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Délégation. Responsabiliser efficacement, c’est tout un art !

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Les vertus de la délégation sont multiples. À condition de bien sélectionner les collaborateurs selon les missions et de leur offrir une marge de manœuvre.

Dans votre parcours, à quel supérieur hiérarchique va votre préférence ? À cette question, il y a fort à parier que vous répondriez en désignant celui qui vous a confié des responsabilités et des missions de plus en plus complexes. De fait, une étude de la Cégos a montré que trois commerciaux sur quatre attendent avant toute chose de leur manager qu’il les aide à développer leurs compétences. Mais pourquoi déléguer, au juste ? « D’abord pour se donner les moyens de mieux gérer son temps de travail », explique Nicolas Caron, consultant chez BPI, cabinet de conseil en changement dans l’entreprise. Et par conséquent, pouvoir se concentrer sur des tâches stratégiques pour le développement de l’entreprise. « Un directeur commercial qui sait déléguer n’aura aucun mal à établir, en fin d’année, un état des actions menées, et surtout celui des dossiers stratégiques à ouvrir », poursuit Nicolas Caron. Déléguer, c’est aussi assurer une véritable autonomie à ses collaborateurs, qui seront alors à même de prendre des initiatives. Des collaborateurs qui, ainsi, se révéleront plus motivés.

Savoir apprécier la situation

Responsabiliser, c’est également instaurer, entre son équipe et soi, un climat de confiance propice au travail bien fait. C’est, enfin, se donner les moyens d’améliorer l’efficacité de l’équipe en tirant le meilleur de chacun de ses membres. « Vu la multiplicité de nos produits et la variété des profils de nos agents et clients, nous sommes moins bien placés, au siège, pour apprécier les situations que nos collaborateurs en région, témoigne Nicolas Schimel, directeur du développement des AGF Assurances. Les directions commerciales qui possèdent une base de données et des outils de reporting performants peuvent disposer d’informations précises et recoupées. Ce n’est pas notre cas. » La solution ? « Déléguer ! », affirme le porte-parole de la compagnie d’assurances. Dans tous les cas, selon Nicolas Caron, « mieux vaut trop déléguer que pas assez. La plupart du temps, lorsqu’un manager hésite à le faire, il s’abrite derrière des prétextes ». Parmi les objections couramment entendues, les experts citent le fameux “Je vais perdre plus de temps à expliquer qu’à faire” ou l’éternel “Il va finir par me faire de l’ombre”. La crainte de voir son middle management échouer est également souvent évoquée. Des freins qui peuvent progressivement disparaître si la délégation est à la fois réfléchie, mesurée et organisée. « Un manager ne peut pas tout déléguer, tranche Dominique D’Oliveira, directeur associé d’Altédia Cogef. On peut confier à un collaborateur une activité opérationnelle, mais en aucun cas une mission stratégique ou de pilotage. » L’animation de l’équipe, la mise en place de partenariats commerciaux, la définition des politiques tarifaires, les décisions relevant de la stratégie (comme la mise en place d’un site marchand ou l’attaque d’un nouveau marché à l’export) ne doivent pas sortir du champ d’intervention du directeur commercial. Une ligne de conduite qui, toutefois, peut varier en fonction de la taille de l’entreprise et de celle de sa structure commerciale. Mais pas question, sous prétexte de déléguer, de se décharger de toutes les missions inintéressantes ou non valorisantes. « La délégation n’est pas une poubelle ! », lance le directeur associé d’Altédia Cogef. Déléguer, ce n’est pas non plus imposer. « Il est primordial de faire adhérer le collaborateur à la mission », assure Dominique D’Oliveira. Cet accord s’obtient à force d’explications et de psychologie. Il ne faut pas hésiter à rencontrer son collaborateur plusieurs fois si nécessaire, et surtout lui laisser sa porte ouverte à tout moment. Si, malgré toutes ces précautions, il rencontre de réelles difficultés à mener à bien la mission qui lui a été confiée, mieux vaut la reprendre. « Veillez seulement à ce que la personne ne le prenne pas comme un affront ou un échec, souligne Nicolas Caron. Donnez-lui les moyens – en le formant, par exemple – de mener demain avec succès telle ou telle mission. »

