Force de vente externalisée au long terme : un acte stratégique

Plusieurs cas de figure peuvent amener une entreprise à externaliser sa force de vente à l'année. Éric Grasland, directeur général de Daytona, prestataire spécialisé en décrit trois principaux : « Premièrement, vous vous implantez en France et plutôt que de recruter, vous confiez la commercialisation à un tiers. Deuxièmement, vous avez déjà une force de vente et lancez un nouveau produit, mais vous voulez externaliser ce lancement commercial. Enfin troisièmement, vous souhaitez élargir votre cible de clients, il est alors possible de confier la prospection de la cible en question à un prestataire. » D'une façon générale, l'externalisation répond au besoin d'apporter de la souplesse dans ses coûts fixes en en faisant des coûts variables. Plutôt que de s'engager avec du personnel en interne, les entreprises préfèrent donc confier à un tiers cette part de risque. Sur une période qui peut varier de quelques mois à plusieurs années. Point crucial : en cas d'existence d'une force de vente interne, il est primordial que les commerciaux “maison” et les supplétifs aient chacun leur propre territoire et leurs propres objectifs. « C'est même une obligation légale, autrement l'entreprise qui externalise pourrait se trouver accusée de délit de marchandage ou de prêt illégal de main-d'oeuvre », précise Jérôme Deliry, secrétaire général du Sorap et gérant de Démosthène. C'est-à-dire de léser les salariés internes en confiant certaines tâches à un sous-traitant, pour se défaire des charges et obligations sociales. L'employeur de la force de vente supplétive est donc clairement le prestataire, qui agit dans le cadre d'une mission spécifique et garde ses troupes sous ses ordres. Pour une externalisation réussie, il vous faut donc définir dès le départ qui fait quoi, et ce que vous attendez de la collaboration « Il peut s'agir de gagner des parts sur tel marché, d'avoir tel volume de commandes auprès de telle cible… », détaille Éric Grasland (Daytona).

Une nécessaire transparence

Ensuite, votre prestataire doit être en mesure de cadrer ces objectifs, de les rendre réalistes, compte tenu de son expertise. « Lorsqu'un client souhaite nous confier un nouveau marché, nous comptons en général un mois pour réaliser une étude de potentiel et prospecter. Cela nous permet de lui donner une idée de la cible pour mieux cadrer le projet », explique Guillaume Rendu, directeur de Day Dream, un prestataire exclusivement actif en B to B (voir encadré). Stratégique, l'externalisation à long terme nécessite une certaine transparence : « Il m'est arrivé d'envoyer des commerciaux se casser les dents dans une région et un circuit de distribution dont mon client savait qu'ils avaient peu de potentiel », témoigne Jérôme Deliry. Autrement dit, pour que l'opération soit efficace, vous devrez faire état de vos tentatives passées, mais également des moyens dont vous disposez (le produit est-il soutenu en interne par le marketing et la communication ?) ou des difficultés éventuelles (concurrence accrue, etc.) Vous devez replacer l'externalisation dans une stratégie globale de vente, avec un but précis, et non pas dans l'idée de vous “débarrasser” de certaines tâches périlleuses ou ennuyeuses. Cette bonne fixation des objectifs est cruciale car elle se traduit par des engagements côté prestataire. Sur une obligation de moyens (nombre de commerciaux à disposition, outil de reporting…) et de résultats (ventes, nombre de clients visités par mois…). Sachez que, là aussi, les prestataires fournissent des vendeurs directement opérationnels, dotés de l'équipement indispensable à l'accomplissement de leurs missions. « Nous apportons tous les moyens matériels nécessaires aux vendeurs, comme des véhicules ou des portables, mais nous pratiquons également des avances sur leurs frais, afin qu'ils puissent se consacrer à la vente sans soucis annexes », souligne Thomas Martin, directeur du département forces de vente d'Ajilon Sales Marketing. Autre paramètre, la formation : dans les missions à long terme, il est nécessaire que le prestataire fasse des “piqûres de rappel”. « Nous avons notre propre école de vente, qui aborde tous les aspects théoriques, de la vente flash à la conclusion du contrat, en passant par l'approche client », explique François-Stéphane Cordoliani, directeur général de Circular Pro vente. Enfin, vous devrez border le contrat vous liant au prestataire : prévoyez une clause de sortie en cas de non-respect des engagements et une “période d'essai” de trois mois en début de contrat pour pouvoir le tester. Et n'oubliez pas de convier votre prestataire et ses troupes à votre convention annuelle, pour leur marquer votre reconnaissance en cas de bons résultats. « Partager les succès insuffle une motivation supplémentaire, même si nous organisons nous-même des challenges et motivons les commerciaux tout au long de l'année », estime Jérôme Deliry (Sorap- Démosthène). Comme pour les prestations d'animation et les opérations commando, vous devrez indexer une partie de la rémunération sur l'atteinte des objectifs, sachant que le budget pour une force de vente externalisée est d'environ 6 000 à 10 000 euros HT mensuel par vendeur.

Day Dream, un spécialiste du B to B

Contrairement à beaucoup d'acteurs de l'externalisation, centrés sur les produits grand public, Daydream a choisi d'oeuvrer exclusivement dans le B to B. Ses spécialités ? L'externalisation long terme de commerciaux dans l'industrie (chimie, matériaux, électronique) et le secteur de la banquefi nance. « Nos vendeurs ont un profi l d'ingénieur ou de diplômés d'un MBA », explique Guillaume Rendu, directeur de Daydream. Leur mission consiste notamment à vendre une molécule chimique, utilisée en pharmacie ou cosmétique, dans un secteur radicalement différent, comme la pétrochimie. Les missions durent de quatre mois à trois ans. Daydream, créé il y a six ans, compte parmi ses clients de grands noms tels que Bayer, Rhodia, Bosch, Lafarge, etc.