Mon compte Devenir membre Newsletters

Fidélisation : Tous unis pour le bonheur du client

Publié le par

Comment fédérer l'ensemble des services de votre entreprise autour de la satisfaction du client, et donc de sa fidélisation? En étant force de proposition au sein de votre comité de direction et en partageant vos informations clients. Vous contribuerez ainsi à la diffusion de la culture client dans tous les rouages de la société...

@ GETTYIMAGES/MARTIN BARRAUD

La scène se passe lors d'une soirée clients un peu arrosée. Un commercial «dérape» et fait preuve de grossièreté face au client d'un collègue. Qui, choqué, met fin à son contrat dès le lendemain... Une anecdote arrivée au directeur commercial de Vanco, fournisseur de services télécoms. Elle montre combien la culture client doit rester présente à l'esprit de tous, en toutes circonstances. Dans le cas cité, le faux pas est attribué à un commercial, mais il pourrait tout aussi bien concerner une standardiste en dépression, ou un technicien qui, ayant passé un mauvais week-end, n'accorde pas l'importance qu'il devrait à votre meilleur client. Et que dire d'un chauffeur de camion qui, bloquant une petite rue le temps de décharger un colis, se montre malpoli en réponse aux nombreux coups de klaxon? A chaque fois, la sanction est la même: perte de crédibilité pour l'entreprise qui voit son image atteinte, dichotomie entre discours commercial et réalité au sein de l'entreprise, rupture de la confiance et... du contrat. En somme, des années de fidélisation client mises à mal par l'action d'un collaborateur indélicat!

Le témoignage de Christian Klopfenstein, directeur de la division Bâtiment et Grand Public de Bostik
«Nos collaborateurs rencontrent leurs homologues chez nos clients»

Un client se trouve en difficulté financière? Les équipes comptables de Bostik vont aussitôt prendre rendez-vous avec leurs homologues chez le client! Il en va de même des équipes informatiques et juridiques du fabricant de colles qui sont amenées, selon les problèmes rencontrés ou selon son importance en termes de chiffre d'affaires, à aller voir leurs homologues. Une quinzaine de rencontres de ce type ont ainsi lieu chaque année. «Ce système permet aux satanés de mieux comprendre la...problématique du client en difficulté et de ne pas laisser cette simple connaissance aux commerciaux, souligne Christian Klopfenstein. Nos clients nous sont très reconnaissants d'une telle attitude et sont d'autant plus fidélisés.» Même pratique pour les équipes informatiques qui retrouvent celles des clients, et ce, accompagnées par les commerciaux. «Ainsi, quand nos collaborateurs ont vu les clients, ils s'en souviennent forcément et les traitent d'autant mieux», conclut le manager, qui envoie également nombre de collaborateurs du siège (assistante marketing, personnel de l'administration des ventes, etc. ) dans des salons clients.

Placer le client au coeur de l'entreprise

«Sans le client, l'entreprise ne vit pas. Cela a beau être une évidence, beaucoup de collaborateurs, dans nombre de structures, n'en ont pas conscience», explique François Ducrot, directeur de l'entité CRM de Sopra Business Consulting. C'est pour cela que désormais beaucoup d'entreprises font de leur relation client une priorité et même... leur slogan. C'est le cas de DHL qui proclame «we speak customer fluently» (nous parlons couramment client). Selon Ralph Hababou, auteur de l'ouvrage Service Gagnant et dirigeant du cabinet de conseil PBRH, «la fidélisation des clients doit transpirer par tous les pores de l'entreprise pour mobiliser l'ensemble des forces vives de la société». Pour y arriver, l'entreprise doit créer une dynamique trouvant sa source dans une véritable culture interne. Historiquement, cette dernière était souvent fondée sur le seul savoir-faire technique, occultant la notion de client. Tel était le mode de fonctionnement de la SNCF, il y a encore dix ans. La culture de l'entreprise reposait sur une notion de performance technique où l'usager était un paramètre de contrainte que les ingénieurs devaient gérer. La fin des années quatre-vingt-dix a sonné le glas de cette vision de l'entreprise qui s'est lancée dans une approche orientée services. L'usager est devenu client et le contrôleur a laissé la place au chef de bord, fonction davantage tournée vers les services aux voyageurs. De fait, une telle perspective engendre une refonte de toute la philosophie d'entreprise. On ne passe pas d'une culture produit à une culture client en un coup de baguette magique. «C'est parce que les entreprises ont saisi tout l'enjeu de la place du client qu'elles souhaitent l'inscrire dans leurs gènes afin qu'elle devienne un élément moteur pour l'ensemble des collaborateurs», confirme François Ducrot. Une prise de conscience qui amène désormais les entreprises à jouer la carte de la séduction. Ainsi, l'assureur Axa a pour objectif ambitieux de «devenir la société préférée des Français», tandis qu'Oracle lance son programme Vision 2010 avec le slogan «être la société la plus admirée en Europe». Le client a désormais pris une telle place au sein même de l'entreprise, que cette dernière est désormais contrainte de le respecter! A l'image de Chronopost qui en est venue à exploiter le créneau du développement durable. «Nous nous efforçons de n'utiliser en centres-villes que de petits camions et de multiplier l'usage de voitures électriques et même de vélos», relate Charles Dauman, directeur commercial de Chronopost International. Ceci afin de ne pas indisposer clients ou prospects coincés derrière un camion de livraison, libérant enfin le passage dans un nuage de dioxyde de carbone!

