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Dossier : Nouvel entrant : comment aborder un marché

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Pour obtenir des résultats rapides, le nouvel entrant déploie de gros efforts en prospection. Mais il doit surtout s’appuyer sur une stratégie bien définie.

Tout nouvel entrant sur un marché concurrentiel connaît les mêmes contraintes : il doit utiliser tous les moyens mis à sa disposition pour s’imposer rapidement. Bases de données, marketing direct, présence dans les salons professionnels, publicité, etc. Sans oublier une présence terrain de tous les instants, indispensable pour faire face à la pression commerciale. Alors que les coûts commerciaux atteignent généralement entre 5 et 15 % du chiffre d’affaires pour une entreprise en vitesse de croisière, le nouvel entrant fait sensiblement grimper ce taux. Précisément par manque de chiffre d’affaires ! Il y a encore trois ans, l’opérateur de télécommunications alternatif Completel, nouvel entrant sur un marché très prisé, consacrait 50 % de son chiffre d’affaires aux coûts commerciaux (incluant les coûts salariaux, le marketing et les actions de communication). La fin du monopole de France Télécom a, en effet, provoqué la création de nombreuses sociétés présentant des offres aux particuliers ou aux entreprises, dont plusieurs ont connu des faillites retentissantes. Mais Completel a su tiré son épingle du jeu en se positionnant sur le marché B to B. « Pour réussir, il faut bien connaître sa cible, segmenter les commerciaux par typologie de clientèle et mener le recrutement en faisant appel à une force de vente de haut niveau », estime Jérôme de Vitry, p-dg de Completel. Les coûts commerciaux de l’opérateur alternatif sont aujourd’hui descendus à 10 % du chiffre d’affaires, grâce, notamment, à la croissance de ce dernier.

Déployer une stratégie ciblée

« Les coûts salariaux liés à la force de vente représentent le plus gros investissement d’un nouvel entrant », analyse Xavier Gazay, associé en charge du conseil en gestion de la relation client au cabinet conseil Accenture. Tous les coûts en amont, comme la modélisation du marché ou le ciblage, sont marginaux par rapport aux coûts des équipes terrain. » Car aborder un nouveau marché revient à s’interroger sur le canal de vente (directe ou indirecte ?), à recruter puis à former des vendeurs, et éventuellement, à recourir à une force de vente supplétive, par exemple lorsqu’un coup de main s’impose pour le référencement d’un produit en grande distribution. Une étude de la Cegos, parue en 2002, souligne que la masse salariale des commerciaux pèse en moyenne 4,2 % du chiffre d’affaires des entreprises. Le reste des coûts commerciaux concerne les dépenses de fonctionnement (1,4 %). Sans oublier les dépenses externes (1,1 %), représentées notamment par le marketing direct. La société britannique James Hardie, spécialiste de matériaux de construction à base de ciment et de bois (bardages, plaques, etc.), s’est attaquée au marché français l’an dernier, en misant, avant tout, sur l’action de sa force de vente. La maison mère, qui pèse un milliard d’euros de chiffre d’affaires, a investi deux millions d’euros dans le lancement français. Une somme qui a notamment servi à la constitution de l’équipe commerciale. Dix commerciaux prospectent les négociants en matériaux de construction sur tout le territoire. « En tant que nouvel entrant, nous nous sommes dotés de deux forces de vente distinctes, chacune dédiée à une famille de produits, explique Pierre Castien, directeur des ventes de James Hardie. Certains commerciaux possédaient déjà une expérience du secteur, ce qui a été déterminant pour notre réussite. » L’enjeu pour la force de vente de James Hardie est de convaincre des prospects déjà très sollicités. « Le nouvel entrant doit marquer rapidement les esprits, confirme Yvelise Lebon, directrice des départements marketing et commercial chez Cegos. La communication permet de rendre la marque plus visible et donc de pénétrer le marché. » Des publicités dans les médias spécialisés, des actions commerciales déployées à partir de fichiers de prospects “chauds”, mais aussi des plans de marketing direct sont autant de relais efficaces à la prospection terrain. À condition de s’adapter avec finesse à chaque cible.

