Mon compte Devenir membre Newsletters

Base de données : Commercial échange informations...

Publié le par

Les commerciaux ont en mains des tonnes d'informations sur les clients et la concur-rence. Les entreprises ont donc tout intérêt à les impliquer dans la démarche de knowledge management. Elles disposent pour cela de nombreux outils.

Knowledge management. Derrière cet intitulé abscons se cache un concept simple qui consiste à transformer les savoirs individuels en connaissances collectives, à recueillir et à stocker les informations et les expériences de chacun des membres de l'entreprise en vue d'en faire profiter tout le monde. Imaginez par exemple une solution informatique qui répertorie à la fois les références produits, les descriptifs, les prix, les références clients, etc. Elle évite ainsi aux commerciaux la chasse aux brochures à expédier aux clients de toute urgence et leur permet, à la place, d'envoyer les informations directement par e-mail. Un système qui identifie les expertises de chacun des collaborateurs en interne et indique qui a travaillé sur un projet similaire à un dossier en cours. Une application qui, finalement, permet aux commerciaux de mieux préparer leurs visites clients. S'engager dans une démarche de knowledge management (KM) revient à s'inscrire dans cette logique de collecte et de redistribution de l'information. “Il faut d'abord faire sauter les verrous humain, pour ensuite dérouler le tapis de l'informatique,” explique Jean-Pierre Bernat, vice-président de SCIP France, association pour la promotion de l'intelligence économique. Pour construire sa solution de knowledge management, une PME optera pour un système léger avec une infrastructure “collaborative”, un outil de gestion électronique de documents (GEIDE), ou un système d'enseignement distribué par exemple. Une grande société choisira un système plus sophistiqué, comportant plusieurs outils utilisés simultanément tels quels, ou combinés.

Inciter les commerciaux

“Les commerciaux sont de très bons utilisateurs de knowledge management mais de très mauvais fournisseurs de connaissances, raconte Jean-Bernard Stacchini, responsable du KM chez Lotus France. Ils ont une conscience collective relativement faible et, par conséquent, ne sont pas très emballés à l'idée de partager leurs connaissances sur leurs clients.” Pourtant, ils possèdent des données très utiles pour l'ensemble de l'entreprise. Celle-ci dispose de moyens pour les y encourager. Certaines, par exemple, mettent en place des incitations financières, soumettant une partie de la commission à la collecte et à la transmission de données. “On ne demande pas au commercial de mettre en forme les informations, mais d'assurer un contact entre les services marketing, commercial, et le client, de donner un éclairage verbal, de valider les connaissances,” énumère le représentant de Lotus France. En revanche, “si la démarche de KM comporte des informations sur le marketing, si elle est bien faite, ils se l'approprient très vite.” De ces deux constats, Jean-Bernard Stacchini tire une leçon : pour qu'elle réussisse “l'entreprise ne doit pas entamer une démarche de KM en la faisant reposer sur les commerciaux.” René-Charles Tisseyre, directeur de l'offre KM chez Cap Gemini ajoute “il faut que les premiers résultats soient visibles à moins de 6 mois, sinon on risque la démobilisation”. Le succès dépend également de l'infrastructure qui supporte les applications. “Les outils de KM nécessitent des serveurs sophistiqués et gourmands,” reconnaît Jean-Bernard Stacchini. Des équipements qui coûtent “de quelques centaines de francs à plusieurs milliers de francs par utilisateur”.

Décloisonner l'entreprise

La pérennité de la démarche de KM repose également sur la capacité des collaborateurs à s'impliquer, à se sentir concernés. Pour atteindre son objectif et durer, la stratégie doit donc être portée par le management de haut niveau. “Il faut à tout prix éviter le “pop-corn KM” qui consiste à laisser se développer des initiatives ponctuelles au fur et à mesure que des besoins éclosent à droite et à gauche”, raconte Jean-Bernard Stacchini. Il préconise en revanche une approche “tribale”, qui démarre en un point puis s'étend de manière concentrique. Les porteurs de la démarche doivent par ailleurs avoir une vision claire de ce qu'est le KM. “Il ne s'agit pas de maîtriser tous les outils, mais de comprendre”, indique le directeur marketing KM de Lotus France.

Il est ensuite nécessaire de prendre le temps de réaliser l'étude de cas : que veut-on tirer de la démarche ? Par quoi commence-t-on ? Combien ça coûte ?, etc. L'entreprise peut alors - et seulement alors - déterminer les ressources technologiques, le contenu, etc. À partir de là, l'information peut circuler et l'entreprise se décloisonner. Une circulation toutefois sous surveillance. “Pas question de mettre à la portée de tout le monde des données commerciales “top secret” ”, prévient Jean-Bernard Stacchini. L'application est encadrée par un système de sécurité qui limite l'accès à la connaissance. Car il s'agit bien de partager les connaissances, pas de les dilapider.

Pour en savoir plus

Connaissances et savoir-faire en entreprise - Intégration, coordonnateur, de Jean-Marc Fouet, Hermes. The knowledge creating company, d'Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, Oxford University Press. Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l'entreprise, de Jean-François Ballay, Eyrolles. Knowledge management, théorie et pratique de la gestion de connaissances, de René-Charles Tisseyre, Hermes Science Publications. Le guide du knowledge management, de Jean-Yves Prax aux éditions Dunod.

“En s'inscrivant dans une démarche de knowledge management, l'entreprise mutualise les connaissances acquises et offre aux collaborateurs la possibilité de puiser dans des scénarios déjà réalisés.” Dominique Velter, présidente du conseil d'administration de Capitol. Capitol, start-up spécialisée dans les services financiers aux particuliers, s'est inscrite dans une démarche de knowledge management et de “work flow”. La société a développé deux outils : un web call center d'une part et un outil CRM d'autre part qui lui permettent “de gagner en productivité et de proposer un service personnalisé à ses clients.” Les informations saisies en interne ou collectées par téléphone ou internet sont ainsi accessibles à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Le chargé de clientèle, qui dispose de l'ensemble des informations relatives à ses clients, peut ainsi développer un service très interactif. Lorsqu'il est confronté à un problème, il peut vérifier dans la base de connaissances si un problème similaire a déjà été traité et consulter la réponse. “Tous les services de l'entreprise participent de ce fait à l'enrichissement de la relation commerciale“ explique Dominique Velter.