Mon compte Devenir membre Newsletters

Comment optimiser une formation de vos vendeurs

Publié le par

Pour tirer le meilleur parti d'une formation donnée à vos commerciaux, il ne suffit pas de choisir un prestataire performant. Il faut surtout mobiliser le management de proximité et l'impliquer en amont et en aval.


L'optimisation des bénéfices d'un stage ou la recherche du retour sur investissement, c'est un peu le serpent de mer de la formation, lâche Yves Blanchard, directeur de CAA, société conseil en formation. Le sujet revient régulièrement sur la table, mais personne ne l'a jamais complètement résolu… » Pour autant, pas question de se sentir inactif. Loin s'en faut. D'autant plus que les pistes pour rentabiliser une formation accordée à vos vendeurs sont nombreuses. Gilles Mounissens, directeur associé de CAA, regrette ainsi qu'« aujourd'hui, en matière de formation, les entreprises se concentrent sur la pédagogie uniquement pendant les cours ». Alors que « le plus décisif, c'est l'implication du management de proximité, avant et après notre propre intervention », souligne Olivier Conq, consultant associé chez le spécialiste de la formation Krauthammer. En effet, c'est à travers la mise en place, par l'encadrement commercial, de procédures, d'outils et de rendezvous que les bénéfices des formations peuvent être optimisés. « Si le stagiaire ne sent pas son manager impliqué, s'il n'y a pas de suivi, pas d'exemplarité et pas d'accompagnement, on ne peut pas espérer que les commerciaux changent leur comportement », martèle Olivier Conq. Voilà donc quelques conseils pour éviter l'échec.

En amont de la formation : Définissez les nouveaux comportements

La formation des commerciaux n'est pas le projet des ressources humaines, mais bien celui de la direction commerciale. Celle-ci doit donc être impliquée en amont. Elle doit, en effet, traduire les objectifs en comportements à faire adopter sur le terrain. « C'est auprès d'eux que le cabinet de formation va collecter toutes les informations métiers qui lui permettront de concevoir des cours ancrés dans la réalité », précise Olivier Conq de Krauthammer. « Ainsi, quand la DRH commande une formation sur la gestion du temps des vendeurs, la direction commerciale sera, elle, plus précise, souligne Gilles Mounissens directeur associé de CAA. Elle voudra, par exemple, demander un programme afin d'augmenter le temps consacré aux activités commerciales. » Cette implication est également essentielle dans la définition des indicateurs de mesure qui seront mis en place. En étant dès le début coauteur de la formation, le management de proximité garantit une approche pragmatique celle-ci. Mais ce travail nécessite plusieurs entrevues entre le prestataire et l'encadrement commercial. « Ces entretiens, note Gilles Mounissens, permettent de repréciser les objectifs. »

Optez pour une formation au coeurdu métier

Pour que les comportements changent sur le terrain, CAA préconise des formations les plus “concentrées” possible. « L'évolution des comportements est portée par l'effet de groupe» ,note Gilles Mounissens. Dans cette même logique, le management de proximité doit prévoir un temps suffisant pour que le stagiaire applique ce qu'il a appris. Gilles Mounissens voit une autre évolution de taille : « Après le temps des formations “qui dépaysent le commercial”, voici le temps des formations “au coeur de sa vie”. » Penser que l'on peut former des vendeurs itinérants en trois jours de cours théoriques est une erreur. Pour coller à leur quotidien, CAA préconise les formations au sein même de l'entreprise. « Aujourd'hui, les élèves peuvent suivre leurs dossiers à distance. L'argument qui voulait qu'on les coupe de leur quotidien ne vaut plus », souligne le directeur associé de CAA.

Prévoyez la formation du middle management

Pour s'assurer de l'implication des managers de proximité, rien de tel que de prévoir une formation à leur attention avant de démarrer celle des vendeurs. Celle-ci va donner au middle management les méthodes pour définir avec chaque stagiaire des objectifs personnalisés. « Ces derniers doivent se traduire par des actions concrètes et un soutien individualisé de chacun en fonction de ses forces et faiblesses», souligne GIlles Mounissens (CAA). Bien évidemment, ce travail suppose d'avoir évalué, de façon individuelle, les différents stagiaires. tâche qui revient, là aussi, au manager de proximité. Et Gilles Mounissens de préciser : « Si les nouvelles technologies peuvent apporter une aide dans cette évaluation, elles ne doivent, en revanche, pas se substituer à lui. C'est tentant, mais ça serait une erreur. » Une formation qui doit également donner au manager les clés pour coacher ses collaborateurs, une fois qu'ils seront de retour sur le terrain… « Ainsi formé, il devient porteur du projet et la direction commerciale l'implique lors du lancement de la formation », illustre Olivier Conq, de Krauthammer. Selon lui, les entreprises considèrent encore trop souvent la formation du management comme un coût alors qu'il s'agit d'un véritable investissement sur la durée.

En aval de la formation : Organisez un entretien individuel 72 heures après

C'est au lendemain de la formation que tout démarre ! C'est pourquoi le management de proximité doit, dans les deux ou trois jours qui suivent la fin de la formation, s'entretenir avec chaque stagiaire individuellement. « Cette entrevue permet de revenir sur ses points forts et points faibles. Un plan de progrès individuel est alors défini », souligne Olivier Conq (Krauthammer). il sera question d'actions concrètes visant à modifier les comportements. Cet entretien, d'une durée maximale de trois quarts d'heure, doit mettre en place des indicateurs pouvant suivre la mise en oeuvre de ces nouvelles pratiques.

Faites un débriefing un mois plus tard

Pour optimiser les bénéfices d'une formation, l'entreprise doit veiller à ce que les stagiaires, de retour sur le terrain, ne soient pas happés par la routine. En effet, les commerciaux doivent régulièrement prendre du recul. « Un mois environ après la fin du programme, il est bon que le manager les revoit de façon individuelle ou collective, afin de faire le point sur leurs nouv eaux comportements acquis et ceux qui doivent encore l'être, indique Olivier Conq, de Krauthammer. À ce stade-là, les retours d'expériences sont essentiels. » Les questions à se poser ? Qu'est-ce qui a été effectivement mis en place ? Quid des effets escomptés ? L'encadrement doit, le cas échéant, ajuster le tir. À ce stade, l'appui des nouvelles technologies peut également être un plus . L'entreprise peut, par exemple, mettre le contenu des programmes en ligne. Les commerciaux qui, de retour sur le terrain se posent des questions, pourront alors s'y référer. « Mais attention, l' accompagnement est entièrement du ressort de l'encadrement. Les NTIC ne peuvent, en aucun cas, remplacer l'encadrement de proximité. C'est au mieux une aide », conclut Gilles Mounissens (CAA).