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Faites de vos clients stratégiques des VIP

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Un simple coup d'oeil sur un document comptable suffit pour identifier vos plus importants clients. Mais quel est le compte stratégique? Celui qui crée la tendance sur son marché, qui affiche une ambition de croissance ou qui représente votre porte d'entrée sur un nouveau secteur... Comment l'identifier? Quelles actions mettre en place pour le fidéliser? Mode d'emploi pour fidéliser cette cible très particulière.

 

@ PIXEL / FOTOLIA

Etre aux petits soins pour ses comptes stratégiques, une évidence? Pas si sûr. Fidéliser un tel client implique d'assez lourds investissements en temps et en argent, alors que la pression des objectifs incombant à l'équipe commerciale repose le plus souvent sur le court terme. Cependant, dans un contexte où la concurrence internationale s'intensifie et révèle des fournisseurs toujours plus nombreux et très compétitifs, garder ses clients s'avère plus que jamais primordial pour conserver ses parts de marché.

1. Clients importants en stratégiques: identifiez les meilleurs profils

Fidéliser un compte stratégique, représente avant tout un investissement et un pari sur l'avenir que certaines entreprises ont d'ores et déjà accepté d'engager. Mais ce n'est malheureusement pas le cas pour toutes.

Si tous vos clients sont importants, tous ne sont pas stratégiques. Or, fidéliser un compte-clé nécessite de déployer des ressources spécifiques. Donc pas question de se tromper, sous peine de ne pas voir vos efforts récompensés, avec un retour sur investissement nul. De fait, ce client stratégique doit avant tout être identifié parmi l'ensemble de votre clientèle. Différents éléments permettent de le reconnaître et de tordre le coup à certaines idées: un compte-clé ne se limite pas à un chiffre d'affaires important ou à une «top entreprise» du CAC 40. Selon Frédéric Lainé, associé senior chez Productis, cabinet spécialisé dans l'amélioration de la performance commerciale, un compte stratégique est « générateur d'image, de volume et de parts de marché. Il est vecteur de positionnement, de communication, de développement, de performance et constitue donc un enjeu prioritaire pour l'entreprise.» Dès lors, comment le reconnaître? Au-delà du simple chiffre d'affaires réalisé ou potentiellement réalisable, plusieurs éléments peuvent être pris en compte: le fait que ce client soit un acteur de référence sur son marché, qu'il dispose d'une image de marque forte ou qu'il soit un leader d'opinion... Tous ces critères varient selon le profil de votre entreprise, mais aussi, et surtout, selon votre stratégie de conquête. Il est donc essentiel de bien cerner vos propres objectifs et besoins pour identifier les clients stratégiques pour votre développement: «Plus que jamais, clients et fournisseurs sont liés, le succès de l'un faisant la réussite de l'autre», affirme Frédéric Vendeuvre, directeur associé et cofondateur du cabinet Halifax Consulting, spécialisé dans le management commercial. Votre client stratégique doit donc contribuer à votre propre logique de développement, qu'elle soit un déploiement international, une logique d'innovation, de développement de nouveaux produits, ou l'arrivée sur un nouveau segment de marché.

2 Traquez les spécificités de votre compte stratégique et misez sur Tes interlocuteurs-clés

A profil différent, traitement spécifique: en effet, on ne fidélise pas de la même manière un compte-clé de type PME et un grand compte du CAC 40. De même, on ne peut pas traiter de façon identique un client qui affiche un volume de chiffre d'affaires important, et un autre qui représente un fort potentiel de développement.

Fidéliser un client stratégique, c'est avant tout prendre en compte ses spécificités. Dans un premier temps, «distinguez les clients stratégiques qui représentent un chiffre d'affaires important mais sans évolution, de ceux dont la part de marché est actuellement faible, mais avec un potentiel important», explique Philippe Morana, gérant de M Conseil, cabinet spécialisé dans le pilotage des activités commerciales. Les ressources spécifiques, humaines et matérielles, doivent être portées en priorité sur les clients représentant un fort potentiel de chiffre d'affaires, tandis que l'importance du client qui génère de gros volumes doit être relativisée si le potentiel n'est pas au rendez-vous. Attention toutefois: ne pas qualifier un client important de stratégique ne veut pas dire qu'il ne faut rien faire pour le fidéliser. Seulement, il ne bénéficiera pas des mêmes avantages liés aux programmes de fidélisation spécialement dédiés aux comptes-clés.

