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Forces de vente supplétives : ça marche aussi en B to B

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Si leur terrain privilégié de manœuvre reste la grande distribution, les forces de vente supplétives interviennent de plus en plus dans la relation commerciale B to B. Pour gagner des affaires ou pour préparer le terrain, en avant-vente.

CPM, l’un des leaders français du field marketing, a créé récemment une cellule spécifique dédiée aux missions B to B. Une évolution qui témoigne de l’émergence d’un nouveau phénomène : le recours aux forces de vente supplétives dans les négociations commerciales inter-entreprises. “Nous enregistrons des demandes en B to B depuis environ deux ans. Elles émanent essentiellement du secteur high-tech – informatique, téléphonie, internet, etc. –, et les missions qui nous sont confiées concernent le plus souvent une cible de PME-PMI ou de revendeurs, parfois de collectivités locales”, précise Fabrice Pierga, directeur commercial de CPM. Externaliser l’action commerciale B to B : oui, mais... Un constat qui situe les limites actuelles de l’intervention de forces de vente externalisées en B to B. Limites sectorielles d’abord avec la nette prédominance du high-tech. Les raisons économiques : sur ces marchés où tout évolue très vite, les différents concurrents doivent couvrir rapidement le marché pour tirer leur épingle du jeu, ce qui ne leur laisse pas forcément le temps de constituer leurs propres équipes. La dimension culturelle a également un rôle important : le secteur high-tech est souvent à l’avant-garde sur le plan des méthodes de management. Constructeurs informatiques, opérateurs de téléphonie ou start-up semblent donc plus enclins à externaliser tout ou partie de leur force de frappe commerciale que des secteurs plus traditionnels. Mais dans les prochaines années, l’ouverture à la concurrence de pans entiers de l’industrie, comme l’énergie, devrait élargir considérablement le champ d’intervention des forces de vente supplétives. “Aujourd’hui, le B to B représente déjà 30 à 35 % de notre activité. D’ici à cinq ans, cette proportion passera certainement à 50 %”, confirme Olivier Cointre, directeur commercial de Districom.Limites aussi dans la nature des interventions, bien que les avis des prestataires soient très partagés sur la question. Ainsi, pour Jean-Pierre Serre, de Circular Pro Vente, “l’externalisation de la relation commerciale B to B n’est possible que dans la mesure où l’acte de vente reste relativement normalisé : c’est la condition de notre efficacité. S’il faut faire du sur mesure avec chaque client, c’est le cas pour les grands comptes où l’offre, l’argumentation et les conditions commerciales sont très personnalisées, nous ne pouvons nous substituer efficacement à l’entreprise. Car notre rôle n’est pas de prendre des décisions stratégiques à sa place mais de mettre en œuvre une politique commerciale clairement définie.” Son confrère Éric de Joussineau, directeur du département Force de Vente de la SEP, estime que “des forces de vente supplétives, au profil adapté, peuvent parfaitement prendre en charge des grands comptes dans la mesure où l’industriel qui nous confie ses clients propose une offre suffisamment packagée à leur intention.” Mettre en place un flux continu d’informations Mais tous les spécialistes s’accordent sur un point : externaliser une action B to B implique de baliser très précisément les conditions d’intervention des vendeurs. En B to C, les forces de vente supplétives agissent le plus souvent dans le cadre de protocoles déjà négociés entre l’industriel et les centrales d’achat de la grande distribution ; en B to B, les choses sont plus floues... et doivent absolument être précisées pour que le prestataire joue efficacement son rôle. Ainsi, lorsque Hewlett-Packard confie à CPM la couverture commerciale de son réseau de revendeurs, la force de vente supplétive remonte des opportunités d’affaires en négociant à partir d’une tarification et de remises strictement prédéfinies par le constructeur. À l’intérieur de ce cadre, les vendeurs sont autonomes pour décider. Seules quelques situations exceptionnelles les obligent à retourner vers HP, par exemple pour fixer un prix. L’entreprise qui externalise une partie de son B to B doit donc prévoir en interne un back office capable de réagir rapidement aux situations qui sortent du cadre d’action prévu avec le prestataire. Fabrice Pierga : “En B to B, on doit, encore plus qu’en grande distribution, travailler en étroit