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Dossier 3 : SAV, assistantes… Comment impliquer les non-vendeurs

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Pour faire remonter des contacts de prospects, l’ensemble des collaborateurs peut être impliqué dans la stratégie commerciale de l’entreprise.

La conquête des clients n’est plus le domaine réservé des vendeurs. Si les commerciaux demeurent les premiers bénéficiaires des challenges de motivation, de plus en plus d’entreprises les étendent aux services périphériques (administration des ventes, après-vente, etc.), voire souvent à l’ensemble des équipes. « Elles veulent le plus souvent favoriser la remontée des pistes de prospection (ou “leads”) ou bien améliorer certains critères d’efficacité commerciale, comme la qualité du service, le taux de renouvellement des contrats ou l’ouverture de nouveaux comptes », observe Marc Bidou, p-dg de Maximiles Services, spécialiste des programmes de fidélisation et d’incentive. « Ces initiatives permettent d’accompagner le changement et d’améliorer les comportements face aux clients », précise Patrick d’Auvigny, directeur du département conseil en fidélisation et motivation d’Accentiv’, agence de marketing relationnel.Dans un premier temps, les entreprises peuvent viser le cercle rapproché de la fonction commerciale. Il s’agit de toucher les collaborateurs en contact avec les clients : les assistantes commerciales, le service après-vente, l’administration des ventes ou même, de manière plus inattendue, les chauffeurs-livreurs (comme l’a fait Butagaz). À travers ces opérations, l’entreprise cherche à améliorer l’accueil, la ponctualité, la rapidité de traitement des dossiers litigieux, autrement dit la satisfaction des clients et leur fidélisation.

Une communication multicanal

À ces opérations ciblées, les entreprises peuvent préférer des actions qui visent tous les collaborateurs et ont pour objectif de les mobiliser autour de la qualité, de la satisfaction, ou encore de les transformer en apporteurs d’affaires. Bien entendu, ces opérations “tous publics” relèvent en fait davantage de la direction générale et des ressources humaines que de la direction commerciale. Il est donc essentiel que la direction générale s’implique au moment de leur lancement. Ainsi, Coca-Cola renouvelle tous les ans une action baptisée “Mètre carré”, qui récompense tout collaborateur trouvant un emplacement pour un distributeur automatique de boissons. Une initiative couronnée de succès : au cours du premier semestre 2004, le nombre de participants à l’opération était en hausse de 60 % par rapport à l’année précédente. Accentiv’ a, de son côté, été amené à travailler pour Accor Casinos, la filiale du groupe Accor qui exploitait une vingtaine de casinos en France. « Ce groupe en pleine restructuration souhaitait proposer un même niveau de qualité et de professionnalisme sur la base de normes d’excellence clients définis », explique Patrick d’Auvigny. En mars 2004, un challenge baptisé “Dollies d’Or 2004” a été lancé. Il concerne plus de 2 000 collaborateurs. « Nous avons mis en place plusieurs indicateurs de performance, notamment des vagues de visites mystères et d’audits de conformité, des jeux et des animations permettant de tester les connaissances des équipes et un baromètre client. » « Ces opérations grand public, fonctionnent bien, à condition de tenir compte de l’hétérogénéité de leur cible, affirme Marc Bidou. Lorsqu’on s’adresse à un public aussi large, on a affaire à autant de juniors que de seniors, d’ouvriers que de cadres. Cette diversité doit influencer le plan de communication. » Un avis que partage Patrick d’Auvigny, qui « déconseille la communication 100 % Internet, tout simplement parce que certains collaborateurs pourraient être exclus, faute d’accès au Web ». Une campagne multisupport associant l’e-mail au courrier, au fax, au Web et au téléphone est donc bien préférable. « Il est également possible d’organiser des opérations au cœur des sites de production ou, pourquoi pas, de la cantine », suggère Marc Bidou. De plus, l’opération doit inclure des relances ponctuelles tout au long de l’année, afin d’informer les nouvelles recrues.

Sur le long terme…

S’agissant des récompenses, deux solutions s’offrent aux organisateurs : les accorder dès que le contact est qualifié ou lorsque l’affaire a été signée. « Il n’y a pas de mauvais et de bon système », assure Marc Bidou. Ce qui est certain, c’est que récompenser le contact transformé suppose que tout le monde joue le jeu et se serre les coudes, y compris les commerciaux chargés de concrétiser l’affaire. Par ailleurs, lorsque le processus de vente est long, il est préférable d’opter pour une récompense au contact qualifié, pour éviter que les affaires ne traînent trop en longueur. Enfin, dernier conseil : faites preuve de patience et d’opiniâtreté car l’adhésion des collaborateurs nécessite d’autant plus de temps que le public est vaste et diversifié. « Il faut bien une année pour convaincre l’ensemble de la cible », affirme Patrick d’Auvigny, qui évoque même des opérations pluri-annuelles. La mécanique de l’opération diffère également de ce que l’on trouve habituellement pour des challenges commerciaux. Au-delà de la simplicité, il est préférable, selon Marc Bidou, « de récompenser une large population de salariés, car l’objectif n’est pas d’amener les collaborateurs à se comparer les uns aux autres ! » Une mécanique qui, selon le représentant de Maximiles Services, doit faire la part belle aux aspects collectifs. Des récompenses qui seront matérielles, bien entendu (chèque cadeau ou catalogue cadeaux), mais pas seulement. Pour Patrick d’Auvigny, « ce qui compte encore plus, c’est la valorisation des collaborateurs qui est faite par la mise en avant de leurs performances : présentation des résultats devant l’ensemble des collaborateurs, remise d’un prix sur scène, etc. »

TÉmoignage

Olivier Duha, co-président de Webhelp, société spécialisée dans la gestion de la relation client « Chaque collaborateur peut bénéficier de la cagnotte » Chez Webhelp, les collaborateurs ont gardé de l’époque start-up un esprit entreprenant. Mais Webhelp a grandi, et pour maintenir coûte que coûte cet état d’esprit, la direction a pris des initiatives. « Nous avons formalisé, en début d’année, un système de cagnotte dont le but est de prendre en compte et de reconnaître le travail de tout collaborateur qui s’implique dans une proposition commerciale », explique Olivier Duha. Lors de l’ouverture d’un nouveau compte, la direction générale détermine, en fonction de la nature de l’affaire et du potentiel du client, une cagnotte qui peut aller de 5 000 à 20 000 euros, voire plus. « Si le contrat est signé, nous la répartissons entre les collaborateurs qui se sont le plus impliqués dans le montage du dossier, qu’ils soient de la direction technique, opérationnelle ou encore financière. Tous sont éligibles. » L’impact sur la motivation ? « Nos collaborateurs n’attendent pas la cagnotte pour avancer et faire avancer l’entreprise. En revanche, nous les sollicitions beaucoup, et ce travail de prospection s’ajoute à une charge de travail importante. Cette cagnotte récompense un investissement supplémentaire que nous leur demandons de fournir. Cela nous permet de mieux les fidéliser ! »

À retenir

- À travers des opérations de motivation visant un public élargi, les entreprises ont deux objectifs : favoriser la remontée des contacts commerciaux ou bien améliorer l’efficacité commerciale. - Elles peuvent concerner le cercle rapproché de la fonction commerciale (SAV, administration des ventes, etc.) ou tous les collaborateurs de l’entreprise. - Une cible élargie et diversifiée qui suppose une communication multisupports associant l’e-mail, le courrier, le fax, intranet, le téléphone, etc. - Ces opérations s’inscrivent sur le long terme : un an ou même parfois sur des modèles pluriannuels.