Le témoignage de Philippe Limantour, directeur délégué de Resedia
«Il faut former l'ensemble de l'entreprise à la relation client»

Former l'ensemble du personnel à la relation client, telle est la nouvelle politique des 42 sociétés spécialisées dans les solutions informatiques et télécommunication rassemblées au sein du réseau Resadia. «Le programme de formation à la relation client était jusqu'ici réservé aux 450 commerciaux du groupe, mais avec 90% de clients PME, la notion de réactivité et de proximité est trop importante pour être laissée aux seuls commerciaux», juge Philippe Limantour directeur délégué de Resadia. D'ici fin 2007, l'ensemble du personnel aura donc l'occasion de passer des certifications internes face à un jury composé d'un directeur commercial, d'un directeur technique, d'un directeur administratif ainsi que de salariés issus des 42 sociétés adhérentes au réseau Resadia. Qualifié, Certifié, Expert, Réfèrent, sont les quatre niveaux qu'un salarié est susceptible d'acquérir dans le domaine de la relation client. Pour cela il faudra, pendant une heure, que le candidat démontre ses capacités d'écoute, de vulgarisation des expressions techniques et de présentation du groupe.

Le rôle moteur de la direction commerciale

Chez Chronopost, la direction commerciale a appuyé cette initiative visant à donner une meilleure image de l'entreprise. Car faire évoluer l'entreprise, afin qu'elle prenne davantage en compte le client, est en général l'apanage du management, mais aussi de la direction commerciale, puisque c'est elle qui est au plus proche de la clientèle.

Votre première mission est donc de diffuser la culture client au sein de votre entreprise. Un devoir d'autant plus justifié que le vendeur est aux premières loges. Il est donc logique que la direction commerciale redescende l'information vers les autres services de l'entreprise et insuffle cet esprit client que tous doivent posséder. Ainsi, la direction commerciale de Cartesis, éditeur de logiciels financiers, a-t-elle coutume d'envoyer à tous les collaborateurs de l'entreprise un e-mail pour chaque prospect acquis. «Le commercial présente alors le nouveau client, décrit ses besoins tout en expliquant comment Cartesis pourra y répondre», précise Sophie Callies, directrice marketing chez Cartesis, qui estime, pour sa part, que tous les services de l'entreprise doivent connaître le client pour avoir le souci de sa satisfaction. Difficile, en effet, pour un service administratif ou comptable, de savoir ce qu'est un client, ce dont il a besoin, ses spécificités. Pour remédier à cette lacune, l'opérateur Bouygues Telecom a mis sur pied l'opération «Tous en boutique». Il s'agit d'un programme permettant à chaque collaborateur de passer une journée dans un point de vente Bouygues Telecom. Et de découvrir ainsi, au contact des vendeurs, ce qu'est un client. «L'attente de ces salariés, qui ne sont pas en contact avec la clientèle, est parfois si grande que certains vont en magasin même le week-end», s'enthousiasme Alain Niccolaï, directeur général adjoint commercial/client chez Bouygues Telecom. «Fédérer l'ensemble des services au nom de la fidélisation est fondamental. Les collaborateurs doivent comprendre que le client est le coeur de notre business», affirme Alain Spéry, directeur des ventes du chauffagiste Viessmann. C'est pourquoi, il y a dix mois, ce dernier a mis en place «Vito Services». Il s'agit d'une instance permanente, constituée de huit à dix collaborateurs issus de divers services, se réunissant toutes les six semaines. «Dans ce cadre-là, nous faisons le point sur l'amélioration du traitement apporté aux clients pour chaque fonction (techniciens, commerciaux, service de prise de commandes, services comptables, etc.)», précise Alain Spéry. Ce qui a amené Vito Services à prendre des mesures concrètes pour améliorer la satisfaction des clients, telles que l'accroissement de certaines équipes et le développement des formations. «Les collaborateurs du centre de relation client ont, par exemple, été formés au traitement des réclamations et à l'accueil téléphonique», illustre Alain Spéry.

