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Fidélisation 5/10. NextiraOne lie la rémunération de ses vendeurs aux indices qualité

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Le groupe high-tech a indexé le salaire de ses commerciaux sur le niveau de satisfaction des clients. Une méthode performante, qui s’inscrit dans un vaste projet qualité.

Pour sensibiliser les commerciaux à la notion de satisfaction client, rien n’est plus efficace que de faire varier leur rémunération en fonction de ce paramètre. Tel est, en substance, le postulat dont est parti NextiraOne afin de faire de la qualité un projet commercial phare. « La non-qualité a un coût, explique Pascal Baehr, directeur qualité de NextiraOne France, parce qu’elle entraîne, le plus souvent, une prestation de service supplémentaire, fournie à titre compensatoire. Il paraît donc tout à fait logique que la commission du chargé de compte s’en ressente. » Concrètement, chaque “faux pas” commis dans la démarche d’optimisation de la satisfaction client ampute – équitablement – le variable du vendeur concerné. « Tout ce processus s’opère de façon très transparente, affirme Pierre-Louis Biaggi, directeur commercial et marketing France, en accord avec le supérieur hiérarchique direct du collaborateur concerné. » Une méthode énergique peut-être, mais qui semble porter ses fruits : le coût des erreurs commerciales, régulièrement mesuré à l’aide d’un indicateur exprimé en milliers d’euros, aurait été divisé par trois au cours des deux dernières années, affirme-t-on chez NextiraOne. « Bien entendu, nous nous appliquons à nous-mêmes, management de l’entreprise, des principes identiques », souligne le directeur commercial et marketing. Depuis deux ans et demi, l’ensemble de l’encadrement commercial se voit assigner un objectif qualité, qui, s’il est atteint, pèse « de façon significative » sur la partie variable de la rémunération.

Corriger les dysfonctionnements

Cette mécanique salariale représente, en fait, la pierre angulaire d’un vaste projet qualité bâti par l’intégrateur de solutions de communication d’entreprise. Tous les trois mois, une enquête téléphonique est réalisée, par un prestataire extérieur, auprès d’un échantillon – représentatif et renouvelé de trimestre en trimestre – de 1 800 clients, choisis de façon aléatoire parmi les 150 000 que compte la société. « L’entretien est relativement approfondi, note Pascal Baehr, puisqu’il comprend vingt-cinq questions et porte sur la prestation commerciale, le déploiement technique et la maintenance. » Synthétisés, puis transmis à la direction générale, les résultats de cette étude sont, alors, examinés par un comité qualité qui se réunit chaque mois et concerne, outre le p-dg, l’ensemble des directions fonctionnelles. « Notre objectif, à ce stade, est de repérer les dysfonctionnements et d’envisager des actions correctives pouvant remettre en question des pans entiers de notre organisation. » Un exemple ? « Nous nous sommes rendu compte que nous devions progresser en terme d’accueil commercial, confie le directeur qualité. Autrefois, ce rôle incombait aux assistantes commerciales. Nous avons mis en place un Numéro vert, assorti d’un dispositif qui permet de diriger automatiquement les appels entrants vers le lieu d’accueil le plus proche. Si, au bout de quelques secondes, personne n’a décroché, l’appel est alors automatiquement aiguillé vers une autre agence. Le bénéfice a été triple : le délai de prise en charge des appels a considérablement diminué (85 % des appels sont traités moins de quinze secondes après leur arrivée) ; les plages horaires ont été étendues et, enfin, nous avons suscité une saine émulation et favorisé l’entraide entre les régions. » Mais la satisfaction client n’est pas l’affaire des seuls commerciaux ! « C’est un véritable projet, porté par toute l’entreprise », martèle Pascal Baehr. Pour preuve : les résultats du baromètre – communiqués chaque trimestre par intranet et affichés, dans chaque agence régionale, sur un tableau ad hoc – sont attendus avec une telle impatience que Pascal Baehr se dit « harcelé de coups de fil avant leur publication ». Pour attiser le suspense, le groupe a même créé un classement trimestriel des agences, qui, d’ailleurs, possèdent elles aussi des comités qualité chargés de relayer le projet à l’échelle locale. Mieux : désormais, le concours de vente interagences, baptisé “Challenge des corsaires”, intègre, outre des indicateurs strictement quantitatifs, des objectifs de qualité. « La communication interne est prépondérante, affirme Pascal Baehr. Elle conditionne l’implication des collaborateurs dans le projet qualité. » Un projet qui poursuit son bonhomme de chemin. « Nous cherchons constamment à l’améliorer. Nous nous sommes, par exemple, dotés d’une “boîte à idées” sur notre intranet. Elle nous a permis d’apporter, grâce aux suggestions de nos coéquipiers, des améliorations significatives à notre dispositif. »

Pousser plus loin la réflexion

Et d’évoquer l’exemple de ce planificateur (collaborateur en charge de l’affectation des problèmes de maintenance aux techniciens) qui, fort des remarques de ses clients, a préconisé la mise en place d’une nouvelle procédure de traitement des demandes. « Son implication a payé, se félicite Pascal Baehr, puisque le délai de réponse, qui était autrefois de trois jours, est passé à vingt-quatre heures. Et ce, sans que cela induise de surcoût pour l’entreprise ! » Bien entendu, NextiraOne entend poursuivre dans cette voie. « En 2004, confie son directeur qualité, nous comptons peaufiner l’outil, en créant un “top ten” des collaborateurs ayant proposé une amélioration significative du dispositif de satisfaction client. Lorsqu’un collaborateur émet une suggestion, nous lui demandons de pousser plus loin sa réflexion et d’étudier des axes concrets de progrès. C’est un vrai travail, qui demande que l’on y consacre du temps et de l’énergie. Il est donc naturel de récompenser ses efforts et son implication. »

L’œil du consultant

Christophe Jankowski, manager chez Orga Consultants « Un projet complet et innovant » Selon Christophe Jankowski, le plan d’action mis en place par NextiraOne possède de nombreuses qualités. Il souligne, en premier lieu, l’aspect novateur de la démarche : « Elle implique véritablement la force de vente dans la qualité, ce qui est rare. Habituellement, c’est plutôt le domaine des services production. » Autre audace saluée par l’expert : le lien établi entre rémunération des commerciaux et satisfaction des clients. « NextiraOne a su s’affranchir des critères quantitatifs de performance, sur lesquels est généralement indexé le variable. Ils ont eu raison de procéder ainsi, car c’est la condition sine qua non pour que la force de vente modifie véritablement ses pratiques. » Une stratégie d’autant plus efficace, estime Christophe Jankowski, que cette dimension participative concerne aussi les managers – « Ce qui est vrai pour leurs équipes l’est pour eux-mêmes » – et que l’évaluation des collaborateurs repose sur des critères fiables et factuels, donc non contestables : « Il était important de faire réaliser les enquêtes de satisfaction par un prestataire neutre, puis de les faire valider au plus haut niveau, par un comité qualité impliquant la direction générale. Cela rend le projet crédible et solide. » Enfin – dernier mérite du projet – sa mécanique est globale et cohérente « puisque relayée par le challenge annuel, la boîte à idées, etc. »

Repères

Filiale hexagonale du premier intégrateur mondial de solutions de communication d’entreprise, NextiraOne France (ex-Alcatel réseaux d’entreprise) emploie 2 500 collaborateurs, dont 300 commerciaux. Dans le monde, le groupe a fait état, en 2002, d’un chiffre d’affaires supérieur à 2 milliards de dollars.

Mot clés : projet

Stéfanie Moge-Masson