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Commerciaux internes et externes: quelle coopération?

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Lorsque commerciaux internes et force de vente supplétive vendent pour la même entreprise, ils partagent un but commun. Mais créer une cohésion entre ces deux équipes est un exercice difficile qui requiert de l'habileté managériale. Voici les clés pour faire de cette combinaison de forces de vente une stratégie gagnante.

@ ARTIN BECH - FOTOLIA

Quel que soit le domaine, une cohabitation n'est jamais simple. Vos équipes commerciales ne dérogent pas à cette règle. En effet, recourir à des commerciaux supplétifs en plus d'une force de vente interne demande organisation et rigueur.

La première action à mener, afin de garantir une bonne entente entre vos commerciaux et une force de vente externe, est de définir précisément le champ du plan d'action de chacun. A quoi va vous servir la force de vente externe: à couvrir une nouvelle zone géographique? A lancer une nouvelle offre? A pallier ou développer une compétence particulière (télévente, téléprospection, animation commerciale...)? «Il est essentiel de savoir où situer la force de vente externe dans la chaîne d'action et de prendre le temps de la réflexion. Les clés de la réussite pour toute cohabitation... », insiste François Belot, directeur des ventes et grands comptes d'EML Executive Development, la filiale formation continue de l'EM Lyon. Cette réflexion peut se mener avec votre prestataire d'externalisation commerciale ou un cabinet de conseil, et sera déterminante dans les relations qui vont s'établir entre les forces de vente externes et votre organisation commerciale.

Adapter son management en fonction de la force de vente externe

Différentes formes d'externalisation commerciale existent:
- Les forces de vente supplétives, dont le travail est une prestation de service fournie par des spécialistes. Elles interviennent généralement en support de la force de vente interne, pour compléter l'acte de vente: prise de rendez-vous, prospection, animation commerciale, promotion des ventes... Leurs missions étant souvent complémentaires à celles de vos commerciaux, les points de contact peuvent être multiples. Il faut alors bien déterminer les rôles de chacun afin de s'assurer du bon déroulement de la cohabitation.
- Les agents commerciaux (ou autres statuts: SARL, VRP...) qui travaillent à leur compte ou pour celui d'une société. Ils sont chargés de vendre une offre qui n'est pas commercialisée par la force de vente interne. Ils interviennent donc généralement pour un lancement de produit la conquête d'une nouvelle niche ou d'un nouveau segment de marché. Ils ne croisent finalement que rarement les équipes internes. Toutefois, même si les rencontres sont exceptionnelles, les uns ne doivent pas ignorer l'existence des autres.

 

@ B. EYQUEM

François Belot, directeur des ventes et grands comptes d'EML Executive Development

« La mise en place de reportings miroirs pour les deux équipes permet au directeur commercial de comparer leurs résultats. »

Bien expliquer les missions de la force de vente externe

La rencontre de commerciaux externes et internes est celle de deux mondes différents: d'une part des salariés de l'entreprise, habitués à leur quotidien et leur univers de vente et, d'autre part, l'équipe externe composée de « mercenaires de la vente devant s'adapter rapidement à votre environnement », définit Christophe Jaffry, fondateur de Flexent Consulting, cabinet de conseil en développement de réseau de ventes. Et d'ajouter: « C'est un choc des cultures. » Pour votre propre force de vente, voir débarquer des commerciaux externes se révèle être source d'interrogations, voire d'inquiétude. Afin de ne pas laisser s'instaurer le doute, balisez le terrain au plus tôt, avant même l'arrivée de la force de vente externe. « Il est capital de leur expliquer que ce renfort n'est pas dû à un travail insuffisant de leur part, mais répond à un business additionnel, ou bien vise à les délester de tâches non stratégiques », souligne François Belot (EML Executive Development). Ainsi, prenez le temps d'expliquer à vos commerciaux que leurs portefeuilles et leur capacité à remplir leurs objectifs restent inchangés. «En toutes circonstances et vis-à-vis des deux équipes de vente, le manager doit rester transparent et honnête », insiste encore Clara Epiphane, directrice d'Armony Développement, société de conseil en développement commercial BtoB.