En découle votre deuxième mission d'importance: permettre à l'ensemble des collaborateurs d'être formés à la relation client. Cette dernière est bien difficile à appréhender pour un chauffeur-livreur qui n'imagine pas avoir une quelconque relation commerciale avec la personne qu'il va livrer. «La livraison est pourtant un moment-clé dans la relation avec nos clients, car le chauffeur-livreur a un contact direct avec eux», assure Charles Dauman (Chronopost International). La société lancera d'ailleurs, d'ici fin 2007, un programme de formation de ses chauffeurs, axé sur les trois «R»: Reformuler, Remercier, Renforcer. «L'idée est d'orienter le chauffeur vers une démarche client, de lui inculquer un peu plus de diplomatie, car du comportement du chauffeur dépendra la fidélisation ou non du client», insiste Charles Dauman. Le chauffeur devra montrer au destinataire de sa livraison qu'il a bien compris ses désirs en reformulant ses propos, sans oublier de le remercier pour sa compréhension, sa patience, son accueil, etc. Et surtout de tout faire pour le convaincre de faire à nouveau appel à Chronopost à l'avenir. Si la direction commerciale est à l'initiative de nombreux projets de la sorte, c'est aussi à elle que revient de communiquer sur les orientations et la stratégie de la société. Ainsi, à l'issue de chacune de ses conventions, la direction commerciale de Carglass envoie un CD-Rom à l'ensemble des directions de l'entreprise afin de les tenir au courant de ses nouvelles orientations.

Le témoignage de Alain Cheille, directeur clientèle et qualité de JM Bruneau
«Le client est un sujet trop sérieux pour le laisser aux seules mains des commerciaux»

«La voix du client». C'est le slogan choisi par JM Bruneau, société de vente à distance spécialisée dans les fournitures de bureau, pour aborder chaque lundi, dans le cadre de son comité de direction, des cas clients. «Nous travaillons sur des remarques clients envoyées par mail, nous utilisons également les comptes rendus de visites clients et mettons en perspective toutes les remontées terrain émanant de la logistique, des livreurs, etc.», relate Alain Cheille, directeur clientèle et qualité. Chez JM Bruneau, qualité et satisfaction client sont bel et bien une religion. «Le logisticien comme l'informaticien doivent avoir le sens du client. Il s'agit d'une logique globale chez JM Bruneau», affirme Alain Cheille, qui reprend les propres termes du fondateur de l'entreprise, il y a cinquante ans: «sans nos clients, nous ne sommes pas grand-chose». Selon le directeur clientèle et qualité, «il s'agit d'un état d'esprit général de l'entreprise qui ne se décrète pas en un jour. C'est une réalité inscrite dans nos gènes». Chaque collaborateur doit donc relater tous les petits événements de la vie des clients, du commercial au livreur en passant par le préparateur de commandes jusqu'aux comptables. «L'un d'eux a d'ailleurs fait remonter le contenu d'un post-it collé au dos d'un chèque par un client Nous devons chaque jour prendre soin de nos clients, insiste Alain Cheille. Et la fidélisation sera d'autant plus efficace si des fonctions de l'entreprise autres que la direction commerciale se font l'écho du client.»

Partager l'information client

Dis-moi où est ton service de réclamations, et je te dirai si tu mets les clients au coeur de ton dispositif! Une réflexion qu'aurait dû mener Dell avant de délocaliser l'un de ses supports techniques en Inde. De fait, le constructeur informatique a revu sa copie en 2004, car il a très vite constaté que la fidélisation lui échappait. Les téléconseillers ne répondaient pas précisément aux questions des clients, l'attente était longue... beaucoup de clients raccrochaient avant d'avoir obtenu leur réponse. En internalisant de nouveau son service, Dell a pu insuffler à ses collaborateurs une culture de fidélisation qui passait aussi par la maintenance et la hot line technique.