Dans un second temps, il s'agit de déceler les différents niveaux de prises de décisions chez vos clients. Ainsi pour Edouard Benguigui, directeur du département marketing commercial au sein de Demos, «il faut distinguer les PME des grands groupes. Dans les premières, l'accès à la décision est rapide, tandis que dans les grandes entreprises, le travail quotidien des responsables grands comptes et des commerciaux est justement de déceler les meilleurs interlocuteurs et les décisionnaires, puis d'aller porter le bon message aux décideurs. » Segmenter ses clients-clés selon la structure de leur chaîne de décision constitue un bon moyen d'identifier les actions à mettre en?oeuvre. Vos commerciaux doivent donc établir une cartographie du processus de décision. Pour Serge Rouvière, directeur associé de Why Consulting, «l'erreur consiste à se focaliser sur un seul interlocuteur client, par exemple le responsable des achats. Pour chaque compteclé, il faut identifier tous les interlocuteurs importants, à la fois les décideurs qui sont les signataires finaux, mais aussi les utilisateurs les plus concernés par les produits vendus, sans oublier les prescripteurs. » Ce qui nécessite d'adapter ses actions de fidélisation et de composer avec chaque interlocuteur, qu'il s'agisse du directeur opérationnel, du responsable informatique au siège ou du directeur d'une filiale. Cela vous permettra, notamment, d'adjoindre le bon profil commercial à chaque client.

3. Offrez des services personnalisés Oet devenez apporteur d'affaires

Une fois les comptes-clés et les interlocuteurs stratégiques identifiés, préalable incontournable à une fidélisation réussie, reste à les retenir durablement. Car le plus difficile est bien sûr de ne pas s'endormir sur ses lauriers et de parvenir à continuellement susciter l'intérêt de ses comptes importants, actifs ou non. Dans un contexte très concurrentiel, comment se différencier, comment maintenir la flamme? Si le tarif reste un élément déterminant pour fidéliser un client stratégique, il est cependant loin d'être suffisant. Pour Edouard Benguigui (Demos), « retenir un client en proposant un prix attractif ne dispense pas du risque qu'un concurrent vienne proposer un prix encore plus intéressant pour le séduire. C'est ce qu'il s'est produit en 2009 pendant la crise, quand les compétiteurs étaient en mode survie. » De même, selon Stéphane Mercier, consultant au sein du groupe Cegos, «remplir le cahier des charges, et ainsi satisfaire les demandes du client, n'est plus suffisant pour le garder. » N'oubliez pas que votre compte stratégique est sur sollicité: il faut donc mettre à sa disposition les meilleures prestations pour vous différencier.

Limiter le nombre de sonneries avant qu'un expert ne décroche, offrir un interlocuteur unique et un numéro spécial sont autant de solutions pour rappeler quotidiennement à votre client qu'il compte vraiment et qu'il bénéficie d'un traitement spécifique. Proposez également des services sur mesure à forte valeur ajoutée pour votre client: un audit d'analyse des consommations pour une société spécialisée dans la bureautique, ou encore un espace internet personnalisé proposant une veille réglementaire pour un client spécialisé dans la banc assurance. De même, pour Yann Emilian, directeur général d'Affinion International, «envoyer des newsletters confidentielles et ultraciblées avec des interviews d'experts, tout en offrant l'opportunité de les contacter en direct, permet de montrer à son compte-clé que l'on mobilise son réseau de connaissances pour lui. » Enfin, vous pouvez organiser des clubs et petits déjeuners au cours desquels les clients peuvent échanger entre eux, ce sont autant d'événements fédérateurs et fortement fidélisateurs. Au-delà des actions et événements ponctuels, il faut aussi structurer la relation avec votre compte stratégique pour mieux la pérenniser: proposez alors des services conjoints, qui peuvent se muer en investissements communs. Vous deviendrez ainsi, pour votre client stratégique, un partenaire incontournable. Frédéric Vendeuvre (Halifax Consulting) insiste: «Interfacer son propre système d'informations avec celui de son client, faire un transfert de données, former conjointement des équipes qui maîtrisent le système ou encore développer un logiciel spécifique rien que pour le client sont autant d'interpénétrations entre vous et votre compte-clé.» L'avantage? Votre client ne pourra pas vous quitter sans coûts de transferts importants. «Augmenter la valeur ajoutée de la relation avec votre client via un rapport partenariat de ce type constitue un bon moyen de renforcer les liens, mais c'est aussi une vraie arme de dissuasion si ce dernier souhaite changer de fournisseur», souligne Frédéric Vendeuvre.