Cas d'entreprise

HP soude ses équipes interne et externe par des séminaires communs
La force de vente d'HP, composée à la fois de commerciaux internes et de commerciaux supplétifs (prestation assurée par CPM), est régulièrement réunie, lors des séminaires commerciaux organisés tous les trimestres. Trois jours durant lesquels les vendeurs - aussi bien internes qu'externes -échangent sur leurs problématiques communes, se voient présenter les dernières nouveautés produits et les actualités d'HP. «Mais ces moments permettent aussi de développer leur esprit d'équipe et de cohésion », explique Laurent Savary, trade marketing manager chez H P France. D'où une part de team building lors de ces rencontres, à l'instar du séminaire de juillet dernier, qui a accueilli un invité VIP: Guy Novès, entraîneur du Stade toulousain et invité de marque. «L'objectif était de mettre en parallèle les valeurs du sport et celles de l'entreprise: sens de l'équipe, goût de l'effort culture de la performance», confie Laurent Savary. Un moment unique qui a permis aux 70 participants de bénéficier des conseils de l'entraîneur pour s'adapter à la personnalité de chacun, se soutenir dans la recherche d'objectifs communs, ou encore rester solidaires dans l'effort.

Maintenir une certaine distance

Devez-vous faire en sorte que force de vente interne et externe se croisent? Certains experts pensent que non. « Cela n'est pas souhaitable! », assure Christophe Jaffry (Flexent Consulting), expliquant que des moments de rencontre dans le cadre professionnel amènent les uns et les autres à se comparer, ce qui peut être source de tensions, de frustrations, voire de conflits. Bertrand Laine, directeur de Com-Ace, cabinet de conseil en management, partage cet avis, recommandant de séparer géographiquement les deux forces de vente: «Même si leurs missions respectives sont différentes, le commercial interne pourrait avoir l'impression que le commercial externe lui «pique» des affaires, en particulier dans ce contexte économique difficile où remplir ses objectifs devient de plus en plus ardu. De quoi rendre le conflit inéluctable! » Mais, si les forces de vente externes interviennent dans le cadre d'une nouvelle offre ou d'un nouveau marché, vos commerciaux n'auront absolument pas à souffrir de la concurrence. Christophe Jaffry souligne l'avantage de cette pratique: «En positionnant commerciaux internes et externes sur des niches totalement distinctes, vous effacez tout risque de conflit entre les deux forces de vente. »

Christophe Jaffry, fondateur de Flexent Consulting

«En positionnant commerciaux internes et externes sur des niches totalement distinctes, vous effacez tout risque de conflit entre les deux forces de vente.»

Miser sur un travail d'équipe

D'autres cas de figure nécessitent toutefois le rapprochement des deux forces de vente.

Bertrand Laine, directeur de Corn-Ace

«Si les équipes sont amenées à collaborer, il est intéressant d'instaurer un double commissionnement: un pour le commercial interne et l'autre pour l'externe.»

Ainsi, dans le cadre d'une force de vente externe venant en support des commerciaux internes, il peut être judicieux de faire travailler en binôme un vendeur externe avec un collaborateur interne. Les commerciaux externes peuvent être missionnés pour travailler en amont ou en aval de l'équipe interne. Par exemple, le commercial externe prend les rendez-vous et détecte les opportunités, tandis que l'interne se rend sur le terrain pour conclure les ventes. Dans ce cas précis, les deux forces de vente sont en contact, et poursuivent le même objectif. «Il est alors intéressant d'instaurer un double commissionnement: un pour le commercial interne et l'autre pour l'externe, explique Bertrand Laine (Com- Ace). Et d'ajouter: Ainsi, vous instaurez une relation gagnant-gagnant entre les deux vendeurs, qui sont incités à travailler de concert pour parvenir à leurs fins personnelles. » Par ailleurs, François Belot (EM Lyon Executive Development) souligne une dimension positive à cette collaboration: «En aucun cas le commercial interne ne manage son confrère . En revanche, il sera amené à lui apporter des conseils, des informations. Cette responsabilisation est généralement valorisante pour le commercial, et permet à son supérieur hiérarchique d'appréhender son collaborateur dans ses capacités à en guider un autre. C'est un bon exercice dans une perspective d'évolution vers un poste de chef d'équipe, par exemple. »

Sylvie Noulette, responsable marketing de Acer France.

Sylvie Noulette, responsable marketing de Acer France.

