Mon compte Devenir membre Newsletters

Etes-vous expert de vos segments et de vos clients?

Publié le par

Pas de stratégie commerciale efficace sans connaissance précise de vos clients. Pourtant, sur le terrain, elle n'est pas aussi fine que souhaité... Pascal Brassier, titulaire de la chaire en Développement commercial de l'ESC Clermont, explique comment s'assurer d'une bonne connaissance des clients.

Comment la recherche en vente peut-elle vous aider à améliorer vos stratégies, vos relations client ou votre performance commerciale? En vous aidant à poser les bonnes questions et à trouver les meilleures réponses, au plus haut niveau de décision. Ainsi, voici quelques années, deux chercheurs américainsThomas W. Leigh et Greg W. Marshall, Research Priorities in Sales Strategies and Performance, JPSSM 21-2, 2001, pp. 83-93. ont posé très clairement le constat: « La vente est un sujet pour les dirigeants et leurs conseils d'administration». Autrement dit, la fonction commerciale est stratégique pour le devenir de nos entreprises. Le contexte économique actuel ainsi que les bouleversements imposés par les clients ne peuvent que leur donner raison.

Mais, pour cela, la direction commerciale doit connaître finement ses segments, ses clients, leur approche de l'achat, leurs attentes solvables... Du classique, direz-vous. A voir. J'étais, voici quelques jours, dans une PME industrielle, pour les aider à préparer le PAC de l'année. C'est vrai que, bien que de culture très technique, mes interlocuteurs (des ingénieurs) voyaient à peu près comment définir leurs segments: des indices économiques, le secteur d'activité des clients, le CA réalisé les trois dernières années, etc. Le problème, c'est que cela reste une vue «macro», indispensable au marketing pour concevoir une offre globale adaptée à des marchés de masse. Or, dans ce cas, l'entreprise doit construire une vue «micro» des segments qu'elle vise, avec des indicateurs pointus, notamment sur les sujets suivants.

L'expert

Pascal Brassier est enseignant-chercheur en management commercial et négociation depuis 2002. Titulaire de la chaire en Développement commercial du groupe ESC Clermont, il est membre actif d'organisations de chercheurs et de managers (GSSI, AFM, DCF, AMA, etc.). Il a publié, en 2011, Management de la force de vente, avec Alfred Zeyl et Armand Dayan (Ed. Pearson).

Qui agit dans le processus d'achat de chaque client?

On retrouve toujours dans le processus d'achat des clients les quatre grands intervenants que j'appelle le carré d'As d'achat:

- un expert technique, par exemple un directeur des systèmes d'information si vous vendez de l'informatique, qui valide l'apport innovant de votre solution ;

- un expert marché, tel qu'un directeur marketing, intéressé par les bénéfices que procure votre offre pour le client final ;

- un expert ressources, comme le directeur financier ou l'acheteur, pour qui les économies d'échelle, le ROI ou les gains de marge sont prépondérants ;

- enfin, un expert stratégique, typiquement un responsable projet ou le dirigeant, qui veut voir comment votre partenariat confortera votre développement et votre position concurrentielle.

Dans une PME, ces rôles peuvent être tenus par une ou deux personnes seulement, du fait de la polyvalence inhérente aux petites et moyennes entreprises. Ainsi, il vous faut néanmoins parler quatre langues, pour répondre à quatre sortes de préoccupations!

Comment mesurer l'efficacité de votre démarche commerciale pour chaque segment?

Les indicateurs de votre efficacité commerciale ne tiennent pas qu'aux volumes de vente ou au nombre de clients. Certains peuvent être généralisés: par exemple, un ratio potentiel d'achat / part de compte réalisée, ou une mesure fréquence moyenne de visites / fréquence théorique annuelle, pour réduire la survisite ou bien corriger un manque de pression commerciale.

En revanche, d'autres sont spécifiques à chaque segment. Ainsi, pour un prospect à fort potentiel d'achat, on mesurera la probabilité de signature d'une première affaire en fonction des signaux d'intérêt croissants du client:

- au premier rendez-vous, vous en obtenez un second avec demande de première proposition, ce qui donne 20 % de probabilité ;

- au deuxième rendez-vous, vous discutez de la proposition avec les responsables projet. Vos chances augmentent de 50 %, etc.

Pour un «petit» prospect, cet indicateur a peu de sens: on signe à la première, ou à la deuxième visite tout au plus.

Comment faire évoluer la proposition de valeur en fonction de la maturité de l'activité du client et/ou de la relation commerciale?

En particulier dans les affaires complexes, on mettra en avant des arguments évolutifs, car vos offres sont complexes et comportent de multiples avantages, qui doivent être en phase avec la situation du moment. Par exemple:

- en début de relation commerciale: valorisez le bénéfice acquis par le client grâce à votre collaboration (gain net en économie d'usage, en marge dégagée dans son activité, etc.). Il doit voir de manière forte le profit de cette nouvelle relation ou le «coup de booster» que votre solution apporte au lancement de son projet ;

- en phase de croissance de son activité: mettez en avant les adaptations de vos offres aux directions que prennent ses projets et leur intégration à son business model (un service pour son segment «particuliers», une offre spéciale pour ses clients «PME», etc.). Il doit comprendre que vous vous adaptez à sa montée en puissance avec une ambition commune à long terme ;

- Lorsque vous êtes en partenariat robuste sur des activités matures avec votre client: vous pouvez alors argumenter sur les avantages stratégiques futurs que procurera votre relation commerciale (analyse commune des tendances à trois ans, évaluation des gains des différentes options de leur futur projet, etc.). Il doit avoir intégré l'interdépendance d'affaires que vous entretenez, où la relation n'est plus commerciale, mais partenariale.

Voyez-vous souvent ces informations dans un plan marketing ou commercial? Pour ma part, c'est très rare. Et pourtant, elles sont relativement simples à mettre en forme, et très porteuses de valeur. Elles signent votre intérêt sincère pour le client et pour son développement, et sont la marque des véritables experts.

Bien sûr, de nombreux autres points de vigilance peuvent être énumérés pour améliorer notre expertise du client. Des méthodes et des processus nombreux et détaillés sont nécessaires pour répondre efficacement à ses besoins et pour attirer les acheteurs de demain. Or, les travaux scientifiques récents, et il y en a de plus en plus, montrent que les entreprises les plus performantes commercialement le savent, et appliquent des méthodes et des outils pointus pour cela: matrice de maturité des acheteurs, grille de ROIT (retour sur investissement de temps), communauté de clients en ligne, etc.

Dans le processus d'achat, on retrouve toujours quatre grands types d'experts: technique, marché, ressources et stratégiques.

@ FOTOLIA / CARRE PIXEL

Dans le processus d'achat, on retrouve toujours quatre grands types d'experts: technique, marché, ressources et stratégiques.

Elles évitent ainsi un risque majeur: rester superficiel, se cantonner à sa zone de confort et, ainsi, se faire doubler par un concurrent plus agile.