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Ces commerciaux venus d’ailleurs : Oser et réussir le grand écart

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On ne s’improvise pas directeur commercial sans de solides bases. L’amour des hommes, la pratique du terrain et une remise à niveau seront de précieux atouts.

Je ne pouvais pas rester enfermé dans un bureau toute la journée. J’avais besoin de contacts ”, explique Éric Pero, le directeur des ventes de Kaufman et Broad, numéro un mondial de la construction de maisons. Rien ne destinait le jeune steward de la Compagnie internationale des wagons-lits à de telles responsabilités, si ce n’est un heureux hasard, qui lui permet d’intégrer le service financier du groupe, et une ténacité à toute épreuve, qui lui fera gravir les échelons en quinze ans. Il est d’abord administrateur des ventes, puis assistant du directeur commercial, avant d’être promu chef, puis directeur des ventes. L’homme est original et son parcours marginal. En effet, rares sont les managers issus de filières non commerciales. C’est, du moins, le constat de la majorité des cabinets de recrutement. Pour Christiane Scéo, directeur général de F2V, cabinet spécialisé dans le recrutement de cadres commerciaux et marketing, la faute incombe à la frilosité d’entreprises qui confondent, à tort, les fonctions de directeur commercial et de “super vendeur”. “ Un super vendeur n’est pas forcément un bon manager, explique-t-elle. Un directeur commercial doit avant tout être organisé, posséder une bonne capacité d’écoute et des qualités relationnelles fortes. ”

Tirez parti de vos expériences

Pourtant, ceux qui ont tenté l’expérience ont réussi au-delà de leurs espérances. À plusieurs conditions toutefois. Ils se sont préparés à leur changement de carrière, ont pris la mesure de la difficulté du métier et, surtout, tiré parti de leurs expériences passées. “ Ce sont des postes difficiles où l’on est constamment observé et jugé sur ses résultats, commente Éric Pero. Mon premier métier de steward m’a justement beaucoup apporté, en termes de recul, de contact et d’observation. À force de croiser des centaines de visages par jour, on finit par cerner des “profils types” de comportements humains. ” Éric Fiessinger, ex-directeur des ressources humaines du groupe Pernod-Ricard, aujourd’hui directeur commercial et marketing d’une filiale du groupe, s’est lui aussi appuyé sur son expérience du recrutement et des hommes pour appréhender les commerciaux. “ J’ai été surpris par la rapidité et la réactivité de l’équipe de vente par rapport à l’effectif administratif, explique-t-il. Mais aussi par ses réactions très affectives. Ma précédente expérience m’a justement aidé à prendre du recul et à dépassionner le débat quand il le fallait. ” Car c’est l’autre défi de taille : manager les hommes. “ Coacher des commerciaux, c’est ce qu’il y a de plus difficile au monde, insiste Christiane Scéo. Le vendeur est un affectif, il a besoin d’être rassuré et aiguillonné. Je recommande souvent une petite séance de coaching avant la prise de fonction, pour gagner du temps. ” Un avis partagé par Éric Pero, qui, malgré ses quinze années de métier, suit des séminaires de management une fois par an. “ Il est utile de se remettre en question et ce, tout au long de son parcours professionnel, poursuit-il. C’est la clé de la réussite. ”

Montre-moi comment tu vends ...

Si le coaching et la remise à niveau sont indispensables pour “franchir le pas”, la pratique du terrain l’est tout autant. En effet, un excellent commercial n’est pas forcément un excellent manager, mais, a contrario, un dirigeant de talent doit savoir vendre. Une position que défend Sophie Normand, consultante chez Alphée, un cabinet de recrutement spécialisé dans la fonction commmerciale : “ Les diplômes importent peu, l’important, c’est le savoir-faire. ” Et d’évoquer cette start-up pour laquelle Alphée a recruté cinq jeunes en contrat de qualification. “ Ils préparaient un BTS d’action commerciale. La seule du groupe qui avait “la vente dans le sang” a raté l’examen ! ” Pour Sophie Normand, un manager commercial doit d’abord aller au feu : “ Si j’étais directeur des ressources humaines, je n’appliquerais qu’une seule méthode : celle du passage à l’acte. ” C’est également l’avis de Fabienne Grégoire, ancienne directrice financière de Dorma France, aujourd’hui directrice générale en charge de la stratégie commerciale. “ Lors de mon changement de carrière, j’ai passé quelques mois à la gestion des comptes clés, explique-t-elle. Je me suis retrouvée face à quatorze centrales d’achat. Une expérience instructive et inoubliable qui m’a appris à être en prise directe avec l’acheteur. ” Éric Fiessinger s’est, quant à lui, volontairement frotté au terrain. “ Ma première initiative a été de m’engager auprès des quarante vendeurs en les accompagnant chacun trois jours sur le terrain. Pour bien manager une équipe de vente, il faut aimer les hommes et leur prouver que l’on a du respect pour eux. ”

Séduisez votre équipe.

