Faut-il lutter à tout prix contre le turn-over?

Jean-Pierre Blanc, directeur des ventes nationales de NRG France

La lutte contre le turn-over est une priorité pour la direction commerciale de NRG France, groupe spécialisé dans la bureautique et dont la force de vente compte 270 commerciaux. «Je suis persuadé qu'il faut tout tenter pour retenir nos vendeurs car leur recrutement coûte très cher, confie Jean-Pierre Blanc. Donc, plus le taux de turn-over est important et plus l'entreprise dans son ensemble se trouve fragilisée.»

Entreprendre une formation.

Il faut dire que NRG dépense énormément pour ses nouveaux vendeurs. Outre le service de recrutement, entièrement internalisé, chaque arrivant suit, dès son embauche, une formation d'un mois portant sur les produits commercialisés par l'entreprise. «Nous leur inculquons une véritable connaissance du marché, de nos produits et de la société. Nous souhaitons donc que cela serve le groupe et ne disparaisse pas dans la nature au bout de quelques mois, ajoute le directeur des ventes. Surtout que nous estimons qu'il leur faut encore une bonne année pour être totalement opérationnels.» Il est donc indispensable de tout mettre en œuvre pour retenir ceux sur qui on investit autant.

Considérer le facteur évolution.

«Il ne faut pas se leurrer, le premier levier pour lutter contre le turn-over reste la rémunération! Nous essayons donc de prendre en compte au moins une fois pas an les aspirations de chaque commercial et d'y répondre positivement.» NRG France a ainsi créé, il y a deux ans, un service baptisé “valorisation du capital humain”. Celui-ci est chargé de recueillir toutes les demandes des collaborateurs, aussi bien sur le plan des formations que sur celui des évolutions souhaitées. «Les perspectives d'évolution sont d'ailleurs l'un de nos meilleurs atouts dans la lutte contre le turn-over.

Entré chez NRG il y a 15 ans comme commercial, j'en suis aujourd'hui le patron du réseau: savoir que vous pouvez gravir la pyramide hiérarchique est extrêmement fidélisant!» Toutes ces mesures ont permis à l'entreprise de faire baisser sensiblement son taux de turn-over depuis trois ans. «Aujourd'hui, il est de moins de 15 %, alors que le reste de la profession tourne autour des 30 à 40 %, se félicite Jean-Pierre Blanc. Mais le taux zéro n'existe pas. Il ne faut donc pas tomber dans certains excès pour essayer de retenir à tout prix un commercial qui serait fermement décidé à nous quitter.»

Claude Kopff, directeur des divisions installateurs et maintenance de Würth France

«Un minimum de turn-over est bon pour la santé d'une entreprise!, affirme Claude Kopff. Une société qui n'aurait aucun renouvellement dans sa force de vente serait une entreprise qui manquerait d'énergie. Nous acceptons donc avec beaucoup de philosophie notre taux de turn-over, qui oscille entre 15 et 17 %.»

Éviter la surenchère.

De fait, la politique de l'entreprise alsacienne, spécialisée dans la fabrication et la vente de produits de fixation à destination des professionnels, est très claire. «Ce que nous souhaitons avant tout, c'est éviter la surenchère, poursuit Claude Kopff. Avec 2500 vendeurs, si vous répondez aux exigences d'un seul, vous devrez en faire de même avec tous les autres. Nous ne pouvons pas nous le permettre.» Cela ne signifie pas pour autant que l'entreprise laisse facilement ses commerciaux partir à la concurrence. «Ce serait une grossière erreur de ne pas chercher à fidéliser nos vendeurs. Recruter un bon commercial revient cher. Sans compter que nous avons remarqué que le taux de turn-over allait de pair avec celui des clients. Si nous voulons fidéliser ces derniers, nous devons donc commencer par motiver nos collaborateurs à rester dans l'entreprise.»

Mais, pour le directeur des divisions installateurs et maintenance, il existe des situations où il vaut mieux ne pas chercher à retenir à tout prix un vendeur, aussi doué soit-il. «Parmi ceux qui souhaitent nous quitter, se trouvent d'excellents éléments mais qui, au bout de quelques années, ressentent une certaine lassitude et ont l'impression d'être enfermés dans une routine difficile à supporter. Pour ceux-là, nous n'avons pas toujours de solution satisfaisante et il vaut alors mieux les laisser partir plutôt que de courir le risque qu'ils soient totalement démotivés et vendent donc moins.»

Miser sur le recrutement.

Pour s'assurer que les nouveaux entrants resteront longtemps dans la société, Würth mise avant tout sur le recrutement. Des procédures extrêmement rigoureuses ont donc été instaurées. «Pour un même poste, nous pouvons avoir jusqu'à quinze candidats. Pour être sûr de choisir le bon, nous le voyons au minimum quatre fois en entretien et il doit répondre à toute une série de questions poussées sur ses ambitions et sa motivation. Si nous réussissons son intégration, nous savons que nous aurons moins de difficultés à le retenir par la suite», conclut Claude Kopff.