Enfin, pour pérenniser votre relation avec votre compte-clé et ainsi le retenir, sachez être continuellement créateur d'idées et apporteur d'affaires. Frédéric Vendeuvre explique: «Alimenter son client en informations stratégiques, lui proposer des innovations sont autant d'éléments qui prouvent que l'on anticipe ses besoins. » Par ailleurs, Edouard Benguigui estime qu'identifier les besoins de votre compte-clé peut consister en une veille du marché et de son environnement économique: «Proposer des articles et des interviews sur son secteur d'activité, appeler les experts et chefs de projets pour leur fournir des informations cruciales sur leurs concurrents sont autant de moyens permettant d'être crédible face à son client et de maintenir la flamme, surtout lorsqu'il n'y a pas de projet en cours. »

4. Misez sur la connaissance des clients pour anticiper leurs besoins

Pour proposer des solutions innovantes et spécifiques à votre compte-clé, encore faut-il bien le connaître, mais également maîtriser son secteur d'activité. C'est ce que conseille Frédéric Lainé (Productis): «L'entreprise doit plus que jamais se différencier par rapport à ses concurrents. Pour cela, elle doit apporter le plus souvent possible de la valeur ajoutée à son client stratégique, par exemple en termes de compétences et de connaissances particulières sur son propre métier. » De même, selon Serge Rouvière (Why Consulting), «pour devenir un véritable fournisseur partenaire, il faut partager avec le client sur les enjeux de son activité, lui proposer des réflexions afin qu'il puisse mieux faire son métier.» Une telle démarche permet d'anticiper ses problématiques, et donc ses besoins. Avoir comme client stratégique un grand laboratoire pharmaceutique implique de maîtriser les nombreuses contraintes de qualité et les problématiques juridiques inhérentes à ce métier. Frédéric Lainé évoque le cas d'une entreprise fournissant des produits à des chirurgiens prothésistes: «Faire assister les commerciaux à une opération chirurgicale peut leur permettre de cerner au mieux les attentes du client, et son utilisation concrète des produits qui lui sont vendus. »

Or, plusieurs éléments empêchent fréquemment les commerciaux de maîtriser les connaissances «marché» de leur client stratégique. Au-delà des contraintes liées au manque de temps et aux objectifs à court terme, c'est surtout la culture sur l'environnement économique des clients qui leur fait parfois défaut. Pourtant, d'après Frédéric Vendeuvre, cofondateur du cabinet Halifax Consulting, « ces éléments de culture générale constituent une véritable valeur ajoutée que ne manquera pas d'apprécier un interlocuteur-clé, un directeur financier par exemple. » Il faut donc rendre vos commerciaux curieux: s'occuper d'un compte stratégique, c'est savoir recueillir toutes les informations importantes sur son client. Quitte à parfois devenir «obsessionnel»: envoyez vos commerciaux à des séminaires sur l'industrie concernée, les abonner à des revues spécialisées et, pourquoi pas, mettre en place un système de contrôle des connaissances afin de valider les acquis de vos commerciaux. Et Frédéric Vendeuvre d'ajouter: «Le manager hésite parfois à prendre du «temps commercial" à ses vendeurs pour les investir dans des process moins business. Il s'agit pourtant d'un point-clé de la fidélisation. Rares sont les commerciaux qui rédigent un compte rendu de deux pages à la suite d'un séminaire, afin de diffuser leurs connaissances à toute l'équipe. Un tel document pourrait pourtant être accessible depuis l'intranet afin de constituer un référentiel. »

5. Mettez en place une stratégie de présence

On ne le répétera jamais assez, un client satisfait n'est pas nécessairement fidèle. Et ce n'est pas parce que votre client stratégique l'est aujourd'hui qu'il le sera toujours. Aussi, il faut être capable de communiquer avec lui, de l'accompagner continuellement et d'évaluer son degré de satisfaction.

Pour démontrer votre considération à votre compte-clé et ainsi percevoir ses signaux, positifs ou négatifs, rien de tel que de mettre en place une stratégie de présence. D'abord, communiquez et partagez avec votre client de façon régulière sur des points stratégiques et opérationnels, puis favorisez la connaissance et l'interaction des équipes en organisant des rencontres entre top management, commerciaux du terrain et techniciens. L'élaboration de réunions de bilan doit vous permettre de mieux connaître votre client stratégique, d'identifier ses futurs besoins et d'échanger sur les problématiques qu'il rencontre.

Etre présent passe aussi par la mobilisation de fonctions support administratives et logistiques, autrement dit, de toute l'entreprise. Il est nécessaire d'impliquer le back-office, soit l'ensemble des acteurs de l'entreprise, dans cette stratégie de présence: hot liners, techniciens, SAV, services affacturage et recouvrement sont des acteurs non commerciaux de l'entreprise pourtant sources de développement du business. Les compétences et la réactivité de la chaîne de la relation client, en front et back-office, doivent en effet être particulièrement solides pour fidéliser ces clients particuliers. Christine Marcouyoux (Productis) affirme: «Il ne suffit donc pas d'investir sur les compétences des commerciaux, il faut également mieux former les acteurs non commerciaux à la compréhension des enjeux stratégiques des clients importants. » Et Frédéric Lainé (Productis) d'ajouter: « On ne peut réagir de la même façon face à tous les clients qui accusent un retard de paiement. Si le service recouvrement n'est pas impliqué, il risque de traiter un compte-clé comme un compte standard et de déclencher des procédures de recouvrement, alors que depuis des mois, votre commercial multiplie les efforts pour le fidéliser et pour lui donner un statut VIP. S'occuper d'un compte stratégique, ce n'est pas reprendre d'une main ce que l'autre met en place. Les deux mains doivent agir de concert, dès le démarrage de la relation. » Impliquer l'ensemble des services de l'entreprise permet d'avoir un même niveau de service face à ce client important. En outre, vous disposerez ainsi d'une vision à 360 degrés de votre clientèle et de l'ensemble des échanges que chaque compte a eu avec votre entreprise. Combien de commerciaux découvrent sur le terrain que leur contact a eu des problèmes avec tel ou tel service? Difficile ensuite pour les vendeurs de montrer qu'ils prennent vraiment en main la destinée de leur client, s'ils ne sont pas au courant des soucis que celui-ci a pu rencontrer.

