une dizaine d'éditeurs. Mais seuls trois sont retenus et invités à présenter leurs produits, tant sur le plan fonctionnel que technique dans les locaux d'Heppner.

Le choix du groupe se porte alors sur Selligent, qui recueille l'adhésion tant des commerciaux que des techniciens. Une décision motivée par le fait que cet éditeur répond aux attentes fonctionnelles des départements commercial et marketing tout en satisfaisant aux exigences techniques de Xavier Prud'homme. «Je voulais une solution entièrement en ligne, pour permettre l'accès de tous les utilisateurs du groupe, qu'ils soient mobiles ou sédentaires, à une base de données centralisée. Et il fallait aussi que le progiciel s'intègre de façon transparente aux autres briques du système d'information, car il n'était plus question d'avoir un outil CRM déconnecté du reste des applications.»

Enfin, les références clients de Selligent séduisent Heppner, notamment parce que l'éditeur a déjà équipé des entreprises similaires comme Corsair ou GEFCO. «Je trouvais important d'opter pour un éditeur qui comprenne les spécificités de nos métiers.» Autre point qui a permis la sélection de Selligent: l'intégration. Alors que nombre d'éditeurs passent le relais à une société pour installer le logiciel chez leur client, Selligent assure lui-même ce travail. «Je ne voulais pas choisir un éditeur qui, une fois l'affaire conclue, se contente de transmettre le dossier à un autre acteur», s'exclame Xavier Prud'homme qui souhaitait garder un contact étroit avec l'éditeur.

Une formation assurée par l'administration des ventes

La solution est d'abord déployée au sein d'une agence pilote, à Lyon. A l'usage, des modifications sont apportées à l'application, notamment sur l'ergonomie et la navigation, pour rendre l'application plus simple d'utilisation. Une fois le projet validé, la solution est étendue à l'ensemble de la France, entre janvier et mai 2007.

La formation des vendeurs est alors assurée par l'administration des ventes et non par l'éditeur. «Cela nous permet d'utiliser notre langage métier et de savoir exactement comment faire passer l'information auprès des 150 commerciaux», précise Xavier Prud'homme. Il faut dire que l'arrivée d'une brique de SFA n'est pas seulement un outil informatique de plus à maîtriser. Pour l'équipe commerciale, c'est une toute nouvelle manière de travailler qui est à apprendre. Auparavant, les 150 vendeurs utilisaient des formulaires papier face aux clients et devaient repasser quotidiennement à leur agence pour déposer leurs dossiers et bons de commandes. Désormais, grâce à la connexion 3G de leur portable, ils peuvent accéder à la base clients, où qu'ils se trouvent. Chacun peut consulter et mettre à jour les données en temps réel mais, pour des raisons de sécurité, il est impossible d'extraire tout ou partie de cette base client pour la conserver sur un PC portable.

«Nos commerciaux n'ont jamais refusé d'adhérer au projet car ils ont vu très clairement les avantages qu'ils pouvaient tirer du fait d'être connectés à la base d'information. Non seulement l'outil les valorise, mais ils disposent désormais d'une aide précieuse et peuvent répondre à toutes les questions des clients», précise Xavier Prud'homme. Chaque vendeur est désormais le représentant de l'offre globale d'Heppner. «Même s'il n'est pas spécialisé dans tous les métiers que nous couvrons, il est en mesure d'évoquer l'ensemble de nos services au client et de le rediriger vers le bon interlocuteur.»

Laurent Bailliard

Repères
Heppner

Activité : transport et logistique
CA 2007 : 532 millions d'euros
Force de vente (France) : 3 800 commerciaux

Point fort

L'intégration très en amont des équipes commerciales terrain ainsi qu'une bonne harmonisation entre, d'une part les commerciaux et de l'autre, l'équipe technique ont sans aucun doute contribué au succès de ce déploiement. Le fait de doter les commerciaux d'outils modernes (ordinateurs portables avec connexion 3G) a, de plus, permis de valoriser la solution CRM à leurs yeux.