Domenech: les 7 péchés capitaux d'un management détestable

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Quelques mois après le fiasco de l'équipe de France lors de la dernière Coupe du monde de football en Afrique du Sud, le cas Domenech est riche d'enseignements. A travers cet exemple, Lionel Bellenger, auteur de Comment managent les grands coachs sportifs (ESF Editeur), identifie les sept péchés capitaux d'un management qu'il qualifie de détestable.

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1: Les dangers de l'obstination

L'entêtement imprègne les faits, gestes et décisions de l'entraîneur, bien qu'il prétende écouter et discuter avec son équipe. N'osant pas remettre en cause ses décisions stratégiques, sur le terrain, il maintient ses joueurs en situation d'échec. Face à la presse, il répète un style de communication contre-productif. Bref, il refuse de voir l'impasse.

2: Le manque de clarté

Communication floue, ambiguïté du discours, complexité des propos, méfiance chronique ont jeté le trouble sur Domenech. Pourtant, le coach a suivi des formations en communication: Programmation neurolinguistique et Analyse transactionnelle. Les spécialistes apprécieront le résultat!

3: La faiblesse de l'autorité

Autoritarisme n'est pas autorité. Dans l'affaire du «bus des mutins», lorsque les joueurs ont refusé de s'entraîner, Raymond Domenech invoque la force qu'il n'a pas voulu utiliser. Mais c'est surtout un véritable aveu d'impuissance: absence de légitimité, d'ascendant et de charisme nécessaire pour s'imposer par le discours comme le ferait tout bon manager.

4: La confusion des rôles

Domenech oscille toujours entre plusieurs rôles, tel un comédien changeant de registre (indifférent, distant, omniprésent, séducteur, ironique, conciliant, provocateur). Des joueurs se plaindront d'une telle versatilité. Suite à l'épisode du bus, le coach de l'équipe de France ira jusqu'à lire le communiqué des joueurs, tout en reconnaissant devant la commission parlementaire avoir commis l'erreur de ne pas conclure en déclarant son désaccord. Imagine-t-on, dans une entreprise, le dirigeant lire lui-même un tract syndical à la presse! On ne mélange pas impunément les rôles.

5: L'attitude de déni

Au moment où l'entreprise expérimente à nouveau les vertus d'un discours plus vrai sur les réalités - absolument nécessaire si on veut prendre les bonnes mesures pour sortir de la crise - Domenech répète un discours formaté qui nie les faiblesses, néglige les carences, dissout les responsabilités et produit une parole insipide. Tout est prometteur, positif, accommodant, faussement complice. Progressivement, ces propos trompeurs sont tournés en dérision et contribuent à dégrader un peu plus l'autorité du sélectionneur que l'on va juger «autiste», à la manière de certains dirigeants qui n'ont rien vu venir ou qui, hypocritement, font croire qu'ils ne prennent pas la mesure d'une situation inquiétante.

6: Le choix de l'isolement

Conforté peut-être par un conseiller personnel qui se présentait comme un DRH invisible et un «accordeur de talents», le sélectionneur a choisi un isolement frisant la paranoïa. On avait évoqué le bunker pendant l'Euro 2008 en Suisse, puis le repaire de luxe à Knysna en Afrique du Sud, à cent lieues des regards indiscrets. En voulant se protéger jusqu'à l'obsession, on produit un effet «cocotte-minute»: ça bout à l'intérieur et ça s'agite à l'extérieur du fait de la frustration. Retranchement également au sein même de la fédération, où les rapports avec la direction technique nationale sont quasi inexistants. Les managers apprécieront. Impossible aujourd'hui de croire qu'on puisse vivre, grandir et évoluer hors du monde. D'ailleurs, aucune des autres sélections n'a choisi cette option. C'est en refusant la communication avec les médias qu'on contribue à les diaboliser.

7: L'inconsistance

Une autorité ne peut s'installer sainement sans exemplarité, ni continuité. On ne peut indéfiniment passer outre les demandes et recadrages d'une direction générale ou d'un président, sans imaginer qu'un jour les équipes puissent reproduire une pareille transgression délibérée. C'est ce qui s'est produit. L'accumulation des contradictions (écarter les anciens puis les reprendre sous la pression en 2006, sortir des joueurs parce qu'ils osent critiquer, changer de capitaine au dernier moment sans garantie... on a vu le résultat) a définitivement fissuré le nécessaire pouvoir d'influence, toujours fragile, qu'un manager exerce sur son équipe, surtout quand les buts ne sont pas là.

Au final, le cas Domenech est riche d'enseignements pour définir un management acceptable. Une obligation à l'heure où il faut rassurer, expliquer, mobiliser et entretenir la cohésion, jamais acquise, des équipes. Soucieux de faire du mieux possible et d'accepter les remises en cause nécessaires, gageons que les dirigeants et les managers sauront dépasser la perplexité face à un tel échec humain. On l'a dit: l'enlisement dans la polémique ne sert à rien et le début d'une analyse s'impose. Nous avons tous nos vulnérabilités et nos limites quand il s'agit d'exercer des responsabilités. L'affaire Domenech rappelle qu'il y a un gros préjudice à ne pas voir que l'inconscient existe et qu'il explique souvent les déboires de bon nombre de dirigeants. Ce qui commande nos choix et nos décisions n'est ni ce que l'on croit, ni toujours ce que l'on dit!

L'expert

Lionel Bellenger est consultant spécialisé en management et maître de conférence à HEC et à Paris III Sorbonne nouvelle. Il intervient aussi à Polytechnique. Directeur de la collection «Formation permanente» chez ESF Editeur, il participe à Clairefontaine à la formation des entraîneurs de l'élite.

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