6. Suivez en permanence leur niveau de satisfaction

Fidéliser un compte stratégique, souvent fortement courtisé, c'est aussi redoubler d'efforts pour le satisfaire. Pour mesurer son degré de confiance, rien de tel que les enquêtes de satisfaction et d'insatisfaction! Selon Frédéric Vendeuvre (Halifax Consulting), il faut procéder à des études chiffrées, ou revues de comptes, qui ne peuvent être de simples questionnaires de satisfaction. « On ne demande pas à son client stratégique: «Etesvous content?», mais «Combien êtes-vous content?" » , ajoute-t-il. Il faut donc être capable de transformer la satisfaction, subjective, en une donnée objective et mesurable. Pour ce faire, proposez à votre client de répondre à quelques questions précises et ciblées. Ces enquêtes doivent en effet permettre d'améliorer la relation client ainsi que le produit. Car il faut bien distinguer l'insatisfaction d'un client par rapport à la solution utilisée, de celle qui provient directement de la relation commerciale. Pour Nicolas Charvet, directeur général de Tematis, l'insatisfaction se traque aussi aisément au travers l'e-réputation: « Procéder à une enquête d'insatisfaction devient facile grâce à Internet, puisqu'il suffit parfois de surfer sur des blogs ou des forums pour comprendre ce qui déplaît à votre clientèle!» Etre à l'écoute du client, c'est être capable de percevoir, à temps, les signaux de son mécontentement. Rendre régulièrement visite à ses comptes stratégiques en dehors de l'acte de vente constitue un bon moyen de l'anticiper. Vos commerciaux doivent être particulièrement attentifs: selon Serge Rouvière (Why Consulting), «il faut aussi savoir détecter ces signes d'insatisfaction auprès des interlocuteurs-clés: agacement, appels filtrés, degré d'exigence qui devient plus élevé... » Procéder à un entretien approfondi et exhaustif en face à face doit permettre à votre contact de s'exprimer sur les problèmes rencontrés, et vous pourrez ainsi réfléchir ensemble à des éléments de réponse. De même, Stéphane Mercier (Cegos) affirme: «Appelez votre client stratégique pour demander de ses nouvelles, prenez la température du projet en cours... C'est ainsi que vous transformerez votre client satisfait en client fidèle.» Loin de se limiter à une pure relation commerciale, le lien de fidélité entre un fournisseur et son client stratégique repose donc sur la confiance... et des attentions quotidiennes.

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CAS PRATIQUE 1. Ricoh multiplie les points de contact avec ses comptes-clés

En faisant de la fidélisation client une stratégie d'entreprise, le spécialiste des copieurs réussit le pari de garder ses clients les plus stratégiques.

Faciliter la relation et les échanges avec ses clients stratégiques, jusqu'à leur donner le sentiment qu'ils sont réellement exceptionnels. C'est l'objectif que s'est fixé Ricoh, le spécialiste des copieurs en entreprise, il y a deux ans. Pour cela, il a élaboré un programme de fidélité réservé à quelques acheteurs privilégiés. « Le but est de montrer à nos meilleurs clients que nous leur sommes totalement dévoués. Nous leur offrons un véritable service sur mesure, de la réception jusqu'au traitement de leur demande. Notre objectif étant, à terme, de parvenir à instaurer une relation de partenariat durable avec eux», insiste Corinne Grapton, directrice des relations stratégiques de Ricoh France.

Des actions spéciales pour le top 20

Offrir un service d'exception à des clients d'exception? Oui, mais seulement après les avoir identifiés! La mission a été confiée aux directeurs commerciaux régionaux. «Pour définir le top 20, nous n'avons pas uniquement regardé la bonne santé financière de nos clients. Nous avons aussi privilégié les comptes générateurs d'opportunités. Au-delà du volume et du fort potentiel de chiffre d'affaires généré, les directeurs commerciaux ont dû prendre en compte d'autres paramètres comme un nom prestigieux, un large réseau de contacts ou une forte capacité de développement sur son marché», explique Corinne Grapton. Une fois sélectionnés, les membres du top 20 accèdent à un panel d'offres qui leur sont spécialement réservées. Et pour chouchouter ses clients «Privilèges», Ricoh met les petits plats dans les grands. Le spécialiste des copieurs en entreprise mise sur un process spécifique de réception et d'identification des appels provenant des comptes-clés.