partenariat avec l’entreprise qui nous confie un portefeuille clients. Car ce n’est pas un simple stock de PLV, ni même une prise de commande codifiée par un accord préalable qu’elle nous délègue, mais une relation commerciale directe où l’offre finale s’élabore petit à petit, à travers plusieurs étapes de négociation.” Plus complexe, souvent plus longue – le cycle de vente en B to B s’étale sur trois à douze mois –, la mission confiée aux vendeurs supplétifs nécessite donc la mise en place d’un véritable flux tendu d’informations entre l’entreprise et le prestataire. Dès que le vendeur a besoin d’une donnée pour aller plus loin dans la négociation (d’ordre technique, tarifaire, etc.), il doit pouvoir l’obtenir très rapidement. Sinon, c’est l’efficacité même de l’externalisation qui est remise en cause... “Ce flux tendu peut bien sûr passer par l’informatique et internet. Il peut aussi prendre la forme d’un binôme associant le commercial du prestataire et un technicien de l’industriel qui nous confie la mission. Ce dernier intervient alors en renfort pour aider le vendeur à bâtir une offre pertinente”, note Éric de Joussineau. Des profils adaptés Le recrutement et la formation des vendeurs, étapes-clés de la réussite de l’externalisation, font également l’objet d’une attention particulière. Si certains parient toujours sur la polyvalence de leurs équipes, la plupart des prestataires font appel à des vendeurs ayant déjà une première expérience de la vente B to B. Car si les vendeurs grande distribution sont avant tout des animateurs commerciaux, chargés de dynamiser les ventes d’un linéaire dans le cadre de référencements pré-négociés, les commerciaux B to B doivent maîtriser l’ensemble du processus de vente : de la découverte du client à la conclusion d’un contrat. Et ce, face à différents types d’interlocuteurs : patrons de PME, directeurs des achats, fonctionnaires, etc. “On doit être capable de proposer à notre client une équipe immédiatement opérationnelle. Quand EDF nous a confié la promotion de véhicules électriques auprès des collectivités locales, nous avons sélectionné des commerciaux ayant l’habitude de ce type d’interlocuteurs, de leurs processus de décision”, confie Olivier Cointre.La formation des vendeurs B to B se distingue également de celle des vendeurs B to C. Au-delà de la formation au produit, souvent plus technique, les commerciaux doivent se familiariser à la cible qu’ils vont visiter. “En retail, les vendeurs ont affaire à des chefs de rayon dont les attentes diffèrent assez peu d’une enseigne à l’autre. En B to B, chaque client, ou presque, est un cas particulier qu’il faut appréhender dans sa spécificité. Cela nécessite un effort d’apprentissage plus important”, explique Fabrice Pierga. Des missions diversifiées Si vendre reste l’objectif prioritaire des missions B to B, les forces de vente supplétives interviennent également en avant-vente, qualification de fichiers ou prise de rendez-vous par exemple, ou en aide à la vente. Microsoft confie ainsi à Districom, depuis 1996, le support marketing et commercial auprès de son réseau de 600 VAR’s (value added ressellers, revendeurs à valeur ajoutée). Les huit ingénieurs commerciaux de Districom n’ont donc pas pour objectif de vendre directement du logiciel, mais d’aider les VAR’s à en vendre. “Par exemple, en organisant des démonstrations ou des journées portes ouvertes qui permettent aux clients des revendeurs de mieux découvrir l’offre Microsoft”, précise Olivier Cointre. Un rôle d’animation de réseau qui pourrait représenter, à l’avenir, une part importante de l’activité B to B des prestataires, les entreprises ne pouvant déployer leurs propres vendeurs sur tous les fronts à la fois. Trois questions à Luc Denis*, directeur de la communication du SORAP Le SORAP est un syndicat regroupant les prestataires en forces de vente supplétives et animations commerciales. Ce qui en fait un point d’observation privilégié des tendances qui traversent la profession. Réflexion avec Luc Denis*, directeur de la communication du SORAP, sur cette évolution majeure qu’est l’ouverture des marchés B to B aux forces de vente supplétives au cours de ces deux dernières années. Action Commerciale : Y a-t-il une différence entre la mise en place d’une force de vente supplétive dans le secteur du B to C par rapport au B to B ? Luc Denis : Fondamentalement, non. La vraie distinction ne s’opère pas à ce stade, mais plutôt sur le niveau de maturité du marché. Les opportunités de développement en B to B se concentrent pour nous sur les marchés