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DRV. Garder le contact avec le terrain sans middle management

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Lorsque vous supprimez vos directions régionales, équipez votre force de vente en outils informatiques et mettez en place un management à distance bien rodé.

Quand Éric Hallegouët, ancien directeur de la division collectivités d’un fabricant de mobilier de bureau, a annoncé à ses commerciaux qu’ils allaient désormais travailler depuis leur domicile, ces derniers ont fait grise mine. « Pour des raisons de coûts, nous avions décidé de réduire la masse salariale, en passant de quatre directeurs des ventes à deux, indique-t-il. Pour limiter les frais fixes, nous avons fermé toutes les agences. Avec cette nouvelle organisation, la force de vente est devenue nomade. » Supprimer le middle management (directeurs et chefs régionaux des ventes) peut être tentant pour les entreprises désireuses de réaliser des économies d’envergure. Mais attention : une telle décision n’est pas sans conséquences sur la force de vente qui, livrée à elle-même, peut rapidement se démobiliser. Pour franchir cette étape sans anicroche, une préparation en amont est indispensable. « L’entreprise doit, avant toute chose, expliquer le pourquoi du comment de cette décision aux commerciaux et leur présenter cette nouvelle organisation comme un levier de motivation, avec une prise de responsabilités accrue, conseille Didier Valin, chef de projet chez Open Step, filiale du cabinet conseil Orga Consultants, spécialisé en management. L’erreur à ne pas commettre : donner l’impression de s’excuser d’avoir opéré un tel changement. »

Équiper les vendeurs en outils informatiques

Deuxième étape : fournir aux commerciaux le kit complet du vendeur nomade. PC portable relié à l’intranet de l’entreprise, imprimante, fax, ligne ADSL, réseau GPRS, assistant personnel, etc. « Ce matériel de base va permettre à l’entreprise d’envoyer au commercial des informations diversifiées telles que des fiches produit ou des supports de formation en ligne, qui l’aideront dans son business quotidien », souligne Didier Valin. « Grâce à l’intranet et aux systèmes de simulation d’objectifs et de commandes, le vendeur peut connaître l’état des stocks, définir les délais de livraison, suivre ses objectifs et réaliser, si besoin, un reporting journalier », renchérit Gérard Aubin, directeur en charge des stratégies de commercialisation à la Cégos. Valéo Distribution France a mis au point un forum commerce, accessible via l’intranet, à l’attention de sa force de vente nomade. « Il est alimenté depuis le siège et permet de faire redescendre, sur le terrain, des informations sur les opérations promotionnelles, les outils marketing, les nouveaux produits », explique Paul Mauxion, directeur des services vente et marketing. L’équipementier a également mis à disposition de ses commerciaux un “book autonomie force de vente”. « Ce document, qui a subi un lifting complet en septembre dernier, présente l’ensemble des règles commerciales de l’entreprise, indique le représentant de Valéo Distribution France. Le commercial y trouve des fiches pratiques sur la préparation d’une visite clients, la gestion d’une animation promotionnelle, les remises clients, etc. »

Organiser un management à distance

Toutefois, si elle facilite la vie du vendeur et le guide dans sa relation client, cette panoplie d’outils informatique ne remplace pas le contact humain. Sur ce point, les experts sont unanimes : pour qu’elle ne tourne pas à l’échec, la suppression des agences régionales doit s’accompagner de la mise en place d’un management à distance formalisé. « Il est important de définir très précisément le mode opératoire adopté pour maintenir les contacts, insiste Didier Valin. Pour cela, le directeur commercial doit étudier le caractère et les habitudes de ses commerciaux. Savoir, par exemple, s’ils sont sur la route en permanence et ne rencontrent leur chef qu’une fois par semaine, ou si, au contraire, ils font un point quotidien avec leur manager. » D’une manière générale, les experts préconisent la tenue d’une réunion à distance hebdomadaire, assurée par visioconférence ou par téléphone. « De préférence le lundi matin, conseille Georges Nikakis, responsable du département marketing et action commerciale chez Demos. Cela permet aux vendeurs de boucler la semaine précédente et de planifier les cinq jours à venir. » Mais l’échange verbal ne suffit pas. Des rencontres mensuelles sont également indispensables. « Il est difficile de déceler la motivation d’un vendeur par téléphone, ironise le porte-parole de Demos. La poignée de main est irremplaçable. » Ici, deux possibilités s’offrent aux entreprises. L’interlocuteur privilégié de chaque commercial – le directeur commercial ou le chef des ventes – peut opter pour un tour de France de ses commerciaux. Autre possibilité : les vendeurs décident de monter au siège, à l’occasion des grands-messes annuelles, par exemple. Cela permet aux vendeurs de rencontrer leurs collègues, de régler quelques formalités administratives et de récupérer des documents commerciaux importants. « Ce contact physique est essentiel, insiste Georges Nikakis. Le commercial a besoin de s’identifier à son entreprise et de ne pas la percevoir uniquement comme une marque dans un spot TV. Il a besoin de passer du virtuel au concret. »

Multiplier les échanges pour maintenir un lien

Pour maintenir ce lien vital entre le vendeur nomade et l’entreprise, les sociétés rivalisent d’idées. Les unes, à l’instar de Carglass, publient des journaux internes dédiés spécifiquement à leurs forces de vente. Régulières, ces parutions permettent de tenir les commerciaux informés des orientations stratégiques de l’entreprise. Les autres organisent des groupes d’échange de bonnes pratiques. « Grâce à ce benchmarking, précise Gérard Aubin, les commerciaux de différentes régions échangent leurs expériences et leur vécu. » Autant d’initiatives qui dynamisent les commerciaux. Car une force de vente nomade, bien encadrée, peut travailler sereinement et efficacement en l’absence de management intermédiaire. « Elle optimise son temps grâce aux outils informatiques et, n’ayant plus de point d’attache, elle gagne en productivité grâce à une présence accrue sur le terrain », conclut Éric Hallegouët.

Avis d’expert

Thierry Fage, consultant associé chez One to One Management « Il faut un pilote pour la force de la vente » À la question : “Est-il raisonnable de supprimer son middle management ?”, Thierry Fage, consultant associé du cabinet de conseil One to One Management, répond prudemment. « La motivation d’une telle décision est très souvent d’ordre financier, souligne-t-il. Et pour ne pas aller droit à l’échec, l’entreprise doit, à tout prix, organiser un management à distance. On peut établir un parallèle avec les avions : même s’ils fonctionnent en pilotage automatique, il y a toujours un pilote et un copilote aux manettes de l’appareil. » Et d’ajouter : « Le métier de commercial est dur et stressant, il est donc impératif de compenser l’absence des chefs des ventes, qui remplissaient un rôle social prépondérant auprès de leurs équipes. L’idée de tête-à-tête très réguliers entre le directeur commercial et les vendeurs est à privilégier, car ce mode d’entretien individuel favorise la confidentialité et personnalise l’échange. »

À retenir

- Quand elle supprime son middle management, l’entreprise doit expliquer aux commerciaux les raisons de cette évolution et les informer des changements à venir (travail à domicile, management à distance). - L’entreprise doit fournir à ses équipes commerciales le kit complet du vendeur nomade : PC portable, imprimante, ligne ADSL, assistant personnel, etc. - Des réunions à distance, par téléphone ou visioconférence, ainsi que des rencontres avec les commerciaux, doivent être organisées régulièrement par le directeur commercial ou le chef des ventes France.