Si la direction commerciale joue un rôle moteur dans la diffusion du message, le partage de l'information est beaucoup plus difficile à réaliser si les différents services sont géographiquement séparés ou, pire, si certains sont externalisés. C'est là que vous avez également votre mot à dire en opérant un rapprochement si nécessaire. Difficile de ne jouer que la carte de l'économie en matière de relation client et de fidélisation. La proximité est également importante. Une proximité pas seulement géographique mais aussi affective. D'ailleurs ce que l'on appelait auparavant les «customer services» (centres de relation client) aux Etats-Unis sont devenus les «customer care» (centre d'attention du client). L'attention portée au client est bel et bien devenue la philosophie de ces centres d'appels. Il faut dire que ces derniers sont en contact permanent avec le client. Ils ont donc de multiples occasions de le fidéliser.

La proximité est une chose. Diffuser l'information en est une autre. Le logisticien aura beau travailler deux étages en dessous des commerciaux, il n'en connaîtra pas plus les clients. Si vous avez beaucoup d'initiatives en la matière, elles peuvent aussi être relayées par une direction de la fidélisation. Pourquoi ne pas le suggérer vous-même en comité de direction? Pour créer des liens entre les services, Maileva a mis sur pied une structure adaptée. Désormais, grâce à la culture client insufflée depuis un an, les équipes techniques de la filiale de La Poste ont changé leur façon de faire. En effet, jusqu'à présent, elles intervenaient sans prévenir ni le centre de relation client, ni l'accueil téléphonique de l'entreprise. «Aujourd'hui, centre de relation client et direction de la fidélisation sont au courant de la moindre intervention des techniciens. Chaque service sait maintenant que tel problème touche tel client. Défait, assure Alain Raguenaud, directeur général de Maileva, le souci du client est désormais partagé entre les services de l'entreprise.» Et c'est bien ce qui fait le succès des éditeurs de solutions de CRM qui vantent tous la possibilité de partager l'information client entre les différents services. «Il faut que, dans tous les services, on puisse reconnaître un client et être informé de son historique avec l'entreprise», insiste François Ducrot (Sopra). Dans une entreprise idéale, un technicien disposerait d'une fiche sur le client qu'il va dépanner. Mais en plus de son adresse et de la description de son problème, il conviendrait d'ajouter, par exemple, «qu'il est client depuis vingt ans, qu'il a un chiffre d'affaires dans l'entreprise de plus de 20 keuros, qu'il est sensible à la notion de coût», argumente François Ducrot. Et comme dans les systèmes CRM disponibles pour les populations commerciales, la fiche pourrait, indiquer avec des étoiles, l'ancienneté du client...

C'est à vous de faire partager les bonnes pratiques de la direction commerciale pour les faire appliquer au reste de l'entreprise. «Le technicien saura ainsi s'il va assurer la maintenance chez le premier client de l'entreprise ou chez un petit client», poursuit l'expert. Pour l'heure, beaucoup de collaborateurs des services de relation client n'ont aucun élément sur l'historique des clients ou sur leur fidélité. Ce n'est pas le cas chez Vanco qui dispose d'un répertoire en ligne dans lequel toute l'information relative à la clientèle est stockée. «Et à chaque contrat signé, l'équipe commerciale présente le dossier à un représentant de l'équipe technique et lui transmet les coordonnées des interlocuteurs concernés», explique Eric Havette, p-dg de Vanco. De quoi assurer un bon partage de l'information. «Nombre d'entreprises disent être orientées clients mais n'ont en fait aucun indicateur lié aux clients», fait remarquer François Ducrot. Pourtant, plus on sera en mesure de reconnaître un client, mieux on pourra lui répondre. Une «reconnaissance» qui devrait même pouvoir se faire par l'hôtesse d'accueil. Et c'est justement ce que fait Regus via l'intranet de l'entreprise, qui permet à tous les collaborateurs d'accéder aux dossiers des 100 000 clients louant des bureaux et ce, dans 75 pays. «Si bien que lorsqu'une personne appelle de Singapour, l'hôtesse sait aussitôt qui il est, le poids qu'il représente et peut dès lors adapter sa communication», explique Laurent Sainctavit, directeur commercial de Regus France.

