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Envie d'évoluer ? Prenez la tête d'une business unit

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Diriger un centre de profit (business unit), c'est quitter la sphère strictement commerciale pour chapeauter toutes les fonctions d'une entreprise, du marketing à la finance en passant par la technique. Adaptabilité, empathie et curiosité sont indispensables pour réussir ce challenge, voie royale pour un poste de directeur général de la maison mère.


Cinq ans déjà que vous dirigez l'ensemble des forces de vente de l'entreprise. Et l'envie de céder votre casquette de directeur commercial pour relever un autre challenge vous titille… Pourquoi ne pas tenter de prendre la tête d'une business unit ? À mi-chemin entre les directions fonctionnelles – commerciale, marketing, etc. – et une direction générale, le poste de patron d'une business unit peut s'avérer une belle évolution pour un manager commercial. Seulement voilà, il n'est, en général, pas le seul en lice pour ce type de poste. Les directeurs financiers et marketing sont, eux aussi, bien souvent, sur les rangs. Alors comment faire pour que votre candidature se démarque ?

Première réponse : en anticipant. Ce n'est pas en découvrant sur les pages recrutement de l'intranet “maison” une annonce pour un poste de directeur de business unit que votre ambition doit naître. Cette évolution, vous devez l'avoir mûrie des mois durant. Une période de latence durant laquelle il faut oeuvrer en interne pour communiquer sur les bons résultats de son équipe et faire part, en finesse, de votre projet d'évolution. « Ce n'est rien d'autre que du lobbying », souligne Sophie Trumeau, consultante chez Right Garon Bonvalot. Un procédé efficace à condition d'avoir repéré les vrais décideurs – souvent, il s'agit du directeur général – et de justifier son ambition par des actes. C'est ce qu'a fait Pascal Anjubault, directeur de la business unit Alsace-Lorraine de Canon depuis janvier 2006.

« Je visais ce type de poste depuis longtemps, confie-t-il. Alors quand je suis devenu directeur commercial au sein de la business unit de Marseille, je me suis intéressé à la gestion globale de l'entité : le compte d'exploitation, les taux de marge, etc. Je discutais beaucoup avec la directrice administrative et financière. Au bout d'un certain temps, j'ai réussi à intéresser mon variable au résultat opérationnel de la structure. » Intégrer dans son propre business les objectifs et les contraintes de la facturation, du service technique ou du service après-vente, c'est traduire une “intelligence collective”. Et donner des signaux positifs de son envie de gérer une structure dans sa globalité.

Un patron généraliste et expérimenté

Mais pour être crédible dans sa demande, le manager commercial doit également afficher une expérience de dix à douze ans minimum. C'était le cas de Thomas Dillon Corneck qui, après onze ans passés au sein de la direction commerciale d'Amora Maille comme chef de secteur, chef des ventes et enfin directeur de zone, a estimé que son heure était venue d'évoluer à un plus haut niveau. « J'ai exposé mon ambition à mon directeur général et j'ai été nommé à la tête de la business unit marque de distributeur nouvellement créée. » Une fois nommé, l'ancien directeur commercial va rapidement devoir affronter ses nouvelles prérogatives. Mieux vaut donc en prendre la mesure avant. Car le rôle d'un directeur de centre de profit n'a rien à voir avec celui d'un manager commercial.

« Il va quitter son expertise qu'est la vente pour passer à une autre dimension, celle de la gestion d'une entreprise », souligne Denis Velter, consultant senior chez Leroy consultants. À lui d'assurer le développement commercial de cette unité mais aussi le bon fonctionnement d'un point de vue budgétaire et humain. Responsable du résultat d'exploitation (donc de la rentabilité), il fixe les objectifs et les critères de mesure de la performance à ses chefs de service, gère son budget et les coûts en réalisant des économies sur les achats, par exemple. Il participe aussi au recrutement de ses collaborateurs, veille aux impayés en facturation, suit la fidélisation de la clientèle, surveille l'état des stocks, etc.

À la fois coordinateur et ambassadeur

Bien sûr, il ne peut pas devenir expert dans tous ces domaines. Au quotidien, il s'appuie donc sur une équipe rapprochée composée, en général, d'un directeur commercial et/ou marketing, d'un responsable de production et d'un directeur administratif et financier. « Pour bien piloter son unité, il est impératif qu'il sache déléguer », souligne le porte-parole de Leroy Consultants. Et surtout adapter son management à chaque profil de collaborateur. « Les systèmes de primes qui fonctionnent bien avec les commerciaux sont sans effets sur des financiers et des responsables techniques, poursuit l'expert. Avec ces derniers, la motivation passe par la prise en compte de leurs préoccupations. » Proche de ses chefs de service, le directeur d'une business unit devra l'être aussi de tous ses collaborateurs, qu'ils soient 20 ou 130.

