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Bien gérer sa force de vente supplétive

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De plus en plus d’entreprises externalisent une part de leur force de frappe commerciale pour des opérations commerciales de courte ou de longue durée. Un bon cahier des charges permet de délimiter précisément la mission de ces vendeurs et le mode, ainsi que le contenu, du reporting et des analyses.

Le marché du marketing terrain, dit aussi du marketing services, enregistre une forte croissance, se targue Philippe Ménérat, président du Sorap (Syndicat national des organisateurs et réalisateurs d’actions promotionnelles et commerciales) et par ailleurs président de Promodip, un des acteurs en scène. Il y a une vingtaine d’années, ces opérations ne concernaient que les secteurs de la grande consommation, de l’industrie agro-alimentaire. Aujourd’hui, tous les secteurs ont recours à ces prestations, notamment les PME qui ont des activités saisonnières. D’autre part, les actions ont tendance à être plus régulières, à s’institutionnaliser. Les forces de vente externalisées s’intègrent de plus en plus à la politique commerciale des entreprises. Du coup, les cahiers des charges sont plus précis, les procédures de reporting plus pointues.” Verrouiller en amont tous les aspects Passons en revue les bonnes procédures de travail. Quelles soient montées comme des actions “commando” ou se situent plutôt dans la longue durée, les opérations d’externalisation se préparent toujours de manière très rigoureuse. “Une bonne préparation représente 90 % du succès de l’opération, souligne Christian Beghyn, directeur général adjoint de l’agence B & W. Il ne faut négliger aucun aspect et tout verrouiller : la mécanique à mettre en œuvre, les profils à recruter, la formation, les outils et les moyens, le reporting et la synthèse finale.” Dans la plupart des cas, après l’appel d’offres et la sélection du prestataire, l’opération démarre par une étude très précise de la mission avec la direction commerciale de l’entreprise et le responsable de la mission chez le prestataire. “Cela commence par une écoute active du client, explique Éric Grasland, dg de SEP Sales et Promotion. Nous nous retrouvons dans un schéma de partenariat qui nous permet d’être une force de proposition : nous réorientons les actions vers les objectifs véritables, nous recherchons les modes d’intervention les plus efficaces et ensuite nous établissons le cahier des charges.” “Notre rôle est aussi de présenter nos recommandations, ajoute Pascal Noireaut, responsable du département Dip’Force chez Promodip, de définir les outils tels que les argumentaires, les bons de commandes spécifiques, les services à mettre en place. Cette phase de préparation mériterait d’être longue, mais souvent nos clients travaillent dans l’urgence. Et lorsqu’il s’agit d’opérations “commando”, ils savent généralement ce qu’ils veulent.”Une fois sélectionnés, les vendeurs reçoivent une formation qui varie selon les projets et leur durée. “Leur formation peut durer d’un à trois jours, explique Pascal Noireaut. Nos vendeurs doivent se sentir investis d’une mission et le rôle majeur du client à ce moment est de parvenir à leur communiquer son enthousiasme.” Généralement, la formation commerciale pure est assurée par le prestataire entrecoupée par des interventions des directeurs commercial ou marketing de l’entreprise. “Nous formons à la méthodologie commerciale tandis qu’un chef de produits vient justement présenter les produits”, précise Gilbert Parichi, pdg d’Orchestra. “Notre personnel, on le connaît bien, ajoute Jean-Pierre Serre, de Circular Pro-Vente, on ne veut pas courir le risque de voir le client s’adresser à eux comme à sa propre force de vente. Le client peut intervenir en support pendant cette formation. Les commerciaux bénéficieront aussi d’une formation continue pendant toute la mission.” Un reporting quotidien C’est aussi à ce stade que sont définis les outils et modes de reporting. “Au préalable, nous construisons une maquette de reporting, précise Christian Beghyn. Cela nous permet de définir les informations à collecter et de déterminer la manière dont on va transmettre des données pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté.” Quel que soit l’outil utilisé (fax, e-mail, téléphone), toutes les opérations nécessitent un reporting au quotidien. Car généralement, les clients souhaitent également être rassurés très vite sur le bon déroulement de l’opération. “La première semaine, explique Pascal Noireaut, les informations sont transmises quotidiennement au client, il bénéficie ensuite d’un compte-rendu hebdomadaire.” À noter que l’unique personne chargée de l’interface avec le client est généralement un chef des ventes du prestataire. “À chaque mission, un chef des ventes est nommé, et il reste en contact permanent avec nos commerciaux et avec le client”, explique Michel Dubau, directeur commercial de Euro Services.