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Coûts commerciaux : le poids de la conquête clients

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Prospecter est inévitable pour développer vos ventes. Mais êtes-vous capable de mesurer le coût global de votre action ? Investir massivement est-il synonyme de retour sur investissement ?


Toutouyoutou scandés par deux moustachus fans de fitness d'un côté, chorale de petits hommes jaunes de l'autre… Difficile de passer à côté du matraquage médiatique des nouveaux numéros des renseignements téléphoniques. Campagnes télé ou radio, affichage, encarts presse, le 118 fait tout pour qu'on oublie le 12 qui régnait en monarque absolu depuis soixante-cinq ans. « En matière de conquête client, c'est un cas d'école, affirme Laurent Foisset, directeur marketing de la société Le Numéro, détentrice du 118 218. Nous avons six mois pour nous imposer avec une nouvelle offre, alors que nous étions jusqu'ici inconnus sur le marché. »

Hormis quelques sociétés comme France Télécom ou PagesJaunes, les autres acteurs du 118 sont tous dans le même cas. Plus qu'un challenge, il s'agit d'un véritable sprint pour gagner sa place dans le peloton de tête. Laurent Foisset estime ainsi que seuls deux ou trois sociétés pourront tirer leur épingle du jeu sur ce marché évalué à 300 millions d'euros. Un montant plutôt modeste qui ne semble pourtant pas effrayer les candidats. Tous parient sur l'avenir. En effet, toujours selon Laurent Foisset, « les clients devraient être amenés à consommer plus, notamment via les services à valeur ajoutée qu'offre la géolocalisation : informations de proximité, envoi de plan à un ami, recherche de restaurant par goût… » Il est donc impératif de s'imposer aujourd'hui et rapidement.

Pour l'heure, le meilleur moyen d'y parvenir est d'être le plus visible des consommateurs. Et pour cela, il convient d'investir massivement en conquête clients. Une interrogation demeure : jusqu'où les sociétés lancées dans le business du renseignement téléphonique sont-elles capables d'aller pour gagner en notoriété ? Impossible d'envoyer un commercial sonner à la porte de chaque Français… Seul le rouleau compresseur qu'offrent les médias grand public semble efficace à leurs yeux. Une conquête toutefois onéreuse. Ainsi, le budget communication du 118 218 avoisine les 20 millions d'euros pour six mois de campagne. Un investissement qui semble porter ses fruits. En effet, une récente étude de TNS Sofres révèle que le numéro bénéficie d'un taux de notoriété de 70 %. Une notoriété certes chèrement acquise, mais face à France Télécom capable de dépenser près de 200 millions d'euros par an dans des campagnes de communication et de promotion, difficile de rivaliser sans investir à son tour.

Néanmoins, cette surenchère financière n'est pas un passage obligé. La preuve, le fournisseur d'accès à Internet Free a opté pour un budget marketing quasi inexistant, se contentant du simple bouche-à-oreille autour de son offre de renseignement téléphonique… gratuite. Ainsi, ce qu'il ne débourse pas en publicité ou en opération marketing, il le dépense en offrant la gratuité de son service. Entre-temps, l'opérateur aura laissé ses différents concurrents s'épuiser dans des campagnes de conquête clients très coûteuses. Une stratégie devenue habituelle pour le fournisseur, puisque déjà utilisée pour la vente des services d'accès à Internet.

En tout cas, la pratique est payante. En effet, selon notre confrère Libération, le coût d'acquisition d'un client tourne autour de 41 euros par abonné chez Free, alors qu'il serait de 407 euros pour Alice et de 440 pour Club Internet ! Il va sans dire que ces opérateurs ne sont pas philanthropes, même s'ils savent que le retour sur investissement (ROI) risque d'être d'autant plus long que le coût d'acquisition aura été élevé. Quel qu'en soit le montant, « une entreprise ne peut se passer de prospection, déclare, sans détour, René Moulinier, fondateur et consultant de Moulinier & Associés, cabinet spécialisé dans la vente et la formation des vendeurs. Un portefeuille clients évolue sans cesse. Il faut compenser à tout instant les départs, mais aussi accroître son chiffre d'affaires en élargissant sa base de clientèle. » Que ce soit en utilisant les services d'un call center, en arrosant à grande échelle avec des mailings ou en envoyant des commerciaux sur le terrain, les entreprises doivent consacrer un budget pour prospecter.

