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Dossier 1 : La rentabilité, le critère de réussite de la satisfaction client

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Les questions de retour sur investissement sont souvent abordées en dernier dans les campagnes de satisfaction client. À tort, car cela met en danger la viabilité des projets.

Contenter ses clients est aujourd’hui primordial. En effet, le coût d’acquisition d’un acheteur est plus élevé que sa conservation. « La probabilité pour qu’il reste fidèle à son fournisseur varie de 70 % à 45 % selon qu’il est totalement ou relativement satisfait », analysent René Lefébure et Gilles Venturi dans leur ouvrage Gestion de la relation client. « S’il est mécontent, les chances de le voir migrer vers la concurrence sont élevées. » De tels constats poussent les entreprises à s’orienter vers un projet de satisfaction client. « La relation semble mécanique. Il suffit d’apporter un certain contentement, et les effets positifs ne tarderont pas à se faire sentir en termes de chiffre d’affaires et de bénéfices », poursuivent les auteurs, qui estiment toutefois que le lien entre le projet et la rentabilité n’est pas toujours si évident. L’étude du spécialiste du marketing relationnel Everest, qui vient de dresser l’état des lieux des projets de gestion de la relation client au sein de 279 sociétés françaises, confirme que « les entreprises font aujourd’hui preuve de plus de pragmatisme concernant leurs projets relationnels : leurs ambitions stratégiques doivent être matérialisées par un retour sur investissement tangible ». Néanmoins, toujours selon cette étude, « les objectifs financiers de réduction des coûts et de conquête de nouveaux acheteurs se placent loin derrière des objectifs plus qualitatifs, comme la fidélisation, le développement de la connaissance client et une meilleure réponse à leurs besoins. » Une attitude adoptée par le laboratoire pharmaceutique Roche lors de l’instauration, en 2002, d’un extranet pour ses clients médecins. « Dans le cadre de ce projet, le retour sur investissement était considéré comme indirect. Le but principal était avant tout d’augmenter le niveau de satisfaction », remarque-t-on chez Roche. La rentabilité peut également être en péril lorsqu’une démarche de “surqualité” est entreprise, c’est-à-dire lorsqu’un trop grand nombre de services est ajouté aux prestations de base. « Cette action conduit les sociétés à satisfaire le client en investissant au-dessus de leurs moyens », analyse Corinne Brouard, spécialiste de la relation client à la Cegos. « En effet, elles développent souvent cette surqualité sans penser à la facturer, ajoute Emmanuel Richard, manager chez Activeo Business Consulting, qui réalise des projets CRM (gestion de la relation client). Le commercial vend sa prestation avec des services supplémentaires pour le même prix, sans envisager le coût global et le potentiel de son entreprise en la matière. » Les acheteurs vont être de plus en plus nombreux à exiger cette qualité, alors que, peut-être, la société ne sera pas en mesure de la payer. Il existe donc des dangers à vouloir contenter à tout prix sans anticiper les questions de coût. En revanche, avec des objectifs de retour sur investissement et un client prêt à payer un peu plus pour davantage de qualité, les comptes sont bons. « Une logique gagnant-gagnant est alors entamée. Elle permet ainsi de facturer le surcroît d’effort et donc d’en assurer la rentabilité », poursuit Emmanuel Richard.

Bien connaître son client

Pour anticiper le retour sur investissement, une évaluation en amont du potentiel des clients est indispensable. Selon l’agence Everest, 77 % des entreprises interrogées placent la connaissance client comme une priorité de leur programme relationnel. Pour l’évaluer, les équipes commerciales doivent être au préalable mobilisées « afin d’être convaincues de son importance », insiste Karine Jouannigot, chargée de la CRM au sein du cabinet de conseil Bearing Point. « Prouvez-leur qu’ils ont tout à gagner. En effet, ils en ressentiront les bénéfices en termes de relation et de chiffre d’affaires généré. » Les non-commerciaux doivent aussi être impliqués. Corinne Brouard conseille d’effectuer un sondage en dehors de l’acte de vente, réalisé par un autre service, auprès de clients qui seront ainsi plus réceptifs. « Une plus grande rentabilité sera obtenue si l’entreprise dans son ensemble est partie prenante de cette démarche », renchérit Emmanuel Richard. Car les clients peuvent être satisfaits de la vente et non du service après-vente. Cette phase d’éducation des forces de vente et des collaborateurs de l’entreprise passe par des actions pilotes. « La pédagogie est essentielle. Elle est avant tout guidée par la démonstration. Par exemple, testez la satisfaction d’un nombre significatif de clients. Lancez ensuite une action pour l’améliorer. Testez-la à nouveau auprès des mêmes clients. Comparez les résultats. Le différentiel observé permet d’évaluer le retour sur investissement, poursuit Karine Jouannigot. Ce test doit porter sur une action concrète. Par exemple, appeler les clients pour leur notifier un retard dans une livraison, par exemple. » Ce type d’action engendre un retour immédiat et a un fort impact sur le taux de rachat. Ensuite, il est primordial de segmenter les clients afin d’identifier ceux qui sont les plus perméables à cette politique de satisfaction. Vos équipes auront alors à cœur de connaître leurs comportements d’achat pour chercher à contenter en priorité ceux qui vont dégager le maximum de potentiel de business. « Il faut lister des critères et analyser les attentes des clients, puis les comparer aux propositions de l’entreprise », ajoute Corinne Brouard. Par ce biais, les points difficiles à améliorer sont détectés. « Il faut alors désinvestir sur ces critères pour porter les efforts sur d’autres et réaliser ainsi une meilleure répartition de l’investissement budgétaire », insiste Corinne Brouard.

