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Dossier Esprit d'équipe 2/5 - Rémunération : jouez la carte “variable collectif”

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Le variable collectif est un levier de performance qui développe la cohésion de l’équipe, à condition que le commercial ait le sentiment d’avoir de l’influence sur l’objectif visé.

Les entreprises continuent de développer la partie variable de la rémunération ”, constatait la Cegos dans son enquête salaires des cadres de 2001. Le variable avoisine 10 % de la rémunération globale dans le secteur de la grande consommation et 30 % dans celui de la vente de consommables industriels ou d’équipement de bureau (données Hay Management Consultants). Un peu plus loin dans l’enquête, on pouvait lire : “ Si les politiques de rémunération restent nettement inscrites dans la logique d’individualisation, on voit apparaître certaines limites et la nécessité de développer des modes coopératifs à travers le variable collectif. ” La fonction commerciale se situe au cœur même de cette évolution des modes de rémunération. Et les entreprises n’hésitent plus à intégrer des critères collectifs de calcul du variable, en intéressant chaque commercial aux résultats de sa région ou de l’agence dont il dépend en terme de business. Les managers de la fonction vente ont compris que “ l’esprit d’équipe est une composante essentielle du management, dans la mesure où il permet d’augmenter la performance commerciale de l’équipe et donc le business ”, note Thierry Magin, gérant associé de MCR, société de conseil en rémunération. Et pour favoriser cet esprit d’équipe qui fait souvent défaut aux équipes commerciales, le variable collectif se révèle un levier efficace. “ Le variable collectif permet de motiver l’ensemble des commerciaux autour des objectifs de l’entreprise. De créer une dynamique et de développer un esprit d’équipe ”, argumente Jean-Michel Azzi, p-dg de Maesina International Search, société spécialisée en rémunération. Tel était, par exemple, l’objectif de la société Sem, qui a revu l’an passé son système de rémunération. “ Pour faire adhérer chacun de nos collaborateurs à la stratégie et aux axes de développement de l’entreprise, nous avons intégré des critères collectifs ”, explique Olivier Langlois, directeur marketing. Et c’est bien dans cette optique de travail de groupe que s’inscrit la montée en puissance du variable collectif : “ S’il gagne du terrain, analyse Jean-Michel Azzi, c’est parce que de plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’une vente, quelle qu’elle soit, ne résulte jamais du travail d’un seul commercial, pas même de l’effort de l’équipe commerciale. Ces sociétés veulent encourager l’investissement collectif et récompenser les résultats du groupe. ”

Un outil de management

Les experts en rémunération ne cessent de le répéter : le système de rémunération doit porter, dans ses gènes, les objectifs commerciaux fixés par la direction. Or, qui mieux que l’équipe peut porter les couleurs de la stratégie globale de l’entreprise ? En effet, si le variable individuel est fixé en fonction de la stratégie de l’entreprise, il tient parallèlement compte du contexte dans lequel le commercial évolue : le potentiel de sa zone, les caractéristiques de ses clients et prospects… Un contexte qui transforme et dénature obligatoirement l’objectif global du groupe en un objectif individuel réalisable. L’objectif collectif assigné à une équipe demeure, quant à lui, intact, conforme à celui qui a été fixé par la direction générale. Il est le reflet fidèle du projet d’entreprise. Il constitue, par conséquent, un véritable outil au service du management. “ Un système de rémunération variable collectif est un outil de management, poursuit Thierry Magin. Au même titre que le coaching ou le team building, c’est un élément sur lequel le manager peut s’appuyer au moment des réunions de groupe. À l’inverse, il évoquera la réalisation des objectifs individuels lorsqu’il recevra chaque commercial en rendez-vous en face-à-face. ”

Bien distinguer les deux

Toutefois, pour introduire avec succès certains indicateurs de performance collective au cœur d’un système de rémunération comportant déjà une part de variable individuel, il est conseillé d’opter pour des critères très différents. “ Les indicateurs de performance qui sont utilisés pour établir la part de variable collectif de la rémunération doivent être résolument différents de ceux qui sont en place pour le variable individuel ”, indique le représentant de MCR. Il faut éviter, par exemple, d’indexer le variable collectif sur la marge dégagée au niveau de la région, si le variable individuel est lui-même indexé sur cette même marge. Mais changer de nature d’indicateur ne suffit pas pour que cohabitent harmonieusement le variable individuel et le variable collectif, pour que les commerciaux “ distinguent les deux leviers, individuel d’un côté et collectif de l’autre ”, poursuit Thierry Magin.

Se reconnaître

Pour cette raison, il est souhaitable que les variables collectif et individuel soient indexés sur des périodes différentes. Alors que le variable individuel est le plus souvent mensuel, la prime collective sera, par exemple, trimestrielle. De cette façon, le commercial pourra distinguer ses actions qui influenceront son variable individuel de celles qui iront augmenter son variable collectif. Ce décalage est d’ailleurs presque imposé. En effet, les indicateurs collectifs sont techniquement difficiles à mesurer et ne se prêtent pas à la même périodicité. Alors que les critères qualitatifs font un “tabac” dans le variable individuel, le variable collectif sera, quant à lui, la plupart du temps quantitatif. “ Mesurer des critères collectifs qualitatifs n’est pas facilement réalisable, explique Thierry Magin. Il est préférable de rester sur du quantitatif, comme le nombre de clients nouveaux ou encore le nombre d’articles vendus. ” Jean-Michel Azzi émet une autre recommandation : “ Pour développer l’esprit d’équipe, il faut que le collaborateur se reconnaisse dans le critère collectif. La participation au résultat de l’entreprise, par exemple, ne constitue pas un critère de rémunération collective susceptible d’avoir un impact sur l’esprit d’équipe. Le commercial doit, au contraire, avoir le sentiment qu’il peut facilement influer sur le résultat à atteindre, ce qui n’est pas très évident lorsqu’il s’agit du résultat global de l’entreprise. ” De toute évidence, il ne suffit pas de porter le même maillot pour avoir le sentiment d’appartenir à la même équipe. Pour que cet esprit de cohésion soit un véritable levier de performance, le groupe doit être limité et ses membres, se reconnaître dans l’objectif à atteindre. En bref, avoir le sentiment que c’est possible !

A retenir

- Le variable collectif répond bien à l’idée selon laquelle la vente est de plus en plus une affaire d’équipe. - Le manager de l’équipe utilise le variable collectif pour faire adhérer ses collaborateurs à la stratégie de la direction. - Les indicateurs de mesure de la performance collective doivent se distinguer de ceux de la performance individuelle. - Les commerciaux doivent pouvoir influer sur l’objectif collectif qui leur est assigné.