Faire monter en compétence

Au-delà de la nature de la mission, sachez viser juste. On ne délègue pas n’importe quoi à n’importe qui. Il est important de vérifier que le collaborateur dispose des compétences professionnelles et de la maturité requises accomplir la mission. Naturellement, si l’on délègue davantage à un collaborateur expérimenté qu’à un débutant, l’essentiel est d’adapter sa manière de déléguer au profil du collaborateur. « Face à un senior, il est conseillé d’adopter un style ouvertement “délégatif”, explique Nicolas Caron. Avec un junior, il est préférable d’utiliser un style plus directif et, surtout, de faire un brief long et détaillé. » Dans tous les cas, le passage de témoin doit être progressif. Selon Dominique D’Oliveira, « le manager doit s’efforcer de responsabiliser ses collaborateurs et les faire monter en compétence en douceur ». À lui d’apprendre quel est le rythme de chacun. Enfin, pour que l’acte de management soit réellement motivant, il doit être accompagné. « Il est capital que le commercial ait une idée précise des résultats quantitatifs ou qualitatifs à atteindre », rappelle Dominique D’Oliveira. Par ailleurs, il est souhaitable que le collaborateur que vous responsabilisez se sente sinon entièrement autonome, du moins suffisamment libre pour choisir sans contrainte ses moyens et ses ressources. C’est essentiel pour qu’il puisse s’approprier la mission. Faute de quoi il est probable qu’il ne s’implique pas complètement. Le bon déroulement de la mission reste sous la responsabilité du manager. « Le contrôle de la délégation est essentiel », martèle Dominique D’Oliveira. Il est ainsi conseillé de programmer des entretiens réguliers, afin de faire le point sur l’avancement des dossiers. Un suivi qui s’avère particulièrement décisif en période de crise. « Par simple réflexe, indique Nicolas Caron, on est tenté de moins déléguer pour mieux maîtriser la situation. » Une réaction qu’il faut à tout prix éviter, d’après l’expert : « Déléguer, c’est faire monter en compétence, et donc fidéliser. Or, en période de crise, la fidélité des collaborateurs est un atout essentiel. » D’autant que d’ici à deux ans, la France devrait connaître une pénurie de cadres, selon les estimations de l’Apec. Les entreprises qui se seront constitué un vivier de managers en herbe auront, sans conteste, une longueur d’avance. D’où l’intérêt de ne pas faire l’impasse sur la délégation ; ni de pause, d’ailleurs. Seulement, veillez au grain et renforcez l’accompagnement des collaborateurs à qui vous déléguez. Un faux pas en période de difficultés économiques peut coûter si cher !

Témoignage

Nicolas Schimel, directeur du développement des AGF Assurances « Qui dit réseau important dit délégation ! » « À mes débuts, je déléguais beaucoup si j’étais dans une relation de confiance, et rien dans le cas contraire. Aujourd’hui, je délègue avec plus d’aisance et de tranquillité, notamment depuis que j’ai pris en compte l’importance du contrôle », Le réseau des AGF Assurances compte 3 000 agents généraux (indépendants exclusifs) qui disposent d’une grande latitude d’action. La mission de Nicolas Schimel consiste donc à formaliser le cadre de la délégation. « Je commence par définir avec une extrême précision le contour des missions, puis je fixe des objectifs. » Par exemple, les responsables régionaux ont en charge les négociations sur le plan individuel, de À à Z. « Demain, je pense qu’il faudra envisager de déléguer certains outils de l’animation et de la motivation des commerciaux au management intermédiaire. Les systèmes de rémunération, par exemple, ont été trop longtemps centralisés. »

À retenir

- La délégation possède de multiples vertus. Elle permet notamment au manager de mieux gérer son temps, de se concentrer sur son cœur de métier, de motiver ses collaborateurs… - La délégation doit concerner des missions opérationnelles, et non pas stratégiques. - Le manager doit savoir motiver le collaborateur quant à la mission qu’il lui confie, ce qui suppose évidemment qu’elle soit intéressante. - Assurez-vous que les collaborateurs missionnés disposent des compétences requises pour assumer cette charge. - Dans tous les cas, gardez un contrôle sur le bon déroulement de la mission.