L'une des priorités de Pascal Anjubault a été, début 2006, de connaître les prénoms des 65 membres de son unité, pour pouvoir créer avec eux une relation de proximité. Mais à quoi ressemble une journée-type d'un directeur de business unit ? « Je suis au quotidien dans tous les services, répond le porte-parole de Canon. Cet après-midi, j'ai planifié l'ordre du jour d'une réunion baptisée “comité de progrès” avec mon responsable qualité, travaillé sur un mailing avec mon chef des ventes et reçu un candidat pour un recrutement. » En bon coordinateur, il passe également beaucoup de temps en réunion. Finies donc les visites en clientèle, sauf s'il s'agit d'une très belle affaire. Cela ne signifie pas pour autant qu'il délaisse le terrain. Mais il le parcourt différemment. « Le directeur de business unit est un ambassadeur, indique Denis Velter. Il doit donc assurer la visibilité de son centre de profit auprès des grands clients mais aussi des notables de la région et des partenaires commerciaux potentiels. »

Un rôle représentatif que Pascal Anjubault assume, en organisant des soirées casino auxquelles sont conviés des prospects et en rencontrant des responsables d'associations culturelles et sportives locales. « Elles ont souvent leur propre business club,explique-t-il. En y adhérant, je m'ouvre des perspectives de business avec les entreprises déjà membres. » Pour endosser ce nouveau rôle, mieux vaut donc être d'un naturel ouvert. Et curieux. Une bonne dose d'empathie est également requise. Sans oublier l'adaptabilité, essentielle pour passer sans cesse du juridique aux finances. Une formation est-elle pour autant nécessaire ? « Elle peut s'avérer utile dans un domaine précis comme la comptabilité si le dirigeant souhaite mettre à jour ses connaissances », indique Sophie Trumeau (Right Garon Bonvalot). Le coaching de prise de fonction est, en revanche, fortement conseillé. Le nouveau dirigeant trouvera dans ces séances mensuelles un espace de parole et des conseils sur la façon d'appréhender au mieux son nouveau positionnement dans l'entreprise. Car en tant que responsable d'une business unit, il n'est plus au même rang que ses anciens collègues qu'il manage peut-être s'il est resté dans la même entité.

Un gage de réussite pour l'avenir

Enfin, qui dit nouvelles responsabilités, dit hausse de la rémunération. En prenant la tête d'une telle unité, vous pouvez prétendre, en théorie, à une augmentation globale de 15 à 20 %. Vous conservez votre variable, mais il repose désormais sur le résultat net de la structure (et non plus sur le chiffre d'affaires). Dans la pratique, la hausse de salaire peut être plus faible. Thomas Dillon Corneck a ainsi vu son fixe n'augmenter que de 5 % lors de sa nomination à la tête de la business unit d'Amoral Maille. « Pour ne pas être déçu, le manager doit envisager cette progression comme un gage de réussite pour l'avenir », conseille Georges Nikakis, responsable du département marketing et action commerciale de Demos. En effet, prendre la tête d'un centre de profit signifie entrer dans la cour des grands. Et c'est la voie royale pour accéder à des postes de directeur général de la maison mère ou de patrons de grosses business unit… à condition d'avoir fait ses preuves dans ce challenge.

Droit

La business unit : une entité économique autonome mais pas indépendante Ça ressemble à une filiale… Mais ce n'en est pas une ! Contrairement à une filiale qui jouit d'une indépendance juridique et fiscale et constitue une personne morale à part entière, la business unit n'est pas une société indépendante. C'est en fait une entité économique qui a le statut d'un établissement secondaire et appartient à 100 % à la société mère qui l'a créée. « C'est une branche d'activité autonome qui peut fonctionner par elle-même, souligne Antoine Fornet, avocat spécialisé en droit des affaires.

Mais ce centre de profit et le groupe dont il dépend ne font qu'un juridiquement. Ils ont un patrimoine commun et des comptes communs. » Créées par les entreprises désireuses d'avoir une meilleure visibilité de leur activité, les business unit sont structurées par typologie de clients, par gamme de produits ou encore par zone géographique. « Elles ont, en général, la même organisation, à savoir trois niveaux hiérarchiques maximums, chapeautés par un directeur, explique Georges Nikakis, responsable du département marketing et action commerciale chez Demos. Ce sont des mini-entreprises. »