Pour Corinne Grapton, « satisfaire un client stratégique, c'est créer un contact privilégié avec lui dès le centre d'appels via un numéro unique et un accueil personnalisé. » Ricoh a donc mis en place un numéro de téléphone spécifique dédié à ses 20 meilleurs acheteurs. «Lorsqu'un interlocuteur du top 20 souhaite nous joindre, il est automatiquement reconnu en interne grâce à un identifiant clignotant. »

Des commerciaux impliqués dans une démarche inédite

A offre «Privilèges», management spécifique. Pour optimiser sa relation avec ses clients stratégiques, Ricoh a mis en place un processus structuré de management, axé sur la sensibilisation de ses équipes et leur mobilisation autour de leurs clients. Corinne Grapton explique: «Notre démarche de fidélisation s'applique à l'ensemble de nos acheteurs VIP, qu'ils habitent Paris ou n'importe quelle autre région de France. Pour ce faire, rien de tel qu'une homogénéisation des pratiques. » Comment? En mettant à disposition de l'ensemble des services de l'entreprise un «book» détaillant les informations sur le top 20, mais aussi présentant Ricoh et ses différents interlocuteurs. «Il faut que le message adressé à nos clients stratégiques soit unique», souligne Corinne Grapton. Véritable mémento destiné à tous les collaborateurs de l'entreprise, ce «book» peut être présenté aux clients lors de rendez-vous commerciaux. Au-delà de l'harmonisation des pratiques commerciales, Ricoh a également instauré un suivi préférentiel, avec un programme de sponsoring du comité de direction. Chacun des clients «Privilèges» se voit ainsi attribuer un parrain Ricoh, issu de la direction du groupe. Qu'il s'agisse du directeur des ressources humaines ou de celui d'une filiale, il porte une attention toute particulière au suivi d'un compte-clé. Il peut même effectuer des revues de comptes avec le commercial en charge du dossier. S'il n'est pas inféodé à ce sponsor, le commercial est, en quelque sorte, mis sous tutelle: «Le sponsor est là pour appuyer et compléter la relation commerciale avec le client. Il apporte un regard extérieur et doit surtout offrir un recul et une vision que le rapport purement commercial ne permet pas toujours », insiste Corinne Grapton. Un tel parrainage a aussi d'autres vertus: il permet d'accéder directement au top management lors d'un incident dans la vie du contrat, ou d'élaborer des échanges plus stratégiques qui dépassent l'univers à proprement parler du commercial. «Par ailleurs, le client est flatté de côtoyer un interlocuteur de haut niveau, ce qui nous permet également, le plus souvent, d'approcher directement les décideurs, et d'identifier la bonne personne dans la chaîne de décision», ne manque pas d'ajouter Corinne Grapton. Mettre en place un sponsoring, c'est avant tout rassurer le compte stratégique quant à son statut VIP.

Repères

Ricoh
Activité
Spécialiste des copieurs en entreprise
CA 2009
511 millions d'euros
Effectif France
2 500 salariés
Force de vente
730 commerciaux

Points forts

- Créer des points de contact personnalisés entre l'entreprise et son client.
- Mettre en place un système d'identification interne des comptes stratégiques et sensibiliser l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.
- Nommer un référent issu du comité de direction afin de suivre personnellement une entreprise stratégique.

CAS PRATIQUE 2. Gemalto ausculte ses comptes-clés pour prévenir toute insatisfaction

Le spécialiste des cartes à puce et de la sécurité numérique érige la satisfaction des comptes-clés en objectif numéro un. Les collaborateurs de l'entreprise sont donc réquisitionnés pour réaliser des enquêtes de satisfaction.

Envoyer votre directeur industriel accompagné du directeur marketing recueillir les impressions de leurs clients et mesurer leurs degrés de satisfaction, voilà une pratique peu courante. C'est pourtant le dispositif mis en oeuvre par Gemalto pour auditer ses 15 comptes stratégiques en France et ses 200 comptes-clés au niveau mondial. Et l'initiative du spécialiste des cartes à puce s'étend à tous les services de l'entreprise... L'objectif: permettre au client de s'exprimer ouvertement, avec un interlocuteur de la société qui n'est pas son contact commercial habituel. Pour orchestrer cet exercice, Gemalto a créé, il y a trois ans, une cellule dédiée à la confiance de ses comptes-clés: Customer Centric. Elle mobilise les collaborateurs de l'entreprise autour d'un programme inédit d'écoute de ses clients appelé «Tell Me».