“Le support incontournable, c’est le papier, seul moyen juridique pour valider une opération, tranche Pascal Noiraud. Dans certains cas, les commerciaux sont équipés de portables, mais lorsqu’il s’agit d’opérations “commando”, le coût est trop important. Nous disposons d’un service Audiotel avec un numéro vert qui permet aux forces de vente de faire remonter les informations. Munis du code de l’opération, ils répondent aux questions d’un scénario vocal.” Chez DMF, idem : depuis juin 1999, un système informatique vocal permet aux intervenants terrain de communiquer 24 heures sur 24 avec le serveur central de DMF et de procéder au reporting via les touches du téléphone. Les résultats, assure l’agence, sont transmis immédiatement aux clients, sous la forme de fichiers informatiques ou par fax. De son côté, grâce à sa filiale spécialisée en informatique commerciale Danem, SEP Sales & Promotion intègre systématiquement l’informatique dans sa prestation. “Les commerciaux se connectent tous les soirs via leur modem, indique Christian Beghyn. On récupère les informations sur un serveur. Les données sont traitées et retransmises au client, parfois nous les intégrons directement dans son système d’information.” Fabrice Pierga, de CPM, avoue son intérêt pour le couplage GSM-PC. “La collecte de plusieurs centaines d’appels, traités puis envoyés au client et au chef d’équipe, permet de gagner en efficacité, les résultats sont plus fiables et plus rapides. Les tableaux de reporting s’incrémentent plus rapidement.” Pouvoir rectifier le tir Parfois, des équipes testent l’opération sur le terrain avant qu’elle ne soit validée. Car un test et une procédure de reporting bien normalisée permettront, en effet, de rapidement rectifier le tir si l’opération ne récolte pas les résultats escomptés. “Une opération peut affronter une réaction de la concurrence au même moment, et les commerciaux être amenés à adopter un autre discours commercial”, souligne Jean-Pierre Serre, président de Circular Pro Vente. Notons au passage que cette filiale du groupe Circular vient de recruter Jean-Claude Montaudouin, venu de la direction commerciale et marketing de Van Melle France, comme directeur commercial. Jean-Pierre Serre poursuit en mettant l’accent sur l’importance d’un bon échange. “Une bonne coopération entre l’entreprise et les forces de vente tout au long de la mission est indispensable. C’est d’ailleurs pour cette raison que je préfère employer le terme de force de vente complémentaire plutôt que supplétive.” Le contact utile Debriefings et synthèses doivent également être bien définis dès le cahier des charges et varient selon la durée de la mission. “Systématiquement, nous réalisons un debriefing complet dès la première semaine, explique Éric Grasland. Il se déroule soit par l’organisation d’une réunion avec la présence des commerciaux externes, soit par plateau téléphonique. Il peut également y avoir des debriefings en milieu et fin de mois, des séances auxquelles participe l’entreprise cliente.”Certains prestataires préconisent même un contact préalable entre les forces de vente supplétives et les commerciaux de l’entreprise avant le démarrage de toute mission. “Mais, souvent, pour des raisons internes à l’entreprise, ce n’est pas envisageable, constate Pascal Noireaut. Lorsque nous intervenons en renfort, nous insistons pour que nos vendeurs rencontrent les chefs de secteurs. Nous sommes là pour répondre à un objectif et il est bien de maîtriser tous les éléments de communication de l’entreprise afin d’éviter les dérapages.” Une condition plutôt réservée aux missions de longue durée : “Nous ne sommes pas une agence temporaire, explique Gilbert Parichi, d’Orchestra. Nos forces de vente sont sous notre responsabilité et nous préférons limiter les contacts en amont afin que tout se passe bien.” Dans la plupart des cas, les forces de vente supplétives qui interviennent sur de nouveaux canaux de distribution ou pour des missions très ponctuelles n’ont ainsi aucun contact avec les commerciaux de l’entreprise. “Ce n’est pas souhaitable quand, par exemple, on fait appel à nous parce que la force de vente interne d’une entreprise est surchargée. Notre intervention peut être mal ressentie. Il est important que notre mission soit bien expliquée en interne pour éviter ces tensions”, précise Christian Beghyn. Fabrice Pierga reconnaît lui aussi que le métier des forces de vente supplétives soulève encore quelques questions chez les forces de vente : “Il reste nouveau, et c’est déjà beaucoup de travail de bien mettre en place la relation avec la direction des ventes, ou le trade marketing. Néanmoins, depuis janvier 1999, CPM a réorganisé son circuit d’information et créé 15 postes de “field operation managers”, qui prennent la place des chefs d’opérations et sont quatre jours et demi sur cinq sur le terrain. Assistés au siège par 5 personnes, ils ont pour missions de sélectionner les commerciaux, manager l’opération, visiter les chefs de rayon dans les points de vente pour réaliser une présentation du type de prestations fournies aux industriels. Et de rencontrer régulièrement les commerciaux de l’entreprise cliente.”À l’issue d’une mission, le prestataire réalise une synthèse très précise enrichie le plus souvent de recommandations, voire de préconisations marketing. “Ces informations peuvent amener un client à réorganiser sa force de vente”, souligne Gilbert Parichi. “L’intérêt des forces de vente complémentaires, conclut Jean-Pierre Serre, c’est de voir des choses que ne remarquent pas forcément les commerciaux de l’entreprise car elles visitent énormément de points de vente.”