Et ce, surtout si on ne vient pas du même univers. “ Lorsque j’ai pris mes nouvelles fonctions, l’équipe était perplexe, voire peu enthousiaste, reconnaît Fabienne Grégoire. D’autant que mon prédécesseur affectionnait peu les analyses et les préparations de réunion. Or, j’ai pour habitude de m’appuyer sur des chiffres et des faits. Une vieille habitude de directrice financière ! ” Fabienne Grégoire réagit et commande à BCMW, un cabinet conseil en stratégie commerciale, un audit de son équipe de vente. “ Ils ont rencontré les commerciaux, les ont interviewés et sont venus m’en rendre compte, poursuit Fabienne Grégoire. L’important est d’avoir conscience de ses limites, et de ne pas culpabiliser. ” En d’autres termes, n’hésitez pas à vous faire aider.

Témoignage

Fabienne Grégoire

, directeur général adjoint de Dorma France (linge de maison), en charge de la stratégie commerciale “ Il faut une personnalité extravertie et la passion du produit ” Des finances au commercial, il n’y a qu’un pas. Diplômée de Sciences Po Paris et d’une maîtrise de droit des affaires, Fabienne Grégoire débute dans l’audit, chez Ernst & Young, et entre, en 1993, chez Dorma France, dont elle est le directeur financier jusqu’en 2000. Nommée directeur général adjoint en juin de la même année, elle profite du rachat de la société par Descamps et du poste laissé vacant par la directrice commerciale pour demander à cumuler les deux fonctions. C’est chose faite en mars 2001. Depuis, elle manage dix personnes. “ J’ai eu beaucoup de chance, reconnaît-elle. Cela faisait longtemps que je souhaitais évoluer vers cette fonction. J’ai une personnalité commerciale : je suis extravertie, j’ai le sens des contacts, un bon relationnel, la capacité à convaincre et à argumenter. Ce changement de métier n’est qu’un retour à ma vraie nature. ”

Témoignage

Éric Fiessinger

, directeur commercial et marketing d’Agros (groupe Pernod Ricard) “ J’aime la pression des résultats au jour le jour ” “ Qu’attend-on d’un manager ? Qu’il résolve les problèmes que l’on lui pose et qu’il soit à l’écoute de chacun. ” À 35 ans, en 1997, Éric Fiessinger, directeur des ressources humaines du groupe Pernod Ricard, demande à intégrer le département ventes de l’entreprise. Un revirement qu’il explique par son tempérament de “ cinglé ”. “ J’étais au top de la fonction ressources humaines, explique-t-il. J’ai eu envie d’aller à la source du business et de faire connaissance avec la puissance de l’entreprise : sa force de vente. ” Il devient directeur régional des ventes. “ À l’époque, ce service ne se portait pas bien ”, se souvient-il. Éric Fiessinger passe les obstacles avec succès. Il est promu, fin 1999, directeur commercial et marketing d’Agros, une filiale polonaise du groupe, et se retrouve à la tête d’un réseau de 200 personnes. “ Là encore, tout était à faire ”, poursuit Éric Fiessinger qui, malgré les difficultés rencontrées, ne retournerait aux ressources humaines pour rien au monde. “ Je suis trop passionné. J’aime compter les bouteilles vendues, la pression me stimule. ”

À retenir

- Le futur directeur commercial doit posséder un excellent sens du contact et accepter la pression du quotidien. - Même si l’on ne demande pas à un manager d’être un “super vendeur”, il doit avoir au préalable une expérience de terrain et se frotter à la clientèle pour comprendre et aider son équipe en cas de besoin. - Il ne faut pas hésiter à se faire aider, par quelques séances de coaching ou de remise à niveau. C’est la meilleure façon de gagner du temps et de progresser.

Témoignage

Stéphane Duproz

, directeur général de Redbus Interhouse France (hébergement de données Internet). “ Simple question de créativité ” Quel rapport entre la création d’un musée sur les marins français, à Sidney, et un poste de directeur commercial dans la Net économie ? Quelques années d’expérience et l’envie de créer. Formé à Sciences Politiques, Stéphane Duproz, après une expérience d’attaché culturel pour l’ambassade de France en Australie, devient consultant chez ABC Conseil (conseil et assistance en maîtrise d’ouvrage) et Publicis, puis responsable commercial d’une société de post-production cinématographique. “ J’ai basculé dans le Net en 1996, explique-t-il. Sur une intuition, j’ai intégré Calvacom, (hébergement et de création de site) en tant que directeur commercial. J’ai été promu directeur général, avant de quitter l’entreprise pour RedBus Interhouse France. ” Un parcours accidenté ? “ Au contraire, répond Stéphane Duproz. J’ai emmagaziné de telles expériences que la transition s’est faite naturellement. Tout est question de stratégie et de créativité. À partir d’une palette d’outils, le directeur commercial doit créer un environnement optimal pour que chaque commercial soit au top de ses ventes. ”