Le concept est le suivant: réaliser des interviews, en face-à-face, avec les comptes stratégiques L'avantage? «Les collaborateurs impliqués dans ce programme sont neutres et apportent un regard objectif sur la relation que nous entretenons avec nos clients», explique Murièle Rouyer, responsable du département Customer Centric. Si un client n'est pas satisfait de sa relation avec son commercial, il risque de ne pas l'exprimer et l'information ne sera pas remontée. Par conséquent, les dysfonctionnements ne seront pas réglés. D'où l'implication de l'ensemble des collaborateurs dans ce programme.

Côté acheteur, cette initiative est plutôt bien accueillie. «Nos clients apprécient particulièrement notre démarche: elle leur permet de s'exprimer librement et surtout d'avoir accès à des interlocuteurs autres que nos commerciaux», explique Murièle Rouyer. Côté Gemalto, les divers collaborateurs appréhendent, grâce à ces entretiens, l'univers d'un client qu'ils ne côtoient pas toujours directement. Cette approche permet aussi une meilleure prise en compte des attentes clients au sein de l'entreprise. Le profil des interviewers est très varié. Le critère hiérarchique ou la fonction n'entrent pas en ligne de compte. Seuls importent le niveau de maturité au sein de l'entreprise et la capacité à retranscrire fidèlement les paroles d'un client. «Le but est d'impliquer tous les services de l'entreprise et ainsi de mobiliser, aux côtés des commerciaux, l'ensemble des fonctions autour de la relation avec le client stratégique», ajoute Murièle Rouyer. Chacun peut ainsi devenir interviewer et entrer en contact avec des interlocuteurs du compte-clé. Ce processus, en place depuis plusieurs années, constitue une base de données régulièrement enrichie.

Un regard neutre sur le client

Il n'est toutefois pas question de laisser ces personnes chez les clients sans qu'elles soient guidées et formées. Elles doivent être informées du contexte professionnel de l'acheteur pour conduire les entretiens dans les meilleures conditions, avoir suivi une formation et préparer l'entrevue. Les interviewers, toujours en binôme, recueillent les commentaires du client mot pour mot, sous forme de verbatim. Pour ce faire, ils s'appuient sur un questionnaire élaboré par l'équipe Customer Centric qui couvre l'ensemble des interactions avec le compte-clé. Par ailleurs, cette écoute clients, qui se veut complète, ne concerne pas qu'un seul interlocuteur chez l'acheteur. Le commercial en charge de ce compte doit déterminer tous les individus à interviewer. «Pour être efficace, l'enquête «Tell Me" doit être effectuée auprès du plus grand nombre d'interlocuteurs-clés. Le commercial propose une liste afin d'identifier les personnes incontournables», indique Murièle Rouyer. Les résultats de l'enquête sont communiqués aux différents services pour qu'ils puissent comprendre et partager les bonnes pratiques de relation client. Ils servent aussi à identifier les attentes non satisfaites pour proposer des solutions. Le commercial en charge du compte a la primeur des résultats. Ce qui lui permet de redéfinir précisément les priorités et les attentes de son client stratégique, et d'élaborer dans la foulée son plan d'action. «Ce n'est plus au commercial de soutenir seul la satisfaction de son client. L'enquête montre que c'est à chaque service d'assumer cette responsabilité. Ces résultats permettent aux commerciaux de mobiliser avec plus de force les fonctions support, ou encore d'obtenir plus facilement des ressources auprès de la hiérarchie», insiste Murièle Rouyer. Il faut dire que les commerciaux trouvent une aide précieuse auprès des interviewers. Ces derniers sont parfois membres du comité de direction, ou encore ont une connaissance plus globale de l'entreprise. Ils peuvent ainsi plus facilement relayer les demandes et faire évoluer les choses en parlant de manager à manager. Les points d'amélioration mis en évidence par l'enquête sont partagés et visibles dans toute l'organisation. Ils sont suivis, chaque mois, par les commerciaux. Une fois par trimestre, les patrons des ventes doivent présenter la situation à la direction générale. Enfin, au niveau des fonctions opérationnelles (développement de solutions, gestion de projets, maintenance des solutions), un suivi est effectué. Enfin, tous les comptes stratégiques sont passés en revue, une fois par an, avec l'ensemble des différentes directions de Gemalto. De quoi s'assurer que les retours clients ne restent pas sans effets!

Murièle Rouyer, responsable du département Customer Centric au sein de Gemalto

«Le but est d'impliquer tous les services de l'entreprise et de les mobiliser autour de la relation avec le client stratégique!»