“Pour plus de souplesse et par intérêt économique, nous confions des missions ponctuelles ou de longue durée à des forces de vente supplétives qui prospectent des hôtels, restaurants et boutiques de centre-ville tandis que les commerciaux intégrés gèrent les grands comptes.” Benoît Gragne, manager développement acquisitions chez American Express Depuis 4 ans, American Express fait appel à des forces de vente externalisées pour renforcer sa présence ou réaliser des actions ponctuelles (de formation par exemple) à la demande de certaines enseignes. “Notre taux de couverture auprès des 500 000 commerçants en France est d’environ 40 % et nous souhaitons augmenter notre présence. Nous avons confié cette mission à la SEP. Leurs commerciaux représentent complètement notre marque et notre culture. J’interviens pour les former avant chaque mission et il m’arrive de les appeler pour les encourager pendant la durée de l’opération. Toutes les semaines, le chargé de l’opération à la SEP m’envoie un tableau de bord ce qui permet parfois de rectifier le tir. À l’année, c’est une cinquantaine de commerciaux qui travaillent ainsi pour nous.”

“Circular Pro Vente nous a fourni toutes les données informatiques et nous avons ensuite élaboré nous-mêmes les préconisations commerciales car nous souhaitions mieux comprendre notre marché. Nous avons par ailleurs assuré la formation des vendeurs (photo) avec les producteurs d’endives.” Pascal Bodin, chef de produit chez Sopexa Avec l’aide de l’agence de marketing terrain Circular, la Sopexa* a mis en place pour le compte des producteurs d’endives en décembre 1998 une force de vente chargée de visiter une cible de 1 500 magasins, de réaliser des relevés de linéaires, puis de promouvoir le produit. “L’opération s’est déroulée en 4 visites, explique Pascal Bodin, chef de produit Sopexa. Les 14 conseillers endives ont d’abord réalisé une photographie du terrain que nous avons recoupée avec l’étude d’un institut indépendant. Nous avons ensuite établi des objectifs magasin par magasin. Lors de la seconde visite, le commercial était muni d’un argumentaire. La troisième et la dernière visite ont été consacrées à la vérification des précédentes préconisations et aux recommandations d’un linéaire pour l’été.” Bilan ? Satisfaisant : les références d’endives sont passées à 2,5 en moyenne par hyper (au lieu de 1,8) et les ventes ont progressé de 20 %. L’opération sera renouvelée avec Circular début octobre.*Organisme chargé de gérer les collectives pour le compte de producteurs, de fédérations, de syndicats.

“Dans sa charte professionnelle, le Sorap, syndicat qui réunit les principales sociétés spécialistes du marketing terrain, prévoit un certain nombre de règles d’information et de formation à respecter, indispensables à la qualité de leurs prestations.” Philippe Ménérat, pdg de l’agence Promodip et président du Sorap Les entreprises adhérentes au Sorap (syndicat national des organisateurs et réalisateurs d’actions promotionnelles et commerciales) s’engagent ainsi notamment “à fournir à leurs salariés toutes les informations nécessaires à l’accomplissement de leur travail, tant sur le plan du manuel des procédures que sur celui de l’information produits, données en commun avec les industriels lors de briefings rémunérés et à assurer une formation professionnelle spécifique à leurs salariés, soit à l’occasion de réunions de formation, soit par voie d’accompagnement sur le terrain à travers leur structure d’encadrement.”

Les procédures de travail de A à Z 1. Les premiers contacts entre une entreprise et son prestataire sont particulièrement importants, car il arrive que ce dernier, grâce à son expérience, alerte l’industriel et l’amène à réorienter son action. Une simple pose de PLV ne nécessitera pas, par exemple, de faire appel à des forces de vente. 2. Cette recherche du mode d’intervention le plus efficace débouchera par la réalisation d’un cahier des charges, la mise en place d’un rétro planning et enfin par une phase de préparation active : sélection du personnel, mise en œuvre des procédures de reporting, préparation des argumentaires et des outils, formation. 3. Le reporting et ses outils (téléphone, fax, terminaux informatiques, etc.) dépendront de la nature de la mission. L’industriel a parfois tendance à surdimensionner ces outils. Pour des opérations courtes, les synthèses seront transmises quotidiennement sous forme de tableaux de bord par le chargé de mission. Les données plus qualitatives seront intégrées le plus souvent dans la synthèse finale.