émergents, notamment la téléphonie, les hautes technologies ou la vidéo. En effet, les entreprises traditionnelles ont une politique commerciale solidement ancrée, avec des leviers économiques contrôlés, dans une situation quasiment immuable. Par contre, les marchés émergents se rapprochent de la situation rencontrée dans la grande distribution alimentaire : il faut agir sur des leviers sans cesse réactualisés. De fait, on doit alors se doter d’une “armée” légère, réactive, d’où la solution de l’outsourcing. De plus, ces entreprises, comme celles qui fournissent la grande distribution alimentaire, ont vu apparaître des canaux de distribution de plus en plus concentrés. Dans ce schéma, l’industriel perd le contrôle de la diffusion de ses produits, et le contact avec le consommateur final. Elles ont donc besoin de nos services pour intercéder auprès de leurs distributeurs, pour faire passer le message de la spécificité de leurs produits. Il existe cependant un point de différence entre les univers B to B et B to C : nos interlocuteurs en B to B sont plus difficiles à convaincre qu’en B to C. Cela repose sur le fait que ceux-là ont une culture produit, ils sont spécialisés, tandis que la grande distribution alimentaire est généraliste. Les grandes enseignes du food comprennent parfaitement qu’il est utile qu’un prestataire vienne animer un produit de son rayon fromage, car elle-même n’en est pas la spécialiste. Par contre, le revendeur de téléphone ne comprend pas forcément pourquoi nos forces de vente viennent lui parler de la façon de vendre tel téléphone. A. C. : En effet, quelle est la légitimité d’une force de vente supplétive à intervenir dans un univers aussi spécialisé que la relation commerciale B to B ? L. D. : Le bien-fondé de notre action dans le B to B repose sur le fait d’y accélérer le passage d’une culture produit à une culture commerciale, marketing et vente. Prenons l’exemple d’un constructeur informatique : suite à une étude marketing, il se rend compte que le marché apprécie des produits aux formes arrondies, avec des couleurs, etc. S’il met au point un tel produit, qu’il lance une campagne de communication, mais que le message n’est pas relayé sur le point de vente parce que le revendeur n’a pas compris qu’il y avait, derrière le produit, une “histoire” à raconter, alors l’impact du lancement est considérablement atténué. Or, jusqu’à présent, le revendeur n’est pas habitué à acheter une démarche marketing, mais des conditions financières. A. C. : Sur quelles méthodes repose la réussite d’un sales outsourcing en B to B ? L. D. : Sur une approche méthodique et rigoureuse, éprouvée dans le B to C. Elle passe tout d’abord par une bonne compréhension du marché : ayons, nous, prestataires, l’humilité d’arriver sur ce marché en béotiens, et prenons beaucoup de temps pour observer… Ensuite, il faut comprendre la mécanique qui anime la relation commerciale dans le B to B en général, et sur le secteur concerné en particulier. Si ces étapes sont assurées avec professionnalisme, alors nous pouvons sortir notre “caisse à outils” habituelle, celle du B to C, et l’adapter. Dans une relation en face-à-face, le client se traite de la même façon dans les deux cas. A. C. : Quel est l’avenir des forces de vente supplétives en B to B dans la nouvelle économie, à l’heure de l’e-business ? L. D. : Le e-business explose, il est devenu aujourd’hui pour tous une évidence. En même temps, il convient d’être prudent, et d’attendre que la situation exaltée d’aujourd’hui se stabilise. Les entreprises de field marketing doivent avoir la sagesse de ne pas en faire une stratégie. Le e- business se heurte en effet à deux limites, celle de la communication – l’internaute ne passe pas son temps à partir à la découverte de nouveaux sites, d’où l’importance de la communication – et celle de la logistique – le commerce électronique doit tenir sa promesse, celle de fournir un produit conforme aux attentes dans un délai raisonnable. C’est toute la problématique du “dernier kilomètre” du e-business, et nous avons un rôle à jouer sur cette “ligne d’arrivée”. Amazon s’est aperçu que ses consommateurs étaient frustrés de ne pas voir les produits et ne pas savoir s’ils étaient en stock. Du coup, le distributeur américain a doté ses entrepôts d’une équipe de patineurs qui, perchés sur leurs rollers et équipés d’une web cam, peuvent, à la demande du client, aller lui montrer le produit dans les stocks. Voilà qui laisse songeur sur la virtualité de ce commerce… *Luc Denis est le directeur général du groupe CPM France.