Repères

Gemalto
Activité
Spécialiste de la sécurité numérique
CA 2009 monde
1,65 milliard d'euros
Effectif France
3 500 salariés
Force de vente
NC

Points forts

- Etablir une véritable proximité avec le client en instaurant un processus d'écoute élaboré.
- Rassembler toute l'entreprise autour des enquêtes clients.
- Intégrer dans les objectifs des commerciaux la satisfaction des clients stratégiques.

CAS PRATIQUE 3. Arkadin déroule le tapis rouge pour ses clients d'excellence

Chouchouter ses meilleurs clients, être à l'écoute de leurs besoins... des objectifs parfois difficiles à atteindre. Voilà pourquoi le spécialiste de la conférence virtuelle a composé une équipe dédiée à la qualité de service. Sa mission: assurer une relation client sans faille.

Vous venez de vous doter d'une nouvelle solution de conférences virtuelles afin de limiter vos déplacements tout en développant une proximité avec vos clients. Or, vous réalisez vite que vous avez sous-estimé la difficulté à adopter de tels outils de collaboration. De fait, vos commerciaux utilisent peu ou pas les différentes fonctionnalités que proposent ces outils

En général, la mauvaise réputation des centres de service client ne vous incite pas à contacter une hot line, et les commerciaux, toujours sur le terrain, ne vous semblent pas être les bons interlocuteurs pour parler de votre problème. Arkadin a donc créé, pour ses meilleurs clients, une troisième voie: le service relationship manager. Ce sont des personnes entièrement dédiées au bien-être des grands comptes, et chargées des relations clients et du suivi qualité. « Nous voulions que nos plus importants utilisateurs de solutions aient une personne disponible et réceptive à toutes leurs demandes, tout en veillant à la qualité des services qu 'ils sont censés recevoir lorsqu 'ils nous achètent une solution », explique Christophe Reyes, directeur des comptes globaux et stratégiques chez Arkadin.

De profil ingénieur technique avec un goût prononcé pour la relation client, ces relationship managers doivent aussi s'assurer que le «Service level agreement», autrement dit le contrat définissant la qualité de services dispensés aux comptes-clés, soit bien respecté. Rien à voir avec un call center classique. « Nos services relationship managers ne sont pas de simples assistances techniques, comme on peut en trouver auprès des services clients classiques. Cela va bien au-delà. Ils gèrent l'ensemble des relations après-vente avec le compte stratégique: assistance, détection de projets, mais aussi et surtout respect du contrat conclu avec les commerciaux », ajoute Christophe Reyes. Véritable responsable après-vente, le service relationship manager doit donc traiter activement les problématiques rencontrées par ces clients. Une position au sein d'Arkadin qui lui permet de faire remonter les informations à la direction afin de trouver les solutions les plus adéquates et surtout de ne pas laisser le client dans l'embarras ou sans réponse. « De cette manière, nous veillons à ce que les problèmes de nos plus importants clients soient pris en compte et réglés le plus rapidement possible. Nous devons être en permanence à l'écoute de l'évolution de leurs besoins » , assure Christophe Reyes. Une relation qui ne peut se faire uniquement par téléphone: le service manager se rend donc régulièrement sur le terrain accompagné, généralement, du commercial en charge du compte.

Un duo de choc

Toutefois, si cette relation client est assurée par un département dédié, pas question pour autant d'écarter les commerciaux. Bien au contraire. Réunis au sein d'une cellule «global strategic accounts», les services managers travaillent en binôme avec les commerciaux. Le service relationship manager, bénéficiant d'une relation privilégiée avec le compte stratégique, remonte au commercial les différentes interactions du client avec l'entreprise. A cela s'ajoutent aussi « ses impressions sur le niveau de service et sur les points à améliorer chez tel ou tel

grand compte, à l'échelle locale mais aussi dans l'ensemble des filiales du compte-clé », insiste Christophe Reyes. En s'informant régulièrement de la vie de son client, le commercial peut ainsi adapter son approche et être beaucoup plus impactant. Le commercial est d'autant plus à l'écoute des désirs de ses clients qu'il gère peu de comptes. Au total, six ou sept entreprises partagées avec le service manager contre une cinquantaine pour un responsable de comptes traditionnels. Cela leur permet donc de passer beaucoup plus de temps auprès d'eux. L'avantage de ce type de services est de permettre aux commerciaux de se concentrer uniquement sur la vente. « Ce binôme est une vraie force au sein d'Arkadin, souligne Christophe Reyes. A deux, ils ont suffisamment de poids pour faire avancer les requêtes du client en interne et mobiliser l'ensemble des services de l'entreprise pour régler le moindre dysfonctionnement. » De quoi fidéliser durablement ces comptes stratégiques.