Cas d'entreprise

Acer fait travailler commerciaux internes et externes de concert
Voilà presque trois ans que Acer a complété sa force de vente interne dédiée au retail par une équipe externe de neuf agents commerciaux terrain, répartis en France sur différentes régions ainsi qu un manager, grâce à Atmosphères, société spécialisée dans l'externalisation commerciale. Ces commerciaux sont chargés d'assurer le bon déploiement des accords commerciaux signés avec les grandes surfaces depuis le siège. Entre les deux forces de vente, les échanges sont quotidiens. «Nos commerciaux externes sont de véritables relais commerciaux, mais aussi marketing et de communication. Ils descendent et remontent l'information», indique Sylvie Noulette, responsable marketing de Acer France. De ce fait, commerciaux internes et externes s'appellent tous les jours. En plus de ces moments d'échanges, les dix commerciaux d'Atmosphères se rendent une fois par trimestre dans les locaux d'Acer: «L'occasion de mettre au point des plans d'action commerciale, les lancements et mises en avant de produits, des remises spécifiques... », explique Sylvie Noulette. Et de préciser que ces réunions se déroulent toutes en présence du manager Atmosphères, dans le respect du cadre légal de l'externalisation commerciale. De temps en temps, des tournées communes sont également organisées: « C'est important que nous ayons une vision précise du travail des membres de cette équipe terrain dont chacun est, aux yeux de l'extérieur, un commercial Acer au même titre que les autres», conclut Sylvie Noulette.

Les clés d'une bonne coopération

Mais pour que cette cohabitation soit harmonieuse, il est nécessaire de prendre le temps d'intégrer les équipes externes. Ainsi, afin de faciliter leur arrivée, vous pouvez organiser une ou deux journées d'observation, au cours desquelles le commercial externe suivra, par exemple, l'un de vos managers, afin qu'il s'imprègne, sans intervention de sa part, de la stratégie de vente de votre entreprise. « C'est un moyen très efficace de mettre rapidement la force de vente supplétive dans le bain», souligne Clara Epiphane (Armony Développement).

De même, profitez de la formation aux produits des commerciaux externes pour favoriser leur intégration. Ces moments, souvent animés par vos chefs des ventes, permettent aux uns et aux autres de faire connaissance. Bien entendu, lors de ces sessions, le responsable de l'équipe de vente externe sera présent, comme l'exige la loi (voir l'encadré ci-dessous).

D'autres moments sont propices aux rencontres, y compris lorsque les deux forces de vente travaillent sur des chantiers totalement distincts. Il n'est pas exclu de les rassembler lors d'une opération de team building, ce qui aura pour effet de renforcer le sentiment d'appartenance des équipes externes à l'entreprise. Il est tout aussi envisageable d'inviter ces derniers aux réunions commerciales (à moins que votre force de vente externe ait une mission très courte), «notamment en cas de conquête d'un nouveau marché, où il est important que chaque membre de l'équipe commerciale - externe et interne confondues dispose du même niveau d'information», précise François Belot (EML Executive Development). En revanche, il est totalement exclu de faire participer les commerciaux externes aux réunions stratégiques de l'entreprise, qui ne se limiteraient pas aux seules problématiques commerciales mais engloberaient des projets d'envergure qui ne les concernent pas.

Le point juridique

«Respectez la double hiérarchie»
Attention à ne pas vous emmêler les pinceaux... La force de vente supplétive, bien que travaillant pour votre développement commercial, ne doit en aucun cas être managée par vos responsables commerciaux, sous peine de délit de marchandage. De même pour les agents commerciaux et autres VRP, qui, étant indépendants, n'ont pas à recevoir d'ordre direct de votre part. Une situation qui peut s'avérer frustrante pour le manager commercial, qui a l'impression de n'avoir aucune emprise sur les commerciaux externes, à l'opposé du management qu'il exerce sur ses propres forces de vente. Il faut bien distinguer et respecter ces deux formes de rapport - très différentes qui vous lient à vos commerciaux et aux forces de vente externes, afin de respecter le cadre légal qui régit cette activité. Autrement, vous pourriez vous trouver accusé de délit de marchandage ou de prêt illégal de main-d'oeuvre. Ainsi, certaines limites ne doivent pas être franchies. Par exemple, vous ne pouvez pas exiger de savoir quel commercial externe a vendu quoi et combien. Vous disposez des chiffres au global transmis par le responsable de projet de votre prestataire, et c'est avec lui que vous discuterez des objectifs parcourus, et des directions à prendre pour la suite.