Jusqu'où investir pour conquérir un client ?

Le coût élevé d'acquisition d'un client n'est pas l'apanage du marketing. La prospection terrain peut, elle aussi, être source de fort investissement. « À chaque fois qu'un de mes commerciaux ferme la porte de sa voiture pour démarcher une société, cela coûte entre 150 et 200 euros, estime Patrice Lacroix, directeur du pôle distribution chez l'opérateur télécoms Debitel. Quand on sait qu'il faut deux, voire trois visites pour un seul prospect… Mais le jeu en vaut la chandelle », insiste-t-il auprès de ses commerciaux, qui ne voient pas toujours leurs efforts immédiatement récompensés.

Toutefois, la vraie question reste celle du retour sur investissement. Ainsi, la société Keolis, spécialisée dans les transports publics, n'a pas hésité à dépenser près de 4 millions d'euros pour remporter un contrat en Grande- Bretagne sur la gestion de lignes de chemins de fer dans le Kent. La raison ? Un contrat à la clé évalué à 6,5 milliards d'euros ! « Quand on remporte ce type de contrat, les dépenses occasionnées pour répondre à l'appel d'offres ne pèsent pas lourd. Mais si on perd, cela revient cher », confie Patrick Jeantet, directeur général adjoint en charge de l'international chez Keolis. Il est donc primordial d'examiner attentivement les appels d'offres afin d'être sûr que les demandes du client sont recevables ! Avant de partir à l'aveuglette dans la prospection, il faut donc mettre toutes les chances de son côté. D'autant qu'elle peut représenter plus de 50 % du temps de travail d'un commercial, comme c'est le cas pour un tiers des 50 commerciaux grands comptes de Lexmark !

« Avant d'investir sur un prospect, nous devons être certains de l'opportunité d'affaires qu'il représente », confie Olivier Philippe, directeur marketing chez le fabricant d'imprimantes. Les commerciaux grands comptes commencent leur prospection par un minutieux travail de compréhension du compte ciblé : son organisation, l'identification de ses projets, etc. Pour cela, ils travaillent en équipe et s'adjoignent les conseils d'ingénieurs avant-vente, de techniciens ou encore du marketing. Une approche qui peut sembler chronophage, d'autant que les résultats ne sont pas toujours immédiats. « L'investissement est certes très lourd, mais rentable », juge aujourd'hui Olivier Philippe. Et d'évoquer un taux de transformation des prospects en clients plus important qu'il y a deux ans, avant que ce travail de veille très poussé ne soit formalisé.

Plus question, dès lors, de perdre du temps avec un prospect incertain ! Un point de vue partagé par Patrice Lacroix (Debitel). « Pour être rentable, une prospection doit être préparée. Nous donnons ainsi des pistes de réflexion à nos commerciaux afin qu'ils qualifient le plus finement possible les clients potentiels. » La force de vente de l'opérateur consacre 30 % de son temps à la prospection et élabore ce travail de ciblage en amont. Le logisticien DHL Excel Supply Chain a même créé, depuis trois ans, une équipe commerciale de onze collaborateurs en charge du “business développement”. Suit une cellule de scoring de quatre personnes qui évalue la qualité des prospects, puis les transmet aux commerciaux “chasseurs” qui les sélectionnent.

