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Deux frères ennemis sur un même chariot

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Concurrents, les fabricants de chariots élévateurs Fenwick et Still? Oui, même s'ils appartiennent au même groupe allemand Linde. Mais leurs stratégies marketing et commerciale s'affrontent sur un marché dont ils détiennent à eux deux près de 43 %.


Sur le marché des chariots élévateurs, la guerre fait rage entre deux frères. Oserait-on dire qu'ils sont ennemis? Ils sont, en tout cas, bel et bien concurrents; bien qu'ils appartiennent à la même famille d'adoption: celle du groupe allemand Linde. En France, Fenwick fait figure d'aîné; fier de sa position puisqu'il occupe un tiers du marché. Still, le cadet, arrive derrière avec une part de marché de 12,7%. Pourtant, le droit d'aînesse devrait sans conteste lui revenir... à l'échelle du groupe Linde. Son adoption par l'Allemand date en effet de 1973. Alors que Fenwick, lui, n'est entré dans la famille qu'en 1985. Les deux entités ont développé, chacune de leur côté, des produits conçus dans des usines différentes. Ils ont également leurs propres forces de vente et stratégie commerciale. Mais leur positionnement respectif s'illustre dans “leur petite enfance”. Fenwick s'est ainsi forgé une position de leader sur le marché français en tant qu'acteur historique ­– depuis la création du premier chariot élévateur en 1926. Mais Still est un challenger qui ne compte pas laisser son grand frère jouer seul avec ses chariots.

Services: une lutte acharnée

«Nous souhaitons transformer nos vendeurs en conseillers», assure Philippe Mulot, directeur des ventes de Fenwick. «L'argument premier de nos commerciaux se fonde sur le service et le conseil», lui répond Marcel Ducellier, directeur des ventes et grands comptes de Still. Voilà donc deux stratégies commerciales très claires: développer les services à outrance. Un terrain sur lequel les deux acteurs n'ont de cesse de s'affronter. Fenwick réaffirme sa volonté de passer d'une société orientée sur la vente de chariots à une entreprise multiservice. «Sur ce plan, nous avons une longueur d'avance. Nous avons, par exemple, été les premiers à proposer une assurance de bris de machine en 1998, argumente le directeur des ventes du leader. Dans le cadre de notre plan 2005-2007, nous souhaitons croître plus vite que nos trois principaux concurrents et lancer trois nouveaux produits et autant de services.» Et Marcel Ducellier de lui répondre. «Pour Still aussi, les services représentent une source essentielle de croissance. Nous souhaitons déployer notre initiative en conseil clients. Pour cela, nous avons développé un outil de calcul d'optimisation des parcs.» Le grand enjeu des prochaines années est, en effet, d'apporter de la visibilité au client concernant son parc de machines. «Notre logiciel Logis, dont la première version date de 1990, fait de même», fanfaronne Philippe Mulot. Pour l'heure, les chiffres ne départagent pas les deux acteurs. Les services, en effet, représentent 40 % de leur chiffre d'affaires respectif.

Clientèle: des cibles différentes

Deuxième terrain d'affrontement: les cibles de clientèle. La force du leader est d'agir tous azimuts. Point de cible clients privilégiée pour Fenwick. «Tous les acheteurs potentiels sont importants», assure Philippe Mulot. à noter que les grands comptes représentent quand même 80 % de son chiffre d'affaires. Son cadet, Still, lui, ne l'entend pas de cette oreille. «Chez nous, ils atteignent 42 % de notre volume de machines en activité, affirme Marcel Ducellier. Il est donc important de miser sur les grands comptes; sans occulter les PME qui représentent 58 % de notre parc de machines. Mais notre objectif est de développer notre présence à l'export, renchérit le directeur des ventes. Nous comptons, aujourd'hui, cinq clients grands comptes à l'international et envisageons d'augmenter ce chiffre de 20 à 30 % à l'horizon 2006-2007.» Un mouvement d'ores et déjà enclenché avec l'embauche de deux ingénieurs et une forte probabilité pour que l'équipe s'étoffe dans les mois à venir. «Notre ambition est de nous différencier sur ce type de clients en leur assurant plus de proximité, assure Marcel Ducellier. Il s'agit également d'effectuer, depuis la France, un accompagnement à l'international, en utilisant les synergies avec les filiales de Still ailleurs en Europe.» Cette différence, Still entend notamment l'affirmer via une formation poussée de ses commerciaux grands comptes nationaux. «Nous avons, pour cela, créé huit jours de formation en 2004», souligne-t-il.