“Notre force de vente se concentre sur les grands comptes, les grossistes et les gros revendeurs. Pour couvrir notre réseau de petits et moyens revendeurs, et y détecter les meilleures opportunités de business, nous faisons appel depuis plusieurs mois à une force de vente externalisée.” Joseph Ohayon, directeur des ventes Solutions d’impression chez Hewlett-Packard HP, qui confiait déjà son activité retail à CPM, utilise désormais les services de ce prestataire pour assurer la présence de la marque auprès de centaines de petits et moyens revendeurs sur l’Hexagone. “Nos ressources commerciales ne sont pas illimitées. L’externalisation est un moyen efficace pour couvrir l’ensemble du marché. Les vendeurs de CPM ont essentiellement un rôle d’animation du réseau (support technique et marketing, information et formation), et de promotion de notre marque. Ils nous aident à identifier un vivier de revendeurs à bon potentiel.”

“Notre client, un fabricant de sols synthétiques installé dans le Nord, se lance sur le marché avec un nouveau produit. Il concentre ses efforts sur la R & D et nous a confié la prospection sur une cible de PME-PMI.” Jean-Pierre Serre, directeur général de Circular Pro-Vente Externaliser une prospection commerciale permet à l’entreprise qui lance un nouveau concept de tester la réponse du marché sans s’engager dans un processus lourd de recrutement, de formation et de management d’une force de vente. “Pour l’instant, nous avons dédié un seul vendeur à cet industriel. Déjà doté d’une expérience dans le secteur chimique, il a été formé au produit. Si la demande est là, nous ajusterons nos effectifs aux besoins de notre client. Dans les grandes lignes, notre démarche pour ce type de mission B to B reste la même qu’en grande distribution.”

“Nous utilisons des vendeurs supplétifs pour développer l’acceptation de notre carte dans les hôtels, restaurants et commerces sur des zones géographiques déterminées. Mais nous traitons les grands comptes en interne : le cycle de vente est trop long et complexe pour être externalisé.” Laurent Vernier, directeur des alliances stratégiques France Benelux chez American Express American Express confie régulièrement à la SEP des missions commerciales pour renforcer sa présence dans les régions où les porteurs de carte sont les plus nombreux : zones touristiques, centres urbains, etc. “L’externalisation permet d’ajuster en permanence, dans le temps comme dans l’espace, nos ressources à nos objectifs commerciaux.” Pas question en revanche pour American Express d’externaliser son activité grands comptes : le niveau et la durée de négociation, la complexité des outils marketing mis en œuvre exigent des vendeurs “maison” !

Contacts Voici une liste (non exhaustive) des prestataires • Askell Promotion, tel.: 01 40 67 28 20 ; • B&W marketing group, tel.: 01 41 32 13 13 ; • Circula, tel.: 01 46 23 66 66 ; • Daytona, tel.: 01 53 44 77 10 ; • Districom, tel.: 01 53 66 50 00 ; • DMF Promotion, tel.: 01 47 39 00 44 ; • R.M.A., tel.: 04 75 46 77 67 ; • Euro Services, tel.: 01 48 25 11 88 ; • Promodip, tel.: 01 41 86 20 00 ; • Promo Est-Stell, tel.: 03 88 83 55 31 ; • SEP Sales & Promotion, tel.: 01 46 94 19 00 ; • S.M.S., tel.: 05 61 20 41 60 ; • T.S.T., tel.: 01 48 12 19 19 ; • Demosthene, tel.: 03 80 77 01 99 ; • Haute Fidélité, tel.: 01 53 33 31 31 ; • CPM Field marketing, tel.: 01 40 95 25 00 ; • Promo Inter-France, tel.: 04 42 10 01 01 ; • JCD Entreprise, tel.: 02 51 77 86 77, etc.

Cas d’école Le prestataire a besoin de six à huit semaines pour recruter et former son équipe. Contrairement à une croyance solidement ancrée, les prestataires n’ont pas de commerciaux “en stock” : les éléments qui constituent la force de vente supplétive ne sont pas en contrat à durée indéterminée avec le prestataire, mais sont rassemblés spécifiquement pour chaque nouvelle opération. Le prestataire estime, en fonction du projet, le nombre de personnes nécessaires, la fréquence des visites, leur durée. La proposition est validée par le client, et le travail peut commencer.

Mot clés : Vente |

V. Guez, L. Derrien