Se lancer sans se ruiner

Certaines sociétés font le choix d’aborder de nouveaux marchés sans pour autant dépenser des fortunes. La franchise néo-zélandaise Fastway s’est lancée, l’année dernière, dans l’Hexagone, sur le marché, déjà très encombré, du transport express et de la messagerie. « Pour nous faire connaître des entreprises, nous avons misé sur trois supports : les salons professionnels, la publicité en presse spécialisée et le site Internet de l’Observatoire de la franchise », explique Dominique Nicollet, directeur du réseau. Ses franchisés en région utilisent deux canaux commerciaux complémentaires : une force de vente terrain et des franchisés indépendants, qui vendent les prestations de Fastway sous forme de carnets. En Bretagne, le franchisé Michel Digeon, basé à Brest, prospecte tout le Finistère grâce à ces deux canaux. Ainsi, les coûts commerciaux de la société de Michel Digeon ne dépassent pas 8 % du chiffre d’affaires. De la même façon, vendre sur Internet revient à utiliser des moyens de prospection bon marché, comme les liens qui génèrent du trafic sur le site. Un seul commercial peut prendre en charge la recherche des partenariats. C’est notamment le cas chez www.eurorelais.com, site de location de maisons de vacance, qui s’est lancé en 2003 en France, via sa maison mère hollandaise. « Nous entendons recruter 1 200 à 1 500 clients cette année, uniquement grâce à des sites partenaires, commissionnés sur les ventes », explique Baudoin Van Lansweerde, directeur marketing d’Eurorelais. Si aborder un nouveau marché est un exercice périlleux à bien des égards, une bonne modélisation et un bon ciblage, l’introduction d’indicateurs fiables mesurant chaque étape de l’activité et une force de vente formée et bien dimensionnée permettent de relever le défi.

Témoignage

Mylène Veillet, directrice marketing de Tiscali Entreprises, branche B to B du fournisseur d’accès Internet « S’adosser à un partenaire afin de prospecter à moindres frais » Tiscali entreprises, né en 2003, commercialise des solutions de convergence voix-données, et s’adresse à deux types de clientèle : les entreprises multisites, utilisatrices des produits Tiscali, et les revendeurs (vendeurs de télécommunications, intégrateurs ou SSII, etc.). À chaque clientèle correspond une force de vente de treize personnes. Jusqu’alors connue pour la fourniture d’accès Internet, Tiscali développe sa branche entreprises et ses multiples produits : téléphonie sur IP, portails collaboratifs, hébergement d’applications ou encore réseau privé virtuel. « Nous avons choisi de nous adosser à des partenaires connus pour prospecter, confie Mylène Veillet. L’Observatoire de la franchise nous a communiqué une liste de 740 franchiseurs. Rencontrer des sociétés multisites nous a permis de mieux comprendre leur fonctionnement. Quant aux intégrateurs, nous les approchons avec la collaboration de Cisco Systems et Microsoft, dont l’offre complète la nôtre. » Concrètement, les commerciaux de Tiscali entreprises prennent des rendez-vous communs avec Cisco et Microsoft chez les clients de ces derniers, donnant plus de poids à leur approche.

Avis d’expert

Xavier Gazay, associé en charge de la relation client au sein du cabinet conseil Accenture « Les nouveaux entrants sont de mieux en mieux équipés pour prospecter » « Auparavant, les entreprises tâtonnaient pour dimensionner leur force de vente et modéliser leur marché. Aujourd’hui, elles disposent d’outils leur assurant une prospection efficace. » Xavier Gazay estime que toute stratégie de prospection repose sur l’élaboration d’une base de données, construite depuis des sources diverses et enrichie par du phoning. Le télémarketing peut même servir à prendre des rendez-vous commerciaux « Attention, cependant, à ne pas rémunérer le prestataire en fonction du nombre d’appels passés, mais plutôt selon le volume d’affaires réalisées », prévient le consultant. Pour lui, le nouvel entrant possède l’avantage d’aborder un marché déjà défriché, ce qui lui permet d’effectuer une étude concurrentielle. Au long de sa prospection, le nouvel acteur doit prendre soin d’établir des indicateurs pour vérifier l’efficacité de sa démarche et le bon fonctionnement de son retour sur investissement.