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Fidélisation 1/10. Changement de nom et révolution culturelle chez Baxi France

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Nouveau nom, nouveau logo : le spécialiste des solutions de chauffage a profité de cette “renaissance” pour transmettre à ses équipes le virus du client.

Nous sommes passés d’une économie de production à une culture du marketing centrée autour du client. » Entré il y a quatre ans chez Baxi France, alors appelé CICH (Compagnie internationale du chauffage), Patrick Derderian, directeur commercial et marketing de ce spécialiste des solutions de chauffage à eau, a dû en rénover la philosophie d’entreprise. « Nous avions des usagers ; aujourd’hui, aux yeux de tous nos collaborateurs, ce sont des clients », sourit-il. Une “révolution culturelle” que Baxi France a orchestrée à force de communication et de persévérance. Pour initier cette nouvelle stratégie, le directeur commercial et marketing, accompagné de son directeur général, a souhaité “marquer le coup” en partant, en janvier et février 2003, à la rencontre des 950 collaborateurs. L’objectif ? Expliquer l’évolution – l’entreprise venait de changer de nom et de logo – et évangéliser les équipes en proposant de nouvelles valeurs : internationalisation, implication et satisfaction clients. « Ce road-show, avec ses six étapes régionales, nous a permis d’officialiser notre discours, explique Patrick Derderian. En nous déplaçant personnellement pour “porter la bonne parole”, nous prouvions l’importance que cela revêtait à nos yeux. » Un message applaudi par les quelque quatre-vingts commerciaux. « Ils n’attendaient que cela ! C’était d’autant plus important, pour la réussite du projet que notre force de vente constitue le premier relais interne de notre action. » Quant aux autres services, ils ont globalement répondu présents à l’appel. « En comptant les effectifs des usines, plus de la moitié des salariés ont assisté aux allocutions de la direction. »

Tous vendeurs !

De l’aveu de Patrick Derderian, « ce kick-off était une étape nécessaire, mais non suffisante ». Très vite, Baxi France est passé à l’action. « Nous nous sommes efforcés de transmettre notre culture du client à tous les services en contact avec lui. » Pour cela, l’entreprise rattache le service après-vente et la comptabilité clients à la vente, et donne une forte coloration commerciale à leur mission. « Désormais, le challenge annuel intègre les techniciens après-vente, qui poursuivent des objectifs de chiffre d’affaires ! » À tous ces “non-vendeurs” ayant malgré tout un rôle commercial, Patrick Derderian livre, par ailleurs, les résultats du baromètre annuel de satisfaction client. « Nous nous sommes appuyés sur deux enquêtes annuelles, réalisées depuis 2000 par téléphone auprès d’un échantillon de quatre cents grossistes et d’autant d’artisans chauffagistes. » Deux baromètres dont la médiatisation a permis de « faire comprendre aux services supports les enjeux de ce vaste projet ». Décryptées et analysées, ces enquêtes débouchent sur des chantiers concrets. « Nous avons créé un service marketing clients, dont la mission consiste à orienter les travaux du marketing produits selon les attentes des clients. » Second exemple : l’organisation d’une tournée, à la rencontre des plombiers et chauffagistes, pour leur présenter les nouveaux produits. « Jusque-là, nous n’étions pas en contact avec ce public d’artisans, car notre réseau de grossistes faisait écran. Il était important d’y remédier. »

Un travail collectif

Autres grands chantiers menés par le groupe : la logistique et le traitement des réclamations, qui méritaient un profond remaniement. « Nous avons mis en place un indicateur pour suivre le taux de commandes complètes et livrées à temps. De toute évidence, il nous faut progresser sur ce point », confie le directeur commercial et marketing. C’est donc sur ce thème qu’ont planché collectivement les équipes lors de la dernière convention, en septembre. L’organisation des livraisons a été revue en conséquence et distingue deux principaux profils de clients, selon leurs attentes. « Aujourd’hui, 94 % de nos livraisons répondent à notre cahier des charges. Notre objectif est d’atteindre 98 % d’ici à 2004. » Le suivi des clients insatisfaits a, lui aussi, fait l’objet d’une réflexion. « Nous répondions aux réclamations au cas par cas ; désormais, nous souhaitons les analyser afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent. » Pour passer d’une attitude réactive à une action proactive, Baxi France s’efforce de détecter les problèmes récurrents et d’y apporter des solutions efficaces. Un exemple ? « Le conditionnement de nos radiateurs était si solide qu’il était difficile à ouvrir. Nous planchons donc sur de nouveaux emballages, plus pratiques pour nos clients. »

L’œil du consultant

Jean-Marc Muller, manager chez Orga Consultants « Un projet qui a débouché sur du concret » « Dans toute action de fidélisation, estime Jean-Marc Muller, il existe une condition sine qua non de succès : l’implication forte de la direction générale. Dans le cas de Baxi France, ce prérequis a été respecté : la direction a pris la peine d’expliquer sa nouvelle politique à tous les collaborateurs. » Autre bon point : les sondages opérés auprès des clients ont débouché sur un plan d’action. « C’est assez rare pour être salué !, s’exclame l’expert. Les entreprises négligent souvent la mise en place d’actions correctives. » Troisième bonne idée relevée : les actions à destination des artisans plombiers et chauffagistes, auxquels Baxi ne vend pas directement ses produits. « Il est très intéressant, lorsqu’un réseau de grossistes fait “écran” entre l’entreprise et ses clients, de communiquer à l’intention des différentes cibles. » Enfin, le consultant émet une suggestion, pour poursuivre dans la voie de la satisfaction client, « Après avoir corrigé tous les défauts générant de l’insatisfaction, il serait bon de hiérarchiser les clients selon leur potentiel. Le but étant de fidéliser en priorité les comptes les plus prometteurs et, pour cela, d’investir plus massivement sur ces derniers. »

Repères

La CICH (Compagnie internationale du chauffage) est devenue Baxi France en janvier 2003. Spécialiste des systèmes de chauffage à eau, elle emploie 950 salariés et a réalisé, en 2002, un chiffre d’affaires de 167 millions d’euros. C’est une filiale du britannique Baxi Group Ltd, numéro trois européen du secteur en nombre de chaudières vendues, qui emploie 5 800 collaborateurs dans le monde. En 2002, Baxi Group a réalisé un chiffre de 1,25 milliard d’euros, en progression de 6 % par rapport à 2001.