« L'approche des prospects s'opère à la fois par secteur et par métier. Nous créons donc des binômes d'experts (un commercial et un ingénieur d'étude), qui mesurent ensemble le potentiel des clients à conquérir », explique Jean-Marc Lami, directeur commercial de DHL Excel Supply Chain. En confiant la prospection et la qualification des prospects à des équipes dédiées, le coût s'en trouve plus facilement mesurable. Autre exemple : l'éditeur de logiciels Filenet, pour qui la conquête de nouveaux clients représente 50 % des investissements marketing de l'entreprise. Ce dernier a créé une cellule de qualification de leads, il y a deux ans. « Elle fournit des pistes à notre équipe interne qui qualifie les contacts », relate Henri Thouvenin, directeur France de l'éditeur. Plus de 30 % du business hexagonal généré par Filenet résulte de ces efforts de prospection. Un travail et un investissement en amont plus que payants.

Même démarche chez l'assureur Axa. Son entité dédiée aux grands comptes, Axa Corporate Solutions, étudie, en amont, de nombreux critères pour s'assurer du ciblage des clients à fort potentiel. « Le développement de leur activité a une conséquence immédiate sur notre volume d'affaires avec eux, explique Jean-Paul Rignault, directeur général d'Axa Corporate Solutions. Ainsi, quand une compagnie aérienne chinoise double son chiffre d'affaires chaque année, les primes d'assurances suivent une évolution similaire. La sélection de nos prospects au sein de secteurs industriels porteurs est donc fondamentale. Nos commerciaux effectuent un travail de veille sur le dynamisme des entreprises ciblées. » Et Pascal Py, dirigeant du cabinet Forventor, spécialisé en efficacité commerciale et managériale et auteur de Conquérir de nouveaux clients (Éditions d'Organisation – Paris – 2005), de conclure : « C'est sur ce savoir-faire des vendeurs qu'il faut investir. Jouer à l'intuition lorsque l'on souhaite trouver de nouveaux clients peut coûter cher. »

Le coût d'acquisition d'un client se mesure-t-il à chaque fois ?

Reste ensuite à savoir si le coût d'acquisition d'un client est toujours quantifiable, si ce fameux ROI peut être mesuré de manière précise et systématique. « Lorsqu'une société investit à un instant T dans une campagne marketing, les retombées en termes de vente ne sont pas immédiates alors que les dépenses, elles, le sont », précise Philippe Israël, responsable commercial des partenariats marketing chez Premiere Global Services, un opérateur spécialisé dans les services de communication dédiés aux entreprises. « Voilà pourquoi il faut aussi prendre en considération d'autres bénéfices liés à l'acquisition de nouveaux clients, comme la notoriété qu'il va vous apporter… »

DHL Excel Supply Chain s'attache ainsi « à mesurer, non seulement l'impact d'un client sur le chiffre d'affaires, mais aussi la renommée », explique Jean-Marc Lami. « L'intérêt d'un prospect se chiffre au regard de son rendement, mais aussi – et l'on ne prend pas suffisamment en compte cet aspect des choses – de sa valeur intrinsèque », fait remarquer Pascal Py. La conquête clients s'effectue alors avec une donnée supplémentaire : ce qu'il est susceptible d'apporter à votre business. La notoriété est une notion qui n'a pas de prix !

Exemple à la clé : l'afficheur en centre- ville Insert, qui ne craint pas d'investir pour se forger une renommée sur le marché des nouveaux titres de presse. « Pour faciliter leur démarrage, nous leur offrons une partie de leur communication, ne cache pas Bruno Marlière, directeur commercial de la société. Nous parions alors sur leur survie et leur fidélité. » Mais face à de telles dépenses et à de tels efforts des forces de vente en prospection, certaines entreprises peuvent baisser les bras, faute de moyens. La solution consiste alors à identifier leurs limites et doser leurs efforts de prospection. Car les stratégies liées à la conquête de nouveaux clients suivent l'histoire de l'entreprise. « Une société prospecte différemment selon sa maturité : qu'elle aborde un nouveau marché, lance une nouvelle offre, affronte l'arrivée d'un nouveau concurrent ou que, tout simplement, elle soit en phase de prospection classique, les données sont à chaque fois différentes », juge Thierry Meiers, directeur du pôle commercial au sein du cabinet Bernard Julhiet Group.