Les opérations de stimulation

Il est possible de concevoir des challenges communs aux deux forces de vente, sous certaines conditions. La première d'entre elles: « Conserver les challenges ne concernant que la force de vente interne», indique Clara Epiphane (Armony Développement). Ensuite, ce challenge doit, de préférence, être collectif, cela évitera de faire surgir des frustrations: «Le commercial interne peut être déçu d'être logé à la même enseigne que le commercial externe», souligne Bertrand Laine (Com-Ace). Ainsi, il faut bien faire attention à ne pas heurter la susceptibilité des uns et des autres. «Monter un challenge commun aux deux forces de vente est un exercice d'équilibriste, qui peut s'avérer très compliqué pour le manager commercial», résume Bertrand Laine. Autrement dit, à moins d'être certain que les commerciaux de tous bords joueront le jeu sans animosité, ne tentez pas le diable!

Enfin, pour analyser aussi facilement les résultats de votre équipe et ceux de la force de vente supplétive - que ce soit sur une opération de stimulation ou sur l'activité commerciale globale -, n'hésitez pas à soumettre au prestataire vos méthodes de reporting et de suivi. Cependant, les prestataires d'externalisation commerciale sont souvent tellement rompus aux exercices de reporting qu'il peut être intéressant pour vous de vous en inspirer. « Quoi qu'il en soit, explique François Belot (EML Executive Development), il est pratique de disposer d'une sorte de reportings miroirs, assez proches pour permettre au directeur commercial de comparer les résultats de la force de vente externe et de ses commerciaux en propre. » Que les commerciaux externes et internes soient proches ou éloignés, l'essentiel est que leur efficacité commerciale soit assurée et que les résultats affichent une certaine harmonie.


Tribune d'experts

«Faire appel à une prestation de force de vente, une arme à part entière»
Par Fabrice Pierga, président du Syndicat des professionnels de l'action commerciale terrain (Sorap) et François Crépin, secrétaire général du Sorap.
Le marché de l'action commerciale et marketing terrain a confirmé sa performance passée en affichant une croissance de 6,4 % en 2011, conséquence de l'intérêt grandissant porté au métier. Toutes les activités d'externalisation commerciale font progresser le marché, en particulier les prestations de force de vente, affichant une croissance de 11 % en 2011.
Une récente étude menée par Ernst & Young à la demande du Sorap montre que le poids de cette activité au sein de la profession pourrait plus que doubler, et ainsi passer de 130 millions d'euros en 2012 à près de 310 millions d'euros dans les années à venir. Cette progression s'explique en partie par le fait que les secteurs historiquement utilisateurs, comme l'agroalimentaire, l'hygiène-beauté, les télécoms ou le high-tech, sont désormais rejoints par de nouveaux entrants, comme la pharmacie, l'automobile, la banque-assurance, l'édition ou encore le luxe et les services. Présentes sur tous types de circuits, les actions de force de vente ont pour objectif de développer les ventes des produits ou services du client. Elles regroupent des missions ponctuelles (lancement de produits, prospection de nouveaux clients, opérations promotionnelles ou saisonnières en grande distribution... ) et permanentes, qui viennent en complément des forces de vente internes.
Ces équipes sont communément appelées forces de ventes supplétives ou externalisées. Les prestataires s'inscrivent dès lors dans une relation triangulaire entre les industriels donneurs d'ordres et leurs clients finaux (distributeurs, entreprises, particuliers... ).
L'expertise sectorielle ou globale du prestataire de service, ainsi que la flexibilité d'exécution d'actions complémentaires sont des facteurs stratégiques qui permettent aux clients d'accélérer leur performance commerciale et d'optimiser leur organisation. Les professionnels de l'action commerciale et du marketing terrain se posent en véritables partenaires, de manière à compléter au mieux le savoir-faire interne. Par ailleurs, une majorité des prestataires du secteur étant regroupés sous la bannière du Sorap, cela permet de proposer aux donneurs d'ordres des solutions clés en main adaptées à l'enjeu commercial donné. La prestation comprend généralement le diagnostic et le conseil en amont de la réflexion commerciale, le recrutement, la formation d'équipes, l'encadrement terrain, la logistique, le diagnostic et l'analyse en aval de l'opération.
Ces prestations sont désormais perçues comme un métier structuré, répondant aux questions organisationnelles, structurelles ou encore financières, qui peuvent être un frein au développement commercial.