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Et si vos commerciaux développaient la valeur client?

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Avec une situation économique tendue, il est plus que jamais indispensable que votre force de vente crée et/ou augmente la valeur client. Sujet complexe...

Un articleBlocker C P., Cannon J. P, Panagopoulos N. G, Sager J. K, The Role of the Sales Force in Value Creation and Appropriation: New Directions for Research, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 32-1, Winter 2012, pp. 15-27. récent de Nick Panagopoulos, enseignant-chercheur en marketing spécialisé en management des ventes à l'université d'Athènes, et de trois autres chercheurs américains pointe un certain nombre de manques dans le management des forces de vente et suggère des pistes de travail pour améliorer le rôle des commerciaux dans la création et le développement de la valeur client.

Sur les marchés B to B, tout particulièrement, on doit parler de cocréation de valeur, entre le client et le fournisseur. Il s'agit d'un processus commun grâce auquel la relation client prend un sens bien plus profond qu'une simple relation d'achat de produits ou de services. L'époque actuelle, faite de turbulences économiques et de concurrence mondiale, donne d'autant plus d'intérêt à la mise en commun de la valeur client. Pourtant, on constate que le rôle de la force de vente reste encore très sous-estimé dans les plans stratégiques, pour lesquels la création de valeur durable et rentable est un but fondamental. Si l'on résume l'article de ces quatre chercheurs, il semble urgent de travailler sur trois axes.

L'expert

Pascal Brassier est enseignant-chercheur en management commercial et négociation depuis 2002. Titulaire de la Chaire en développement commercial du groupe ESC Clermot, il est, par ailleurs, fondateur du Conseil scientifique des DCF. Il a publié en 2011 Management de la force de vente, avec Alfred Zeyl et Armand Dayan (Editions Pearson).

1 Développer la connaissance de la valeur client à partir du terrain

Les managers comme les scientifiques ont de nombreuses idées concernant les processus de création de valeur dans la relation client. Mais, au-delà de notions très générales, comment identifier et implanter au niveau individuel, au plus près des clients, donc dans l'action des commerciaux, les tâches et les processus les plus efficaces pour un tel objectif? D'ailleurs, l'objectif est double: créer de la valeur durable du point de vue du client, et générer de la valeur rentable pour le fournisseur. Or, n'avez-vous jamais eu en portefeuille des clients qui, certes, vous aiment beaucoup, mais qui ne vous rapportent presque que de l'estime? Ou, à l'inverse, des clients très exigeants, qui vous challengent sur cette fameuse valeur à leur apporter, mais qui ont un très gros potentiel?

Les quatre auteurs proposent quelques pistes de travail parmi d'autres, comme de combler le fossé d'incompréhension que l'on observe parfois entre le fournisseur et le client, au sujet des besoins de celui-ci. Ce qu'on veut lui vendre, ou ce qu'il veut nous acheter, n'est pas toujours ce qu'il lui faut vraiment. Et si l'on n'a pas fouillé en détail ses besoins, sans a priori, mais en se basant sur son marché, son business model, son historique, ses projets, il est très facile de passer à côté de l'essentiel. Or, tomber dans la routine des mêmes affaires, avec les mêmes besoins est si tentant...

Il leur semble nécessaire donc de renouveler les méthodes de connaissance du client. Par exemple, le vendeur peut impliquer son client/prospect dans une action d'analyse qualitative de ses besoins. Pourquoi ne pas créer des ateliers de type «focus group» avec quelques clients, pour faire émerger les futurs processus de travail en commun et les aider ainsi à réussir leur année? On peut encore remplacer les réunions traditionnelles, où l'on affiche des PowerPoint bourrés de données, ou les rapports d'analyse qui remplissent les armoires, par des méthodes plus créatives. Les techniques de brainstorming, de mind mapping et autres techniques très visuelles, utilisées pour animer l'équipe commerciale, font toujours apparaître des pépites révélant des informations cruciales au sujet des clients et des offres potentielles.

D'une manière systématique et approfondie, il est aussi temps de passer à l'étape suivante en matière de CRM: la connaissance du client, ce ne sont pas que des chiffres et des statistiques. C'est toute une masse de savoir complexe, informel, voire émotionnel et non mesurable, mais que l'on peut rassembler, cartographier, catégoriser et utiliser pour que tous les vendeurs la transforment en valeur client.

2 Comment implanter des processus actifs de création de valeur?

Il s'agit à présent de penser les processus relationnels auprès du client comme des outils actifs de création et d'amélioration de la valeur, et non plus comme un «mal nécessaire». Diverses études montrent que la valeur perçue par le client dépend fortement des interactions personnelles de l'acheteur avec «son» vendeur. Alors, qu'est-ce qui l'emporte dans le coeur de votre client: la valeur de votre entreprise, celle de vos produits, ou celle de votre commercial? Idéalement, tout cela ensemble. Mais pour que le client - volatile, exigeant et troublé plus que jamais - le perçoive bien, votre force de vente doit mettre en place quelques actions:

- Agir auprès de ses contacts d'affaires (acheteurs, prescripteurs, intermédiaires, etc.) selon les besoins de chacun d'entre eux. Au diable les propositions standard formulées dans le même jargon: vive le cousu main adapté à chacun!

- Implanter en amont des actions interservices dans votre entreprise, pour partager la détection, la création et l'acquisition de valeur client avec tous ceux qui peuvent en être une source spécifique (marketing, logistique, flux financiers, chercheurs, techniciens, etc.).

- Se concentrer sur les sources négligées de valeur, notamment avec une définition pointue et évolutive des besoins par segments de clients, un déploiement complet des produits-services chez les clients, ou encore avec de l'appui et du conseil après ce déploiement.

- Avoir des outils liés aux collectes de connaissances, dont nous parlions plus haut, pour analyser, voire anticiper les changements dans les besoins des clients, et ainsi les accompagner pour pouvoir progresser.

@ MINERVA STUDIO / FOTOLIA

3 L'ère du CVM, ou management de la valeur client

Naturellement, ces processus et ces actions sont productifs à long terme. Mais même si le retour sur investissement est indirect et long, ces efforts sont indispensables aux yeux du client. Voilà pourquoi quelques conditions sont nécessaires à leur réussite:

- Rééquilibrer les efforts déployés avant et après avoir signé une première affaire avec un client. Beaucoup de valeur est créée avant de signer, malheureusement parfois au profit d'un concurrent qui vous passe devant.

- Déployer vos forces en fonction de la valeur des clients: cela peut sembler basique, pourtant reconnaître et différencier les profils de clientèle selon leur valeur potentielle dans le développement de votre entreprise est un acte à portée stratégique, que nombre de commerciaux méritent de mieux maîtriser.

- Travailler activement sur la valeur non économique des clients et des contacts: il y a là aussi des sources de valeur sous-exploitées, telles que le partage d'innovations, le référencement par ses clients/contacts auprès d'autres personnes, les opérations commerciales groupées, notamment à l'export, etc.

Ce sont des exemples d'actions pré ou post-commerciales qui devraient devenir systématiques et partagées au sein de nos forces de vente. Elles méritent d'être activement planifiées, au même titre qu'une action de prospection, et bien sûr récompensées.