Et pour que l'ensemble du comité de direction accepte vos idées en la matière, pas besoin d'investir des milliers d'euros pour partager ces informations... Un journal interne peut faire l'affaire en présentant de façon claire et précise les nouveaux clients de l'entreprise. La newsletter «Together», de la société Cartesis, offre ainsi un descriptif de chaque client. «Nous avons fait une enquête interne et avons constaté que les services administratifs faisaient partie des lecteurs les plus assidus. Tout simplement parce que, à la différence des commerciaux, ils n'ont pas accès aux applications CRM et que «Together» leur permet de participer à la vie de l'entreprise», commente Sophie Callies, directrice marketing.

Le témoignage de Catherine Legé, directeur qualité organisation chez PagesJaunes Marketing Services
«Si la transversalité des services n'est pas concrète, elle ne peut être effective»

Fédérer l'ensemble des services autour du client a véritablement été au coeur de la décision de PagesJaunes Marketing Services, société spécialisée dans le marketing direct, lors de la création, en janvier dernier, du service «Qualité et Organisation». Il faut dire que la fusion entre Wanadoo Data et E-sama demandait aux deux entités distinctes d'apprendre à travailler ensemble. «Plus que jamais notre offre de service fait intervenir différents métiers. Mais, pour le client cela reste transparent Notre challenge consiste désormais à arriver à partager l'information sur chaque client avec l'ensemble des services de l'entreprise», commente Catherine Legé, recrutée pour cette mission. Cette dernière a ainsi instauré une réunion hebdomadaire des managers de tous les départements. «Grâce à cette réunion, nous insistons sur la transversalité des services. Nous passons ainsi en revue les demandes des clients entrants et déterminons comment elles pourront être traitées par l'ensemble des services», précise Catherine Legé. Afin que cette culture client soit bien au coeur de tous, l'ensemble des salariés (à l'exception des employés), issus des services marketing, informatique, production, data mining, etc, dispose dorénavant d'une part de variable dans sa rémunération, car «chacun est un maillon essentiel dans la relation client», affirme Catherine Legé.

L'avis de Guillaume Chollet, directeur associé de Loyalty expert, agence de marketing relationnel spécialisée en B to B
«N'accordez pas la même attention à tous vos clients»

«Il n'est pas possible de loger tous les clients à la même enseigne. Le coeur de la fidélisation réside dans l'identification des bons clients», lance Guillaume Chollet, directeur associé de l'agence de marketing relationnel spécialisée en B to B, Loyalty Expert.
Partant du principe que l'entreprise n'a pas les moyens de fidéliser l'ensemble de son portefeuille clients, il conseille de le segmenter en fonction de sa réalité économique: son chiffre d'affaires dans votre portefeuille, le nombre de produits qu'il vous achète, sa fréquence d'achat, etc. Trois ou quatre critères suffisent. «Il n'est pas possible d'actionner les mêmes leviers pour tous les clients. Pour les plus gros, mus serez dans des actions de fidélisation pure. Pour les plus petits, vous aurez en revanche une démarche d'économies d'échelle», insiste l'expert. Qui assure que structurer ainsi son parc clients permettra à l'ensemble des collaborateurs de savoir quel type de client attend tel type de services. «Le service comptabilité saura ainsi qu'il n'a pas à relancer un gros client qui n'a que quelques jours de retard de paiement». A charge pour la direction commerciale de définir cette segmentation.

Lors d'un challenge, Kompass crée une équipe dédiée à la fidélisation client

Pleins feux sur les lauréats. Le 12 mai dernier, Kompass a récompensé les vingt finalistes du «Challenge Inside». C'est le nom de l'opération de motivation qui a fédéré, pour la première fois, l'ensemble des 230 collaborateurs de Kompass France. Une grande première pour le spécialiste des bases de données B to B qui a toujours réservé ses challenges à ses équipes commerciales. L'objectif de l'opération, qui s'est déroulée du 1er au 30 avril 2007: permettre à chacun d'apporter une image innovante et performante de Kompass. «Chaque service a construit son propre projet animé par les différents managers», explique Géraldine Mirabaud, responsable de la communication chez Kompass. Le challenge a donc permis à chacun de laisser libre cours à son imagination. A la clé: une matinée de conduite de Formule 3000 à Montlhéry et une soirée événementielle. Parmi les fruits de ce brainstorming commun: la création d'une équipe de réflexion sur la fidélisation des clients constituée d'un membre des ressources humaines, d'un collaborateur de la direction financière et de la direction informatique. Le «challenge inside» permet en outre d'instaurer une communication transversale dans l'entreprise et «de mettre en avant un travail commun des collaborateurs», insiste Géraldine Mirabaud.