À chaque étape de “sa vie”, correspond un budget prospection. Aborder un nouveau marché ou lancer une nouvelle offre ne rime pas forcément avec des moyens importants. Prenons l'exemple de la société néozélandaise Fastway qui s'est lancée, en 2003, sur le marché hexagonal du transport express et de la messagerie avec une enveloppe financière serrée. Elle s'est contentée d'être présente sur les salons professionnels et Internet en complément de son réseau de franchisés et de campagnes de publicité dans la presse spécialisée. Un raisonnement similaire chez Nextira One. L'intégrateur en solutions et services de communication a choisi d'optimiser ses coûts de prospection en capitalisant sur plusieurs canaux que sont le marketing opérationnel, le travail des forces de vente et de nombreux séminaires pour réunir clients et prospects.

Depuis un an, l'entreprise organise, par exemple, des ateliers de prospection hebdomadaires ou mensuels selon les besoins de ses commerciaux. Elle a également investi dans un programme important de génération de leads. « L'essentiel de notre budget de communication et de marketing est consacré au marketing opérationnel, poursuit Pascale Audic, directrice de la communication et de la promotion des ventes chez Nextira One. Toutes ces mesures permettent de mettre les problématiques de productivité et de retour sur investissement au coeur de nos préoccupations. » Nextira One a donc diminué de 30 % son budget télémarketing. « En rationalisant nos coûts, nous prévoyons de multiplier par deux notre productivité, souligne Pascale Audic. Alors que nous générions auparavant un seul rendez-vous par mois pour la force de vente terrain, notre nouveau dispositif nous permettra désormais d'en produire plus de 2,5 et de doubler nos taux de transformation. Nos résultats intermédiaires (début mai) confirment bien que nous allons atteindre ces objectifs à la fin de l'année. »

Le témoigange de Bruno Dell'oste, directeur commercial de l'Union financière de France (UFF) « Nous prospectons via le parrainage de nos clients et ça marche ! »

Un nouveau prospect en amènerait-il donc d'autres ? C'est en tout cas sur cette réaction en chaîne que mise l'Union financière de France. Cette banque n'a pas pignon sur rue, mais dispose d'une force commerciale de 850 collaborateurs. Et elle mise sur le parrainage pour démarcher des prospects. « 70 % de nos nouveaux clients viennent de nos clients existants, ne cache pas Bruno Dell'oste. Le boucheà- oreille a toujours fonctionné dans cette institution, mais sans être clairement formalisé. » Une stratégie qui évolue aujourd'hui vers plus de professionnalisme. « Nous avons lancé, le mois dernier, une opération de parrainage via un mailing adressé à 10 % de notre clientèle habituée à nous envoyer des clients, confie Bruno Dell'oste. Nous leur avons proposé de parrainer trois personnes avec, à la clé, des dotations d'une valeur faciale de 150 euros. »

Le témoignage de Christophe de Sagazan, p-dg d'Ultra Vantages « Nous gagnons des clients en nous alliant avec d'autres sociétés »