Des services à forte valeur ajoutée

Toutefois, ce duo n'est pas uniquement là pour répondre aux demandes. Il doit aussi anticiper les besoins, notamment par des services fortement personnalisés. « Comme ils connaissent parfaitement les comptes-clés, ils sont plus à même de construire des services annexes au-delà de la simple offre commerciale », précise Christophe Reyes. Ainsi, Arkadin propose des campagnes de sensibilisation au développement durable. « Nos clients stratégiques, dont certains sont des entreprises du CAC 40, ont tous un objectif d'écoresponsabilité. Aussi, nous les aidons à responsabiliser leurs salariés », explique Christophe Reyes. Comment? En organisant, par exemple, des séminaires «Climate Care Day», qui sensibilisent les collaborateurs aux problématiques environnementales. « Au-delà du simple service de fourniture de matériel de visioconférence, nous accompagnons nos clients stratégiques pour les aider à changer leurs habitudes », conclut Christophe Reyes. Finalement, toute la stratégie d'Arkadin pour ses meilleurs clients est bel et bien résumée dans ce mot: l'accompagnement!

Points forts

- Dédier un manager chargé du suivi de la qualité de services pour ses meilleurs clients.
- Créer un binôme gestionnaire du compte/service manager pour optimiser la relation avec ses clients stratégiques. Fidéliser ses comptes-clés avec des services à forte valeur ajoutée.

Repères

Arkadin
Activité
Société de services de collaboration à distance et de conférences virtuelles
CA 2009
88 millions d'euros (70 millions en 2008)
Effectif
630 salariés
Force de vente
272 commerciaux (fin 2009)
Points de présence
25 filiales dans le monde

Fidéliser ses clients stratégiques

Morosité économique oblige, les entreprises doivent, plus que jamais, choyer leurs clients.
Et s'il en est un quelles doivent plus particulièrement soigner, c'est bien le client stratégique. Parfois difficile à identifier, il ne l'est pas moins à fidéliser.
Voici les clés permettant de le reconnaître et de le retenir durablement.

L'avis de Christine Marcouyoux, présidente de Productis Offrir des prestations, oui, mais à quel prix?

Fidéliser un compte stratégique, c'est le traiter comme un client d'exception et lui dérouler le tapis rouge. par conséquent, vous serez amené à faire pour lui des efforts que vous ne pourriez réaliser pour tout client: facilités de paiement, délais de livraisons raccourcis, hot line gratuite... or, ces services, souvent informels, peuvent coûter cher à l'entreprise.
Dès lors, si l'on ne facture pas ces prestations, faut-il pour autant les offrir, purement et simplement? pour Christine Marcouyoux, «tout ce qui est gratuit n'a pas de valeur. » Si l'on prend le parti d'offrir des prestations sur mesure, il faut donc rappeler régulièrement à ses meilleurs clients qu'on les leur offre. «Valorisez lors des réunions de bilan avec le client ces prestations non facturées et néanmoins réalisées. Votre compte stratégique doit toujours mesurer et prendre conscience de la valeur des «cadeaux», que sont les services que vous lui accordez», ajoute-t-elle.
Bien sûr, tout cela doit s'inscrire dans un retour sur investissement. encore faut-il pouvoir le mesurer... Mais cela signife que la segmentation réalisée autour de vos clients importants doit être remise en question régulièrement. Rien n'est immuable. Cependant, attention à ne pas manquer de patience, et à laisser le temps à votre client de construire son chiffre d'affaires avec vous!

Edouard Benguigui, directeur du département marketing commercial de Demos

« Effectuer une veille sur le marché et l'environnement économique de son client permet d'être crédible et de maintenir la flamme. »

Les entreprises doivent nouer de vrais partenariats avec leurs clients

Plus de la moitié des entreprises ne partagent pas d'informations sur le business avec leurs clients. une erreur selon pricewaterhouseCoopers Consulting, qui vient de réaliser une étude auprès de 270 entreprises européennes. D'après les résultats, il s'avère que les sociétés les plus performantes partagent non seulement des informations avec leurs clients, mais vont même plus loin en cherchant à nouer de véritables partenariats avec ces derniers. ainsi, 60 % de ces entreprises échangeraient davantage d'informations fonctionnelles (production, logistique, développement...) avec leurs clients que les sociétés en difficulté. et dans 30 % des cas, ces mêmes entreprises ont une stratégie de partenariats complets, alors que les structures peu performantes ont des partenariats limités, ponctuels, pour un peu plus de 20 % d'entre elles.

@ JEAN-LUC MEGE PHOTOGRAPHIES

Serge Rouvière, directeur associé de Why Consulting

« Pour chaque compte-clé, il est primordial d'identifier tous les interlocuteurs importants »

Frédéric Lainé, associé senior chez Productis

«S'occuper d'un compte stratégique, ce n'est pas H reprendre d'une main ce que e met en place. Tous les acteurs de l'entreprise doivent travailler de concert. »