Incitation financière ou concours dédié à la fidélisation

Reste à motiver l'ensemble des collaborateurs pour qu'ils développent cet intérêt pour le client. Là encore, la direction commerciale a son mot à dire. En suggérant d'appliquer ses mécaniques de motivation à l'ensemble des collaborateurs. Oracle France remet ainsi tous les trimestres un «award» à la personne qui a montré une réelle implication dans la satisfaction d'un client. «Le prix décerné par le président insiste sur le fait que la satisfaction d'un client est l'affaire de tous», affirme Annie Eyt, vice-président application Oracle France. De plus, outre le fait de se voir récompensé devant ses pairs, le collaborateur remporte un séjour dans un Relais & Château.

Pour sa part, l'agence de communication Porter Novelli rend obligatoire la participation au challenge. Il est ainsi demandé à chaque membre de l'agence (comptables, secrétaires... ) de rédiger un court bref sur ce qu'il peut améliorer dans la relation qu'il entretient avec chaque client et de s'engager sur la marche à suivre. Le challenge dure sept mois, avec pour chaque mois une thématique spécifique (faire preuve d'enthousiasme avec le client, l'emmener sur la voie du succès, connaître ses attentes... ). Chaque projet est envoyé au président de la société, à New York, qui choisit la meilleure initiative. A la clé, un déjeuner dans un restaurant haut de gamme, des places pour assister à des pièces de théâtre, etc. D'autres entreprises ont pris le parti de rémunérer l'effort réalisé pour fidéliser. Pourquoi d'ailleurs ne pas suggérer d'étendre le système de variable de vos commerciaux au reste de l'entreprise? C'est l'option retenue par la société Sicli, qui commercialise des extincteurs. Elle a décidé de rétribuer ses techniciens sur les ventes qu'ils peuvent réaliser lors de leurs interventions. Commissionnés, ces derniers sont dès lors plus enclins à écouter les besoins des clients. «De façon globale, un technicien perçoit beaucoup de choses en intervention sur le terrain. Il est donc pleinement capable de permettre aux commerciaux de décrocher de nouvelles affaires. Mais, pour cela, l'entreprise doit l'inciter à remonter l'information», suggère d'ailleurs François Ducrot (Sopra Business Consulting).

Bouygues Telecom, certifié NF Service pour sa relation client

Pour un opérateur de télécommunications comme Bouygues Telecom, il serait tentant de croire que la technologie est au centre des préoccupations... «Faux!, rétorque Alain Niccolaï, dg adjoint commercial/client chez Bouygues Telecom. Notre première préoccupation est le client et la technologie n'est qu'au service de ce dernier. C'est de cette façon que l'on fidélise un client» Une perception qui a permis à l'opérateur d'être la première entreprise de télécommunications à obtenir la marque NF Service pour ses centres de relation client. «Il nous a fallu trois ans pour en arriver là et deux années d'audit par l'Afaq Afnor, l'instance de certification», se souvient Alain Niccolaï. Cette certification de service est fondée sur des engagements qualitatifs et quantitatifs définis par des professionnels de la relation client et des associations de consommateurs. Dix-sept engagements sont ainsi demandés aux collaborateurs. Ils portent sur l'accueil, l'information fournie aux clients, le traitement de la demande, la prise en compte de la satisfaction clients... Autant d'engagements que devra respecter à l'avenir Bouygues Telecom pour ne pas perdre et sa certification et ses clients!

Intégrer une part variable dans le salaire selon la satisfaction client

Ariba, fabricant de logiciels de maîtrise des dépenses d'entreprise, va encore plus loin. Depuis un an, la société a intégré une part de variable dans le salaire de ses 1 600 collaborateurs répartis dans le monde. Ils touchent désormais 7% de variable en fonction des résultats d'une enquête de satisfaction menée auprès des clients. «Les vingt questions qui leur sont envoyées tous les trimestres par mail abordent aussi bien nos prestations techniques, que le suivi commercial ou l'assistance téléphonique et l'accueil réservé aux clients», souligne Gérard Dahan, directeur marketing pour l'Europe du Sud chez Ariba.

Maileva a également pris ce parti: tous les salariés touchent une part de variable dans leur rémunération et, depuis le 1er janvier dernier, le taux de départ des clients à la concurrence (appelé également taux de churn) est devenu un des éléments de ce variable. Et Alain Raguenaud, son directeur général, de conclure: «un salarié fidèle fidélise d'autant plus les clients».