Quitte à toucher de nouveaux clients, pourquoi ne pas coupler sa démarche avec un autre acteur ciblant le même marché ? C'est de cette manière que la société Ultra Vantages s'est développée. Née en 2000, cette start-up propose aux entreprises de moins de 50 salariés une offre de comité d'entreprise. Pendant sa première année d'existence, elle possédait une équipe de quatre commerciaux. « Nous avons, dès le départ, analysé le coût d'acquisition d'un client et réalisé que nous ne pouvions investir autant, souligne Christophe de Sagazan, p-dg d'Ultra Vantages. Avoir des commerciaux sur le terrain pour vendre une offre à 200 euros coûte trop cher. » Le jeune dirigeant est donc allé démarcher des grands comptes pour leur proposer d'inclure son offre à la leur. S'est alors ouvert à la petite entreprise un potentiel de deux millions de TPE et de PME. L'offre d'Ultra Vantages est aujourd'hui proposée aux côtés des tickets restaurants de Sodexho et des offres TPE et PME du CIC. « Nous gagnons 2 000 à 3 000 entreprises par an et sommes en train de finaliser un partenariat qui devrait nous apporter entre 20 000 et 30 000 clients chaque année pendant trois ans », s'enthousiasme Christophe de Sagazan pour qui l'union fait véritablement la force. Seule limite de cette stratégie : la dépendance vis-à-vis d'un partenaire qui rend plus faible le potentiel client… mais démultiplie le nombre de prospects transformés.

Racheter ses concurrents pour accroître son portefeuille de clients

L'opérateur en téléphonie Vivaction, qui cible les PME/PMI, a choisi un moyen rapide et efficace pour acquérir des clients. La société a, en effet, opté pour le rachat de sociétés concurrentes. En quatre ans, elle a ainsi absorbé quatre opérateurs afin d'accroître son parc clients. Aujourd'hui, Vivaction compte 4 500 PME, dont un tiers provient de ces rachats successifs. « Plus nous avons de clients et plus notre volume de commandes auprès des opérateurs est important. Ce qui nous permet d'avoir des tarifs préférentiels que nous pouvons alors répercuter », explique Jean-Emmanuel Saffré, directeur des ventes de Vivaction. Si elle avait employé une autre méthode, la société n'aurait jamais pu accroître son portefeuille clients aussi rapidement. C'était, pour elle, une question de survie. Par ailleurs, les rachats de sociétés sont autant de concurrents en moins !

Le témoignage de Jean-François Bouverat, p-dg de Leads Machine « Faites appel à un prestataire pour prospecter »

« Contrairement aux sociétés anglosaxonnes du secteur des nouvelles technologies, les industriels français commencent à peine à s'intéresser à la qualification des prospects », remarque Jean-François Bouverat, p-dg de Leads Machine, prestataire spécialisé dans la prospection. Il faut dire que le retour sur investissement des actions n'est pas immédiat. Loin s'en faut. « Environ 15 à 25 % des remontées des campagnes de prospection trouvent un écho à moins de six mois, le reste des retours ne débouche qu'au bout d'un à deux ans. Cela dépend du cycle de vente. Plus celuici est court, plus le retour sur investissement de la prospection se mesure rapidement. » Pour optimiser les campagnes de ses clients, Leads Machine offre des services de suivi de leads. « Quand nous confions un prospect à un partenaire distributeur de nos clients, nous nous assurons ensuite qu'il a bien été démarché », souligne Jean-François Bouverat. Confier sa prospection à un prestataire tel que Leads Machine coûte, en moyenne, 300 euros par jour et par commercial.

Le témoignage de Stéphane Leuk, directeur e-commerce du caviste le Savour Club « La prospection sur le Web permet un rapide calcul du retour sur investissement »

Sur Internet, les outils de tracking permettent très rapidement de mesurer le retour sur investissement de n'importe quelle action de prospection. Voilà pourquoi le spécialiste de la vente de vin à distance, le Savour Club, mise aujourd'hui sur ce canal. « Nous sommes encore aujourd'hui dans une logique de tests quant à la prospection sur Internet, explique Stéphane Leuk, directeur e-commerce au Savour Club. L'objectif premier est le retour sur investissement. Nous ne sommes pas du tout dans l'optique de faire de la prospection à perte. Nous calculons tout par rapport à notre investissement de départ et comparons avec les coûts d'acquisition des clients sur nos autres canaux de vente, que sont le catalogue et les caves. » Pour l'heure, le montant de la conquête d'un nouveau client sur Internet est supérieur aux autres canaux du vépéciste. Mais au moins, sur le Web, le calcul du retour sur investissement est aisé et rapide à appréhender.