Agir sur des efforts concrets

Mais la mesure réelle de la satisfaction client, en termes de retour sur investissement, est très difficile à obtenir. « Aucun indicateur suffisamment pertinent n’existe encore pour calculer de façon précise les retombées chiffrées », remarque Corinne Brouard. Il faut donc s’attacher à entrer dans une logique de mesure de l’effort à fournir. Le meilleur moyen est d’agir sur des efforts très concrets. Par exemple, le temps d’attente téléphonique d’un service client ou le suivi d’un envoi. « Il faut un an au moins pour percevoir la rentabilité d’un tel projet, explique Emmanuel Richard. Trois mois pour recueillir les besoins des clients et les analyser. Trois mois supplémentaires pour définir le dispositif de mise en œuvre et construire les actions correctives. Enfin, quatre à six mois sont nécessaires pour tester le processus et l’apprécier. » C’est à ce prix qu’une politique de satisfaction sera respectueuse de la notion de rentabilité.

Microsoft contente ses clients B to B mais n’oublie pas la rentabilité financière

En formant ses revendeurs auprès des PME et en se mettant à l’écoute de ses clients professionnels, Microsoft a déjà obtenu une hausse de 5 % à 10 % de ses ventes. Nous avons constaté, en septembre 2002, un niveau de satisfaction peu élevé chez nos clients PME-PMI, ainsi que chez nos partenaires revendeurs, note Élisa Ara-Fontaine, directrice de la satisfaction client chez Microsoft. Il fallait donc mettre en place un projet d’amélioration de cette satisfaction. » L’objectif : augmenter la capacité des partenaires (revendeurs informatiques, SSII, etc.) à conseiller les clients finaux. Microsoft n’a pas lésiné sur les moyens pour contenter ses clients B to B. « Nous avons formé nos revendeurs et leur avons fourni une certification », poursuit Élisa Ara-Fontaine. L’entreprise a également installé une cellule de télévente de quatre à huit personnes afin d’apporter des opportunités de business aux revendeurs. « Nous avons acquis plusieurs milliers de clients PME par ce biais. » La deuxième année du projet, une cellule marketing a vu le jour afin de conseiller les revendeurs. Autre élément nouveau : un tour de France des partenaires baptisé “Événement 360°”, afin de « nous mettre à l’écoute de nos clients professionnels et d’instaurer un véritable dialogue entre nous », explique Élisa Ara-Fontaine.

Trouver un équilibre

« La question à se poser est de savoir s’il est nécessaire d’investir autant sur une opération sachant que le retour sur investissement n’est pas immédiat », avoue Michel Cordani, responsable du marché petites entreprises chez Microsoft, qui a identifié les coûts de l’opération en amont afin de percevoir sa rentabilité. « Nous nous attachons à trouver un équilibre entre la notion de satisfaction et la rentabilité de l’opération, souligne Élisa Ara-Fontaine. Nous travaillons donc par étapes afin de mesurer les coûts de façon progressive. » Entrent également en ligne de compte les investissements du groupe, difficiles à évaluer. « Il convient en effet de mettre sur la balance les éléments générés de façon centralisée, comme les campagnes de marketing direct. » Après un projet de deux ans et demi, encore en cours aujourd’hui, Microsoft constate une adhésion croissante des revendeurs. « Une hausse des ventes de 5 % à 10 % en 2004 dans le réseau de revendeurs a déjà été enregistrée », se réjouit Élisa Ara-Fontaine. « L’important est de fixer des outils de mesure du succès de l’opération », assure Michel Cordani. Ainsi, pour calculer la rentabilité de son site Internet dédié aux PME, Microsoft s’est donné un objectif de 15 % de visiteurs, représentant le seuil de rentabilité du site, qui a coûté 150 000 euros. « La difficulté majeure est ensuite d’établir un lien de cause à effet entre la satisfaction client et le revenu global généré, qui n’est mesurable que dans la durée », conclut Michel Cordani.

Repères

Microsoft, qui commercialise des logiciels informatiques, compte 10 000 revendeurs sur l’ensemble de ses marchés PME et grands comptes. Parmi eux, 6 000 sont considérés comme actifs. L’entreprise souhaite par ailleurs former 1 000 d’entre eux plus spécifiquement, notamment sur le marché PME-PMI. Microsoft touche quelque 2,4 millions de PME en France. L’entité dédiée aux petites entreprises regroupe une centaine de personnes dans l’Hexagone.