Agences ou concessions : deux visions divergentes

Fenwick affirme son hégémonie sur tous les fronts, fier de sa force de frappe! Il ne recense pas moins de 23 entités régionales (réparties en 10 concessions et 13 agences) et 76 agences locales fédérant 145 vendeurs. Still détient, quant à lui, un réseau plus modeste de 16 directions régionales, soit une force de vente de 90 collaborateurs. «Chez Fenwick, nous misons plus que tout sur notre réseau. La diversité de nos offres de produits et de services exige un service commercial et technique de proximité, argumente Philippe Mulot. Pas un client n'est à moins de 40 km d'une agence, alors que nos concurrents sont surtout présents à l'échelle régionale.» La capillarité et la densité sont fondamentales pour répondre aux besoins des petits clients, même s'ils ne représentent que 20 % de leur chiffre d'affaires. Mais Still ne mollit pas devant cet argument. «En dépit d'une moins grande densité, nous avons l'avantage de disposer d'un réseau plus unifié composé uniquement d'agences. Nous ne travaillons qu'avec une seule concession dont nous sommes actionnaire majoritaire, rétorque Marcel Ducellier. Notre réseau bénéficie donc d'une plus grande homogénéité. Aujourd'hui, les concessions ne nous apparaissent pas comme la solution à notre développement.» Ce à quoi le grand frère Fenwick répond qu'il faut davantage regarder son réseau comme constitué d'entités plus ou moins performantes, sans distinction d'agences et de concessions. «D'autant plus que ces dernières sont aussi performantes que nos agences sur le plan commercial, constate Philippe Mulot. Elles nous permettent de nous déployer plus rapidement et ont l'avantage d'être plus indépendantes et donc d'être le plus souvent force de propositions.»

Relation clients: l'interlocuteur unique comme credo

La complexité de la structure commerciale de Fenwick et de Still, dont la présence régionale se double d'équipes nationales et internationales, les a conduits à simplifier leur relation clients. L'avantage est, encore une fois, donné ici au frère aîné, qui a eu le premier l'initiative en la matière, en 2002. «Les entreprises avaient affaire à une multiplicité d'interlocuteurs – les uns à l'échelle nationale; les autres, localement, précise Philippe Mulot. Nous avons donc établi un seul et même contact auprès de nos clients afin de gérer l'ensemble de leurs besoins sur tout le territoire.» Fenwick a ainsi doublé sa structure nationale grands comptes d'une équipe de douze commerciaux grands comptes locaux. «Ces derniers suivent les sociétés régionales ou inter-régionales de grande taille, chacun faisant office d'interlocuteur unique, au même titre que les vendeurs grands comptes nationaux pour les clients français», relate Philippe Mulot. Stratégie similaire pour Still qui a pris le même chemin, un an après, sans hésiter à surenchérir avec la création d'un interlocuteur unique sur les petits comptes comme sur les grands. «Depuis deux ans, les assistantes commerciales des directions régionales sont les uniques interlocutrices de nos clients, précise Marcel Ducellier. Elles sont au nombre de 66, et nous font gagner en efficacité en centralisant la relation commerciale». Et ce dernier d'ajouter: «Depuis plusieurs années, mais plus encore en 2005, un chargé de clientèle grand compte coordonne l'activité d'un ou plusieurs clients sur l'ensemble du territoire.» On le voit, les deux enfants terribles de la famille Linde se marquent à la culotte. Comme si les décisions de l'un boostaient l'autre qui, piqué au vif, réagit dans l'instant. «Chez Fenwick, nous observons nos concurrents mais, en tant que leader du marché, notre stratégie n'émane pas de cela, analyse Philippe Mulot. Pour conserver notre leadership, il nous faut sans cesse innover et cette volonté conduit notre stratégie.» Preuve en est, la réorganisation prochaine de ses équipes. «Nous réfléchissons à notre segmentation clients encore établie selon la taille. Une structure par secteur d'activité par exemple, ou encore selon leurs besoins en services, serait envisageable», conclut Philippe Mulot. Si Fenwick entend conserver sa position de leader en stabilisant sa part de marché à 30 %, Still compte bien passer de 12,7 % à 13,5 % en 2006 pour atteindre 16,5 % en 2008. Et ce n'est pas la maison-mère allemande qui freinera cette concurrence qui profite, in fine, à la famille Linde.

Still en chiffres

Chiffre d'affaires 2004 : 275,5 Me Part de marché : 12,7 % Effectif: 1097 personnes en France, à Meaux, en Seine-et-Marne Parc en location longue durée : 14700 chariots en fonctionnement

Fenwick en chiffres

Chiffre d'affaires 2004: 523 Me Part de marché: 29,4 % Effectif: 2200 personnes à Élancourt dans les Yvelines. Parc total: 124000 chariots en fonctionnement