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Gardez le lien avec vos vendeurs malgré la distance

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La course à la rentabilité et la montée en puissance des nouvelles technologies peuvent mettre à mal la proximité du manager avec ses troupes sur le terrain. Pour y parer, développez chez vos vendeurs le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Le lien entre la direction commerciale et ses collaborateurs itinérants est-il aujourd’hui menacé ? Jacques Inizan, directeur de Comanagement, société de conseil en management, le redoute. Selon lui, à force de vouloir réaliser des économies, les directions générales ont trop souvent réduit le nombre d’échelons intermédiaires entre le siège et le terrain. « Suivis et encadrés de beaucoup plus loin, les commerciaux itinérants ont été amenés à prendre davantage d’autonomie. Mais cette évolution n’est pas sans conséquences, met en garde Jacques Inizan. Car c’est le cœur même du business qui peut être atteint lorsque le lien devient trop ténu entre la direction et le terrain. » En effet, la performance d’une entreprise n’est pas uniquement liée à la définition d’une politique commerciale cohérente et ambitieuse. Elle découle principalement de son application sur le terrain : « La performance, dans le monde de l’entreprise comme dans celui du sport d’ailleurs, suppose un encadrement très serré, poursuit l’expert. Les entreprises ont parfois tendance à l’oublier ! D’autant que la plupart des commerciaux en sont demandeurs. S’ils ont choisi le statut de commercial salarié et pas celui d’agent commercial, c’est également parce qu’ils attendent d’être encadrés et sécurisés. » Sans management de proximité avec les commerciaux itinérants, l’entreprise prend donc le risque d’un déploiement approximatif de sa stratégie. « Les commerciaux, poursuit Jacques Inizan, ont besoin d’un référentiel, de la validation de leurs pratiques et, surtout, d’un véritable échange avec leur hiérarchie sur leur travail au quotidien, leurs performances et les difficultés qu’ils rencontrent sur le terrain. » Il faut donc savoir concilier autonomie et suivi rigoureux pour que la distance ne soit pas un frein au développement commercial de l’entreprise. Pour conserver ce lien avec ses troupes sur le terrain, le directeur commercial doit veiller à provoquer régulièrement des occasions de rencontre. Laurent Vanderpotte, directeur commercial d’Amorin, société spécialisée dans la fabrication de bouchons, aborde régulièrement ce sujet avec ses directeurs régionaux. « Chaque région organise, trois à quatre fois par an, un séminaire d’une journée, permettant aux chefs de secteur d’échanger les bonnes pratiques mais aussi de mieux se connaître. Nous mettons en place également deux réunions par an au siège, à Bordeaux, avec l’ensemble des commerciaux. C’est, pour nous, l’occasion de leur parler du budget et, pour eux, de faire le tour des bureaux et de tisser des liens avec les services de l’entreprise qu’ils n’ont pas l’habitude de côtoyer. »

Les visites accompagnées

L’encadrement commercial doit aussi renouer, s’il en avait perdu l’habitude, avec les tournées sur le terrain qui constituent un moment majeur de la relation managériale. Chez Amorin, une fois par mois, chaque commercial effectue une visite avec le directeur commercial ou le responsable régional. « L’encadrement doit vraiment considérer cette mission comme prioritaire, insiste Jacques Inizan. Le bon rythme est celui d’une visite accompagnée par mois. À l’issue de chaque rencontre, le manager doit procéder à un débrief détaillé et à une revue des différents comptes clients du portefeuille du commercial. » Toutefois, ces visites ne doivent pas être considérées comme le moment de remonter les bretelles de vos vendeurs ! À cet instant, elles doivent être constructives, l’occasion de faire le point des difficultés et déboucher sur des solutions concrètes. Le téléphone joue également un rôle important dans le maintien de la communication au quotidien. Néanmoins, un usage abusif – en dehors de toute règle – peut engendrer une communication complètement désorganisée. Son utilisation doit être cadrée pour éviter d’y traiter certaines questions qui méritent une réflexion plus poussée. Quant à l’e-mail, pratique et rapide, il peut être considéré comme un lien froid et distant. « Le commercial, que l’on dit souvent affectif, aime les gens ! Pas les ordinateurs ! », rappelle le directeur de Comanagement. Ce qui conduit certaines directions commerciales à aborder les nouvelles technologies avec prudence. C’est le cas chez Amorin : « Les commerciaux disposent d’un ordinateur portable qui leur est utile au quotidien, mais nous n’avons pas encore d’application purement commerciale, explique Laurent Vanderpotte. Nous y réfléchissons, mais nous tenons à préserver, coûte que coûte, le lien physique et la communication orale entre l’ensemble de nos collaborateurs. » Pour autant, même si les nouvelles technologies peuvent fragiliser le lien entre le directeur commercial et la force de vente terrain, elles font gagner du temps et sont, à ce titre, indispensables. Alors, pour contrebalancer ce “lien technologique”, le “lien social” doit être développé. Et, pour ce faire, rien n’empêche la direction commerciale de multiplier les vrais moments de rencontre en alternant les événements ludiques et les rencontres plus formelles. « J’ai connu des commerciaux qui, trois ou quatre ans après avoir été recrutés, n’avaient toujours pas visité le siège de leur entreprise ni le site de production, conclut le représentant de Comanagement. Comment espérer, dans de telles conditions, qu’ils entretiennent une relation de proximité avec leur management et l’entreprise en général ! »

TÉmoignage

Pierre-Philippe Perret, directeur commercial de la fromagerie Guilloteau « Nos commerciaux sont autonomes, mais pas solitaires » « Le commercial de type “vieux loup solitaire” a fait long feu, lâche Pierre-Philippe Perret, directeur commercial de la fromagerie Guilloteau. Aujourd’hui, un commercial doit être à même de travailler en équipe. » Et pour entretenir le sens du collectif et assurer un lien de qualité entre ses treize chefs de secteur et lui-même, il a restructuré, l’été dernier, sa force de vente. « Nous avions trois chefs de vente régionaux qui faisaient à la fois de la négociation et de l’encadrement. Le problème ? Entre deux urgences – la demande d’un client et la requête d’un commercial – le chef de vente privilégiait, bien sûr, son client. » Sur la région Île-de-France, Pierre-Philippe Perret a donc décidé de séparer les missions. Il a confié à l’un de ses chefs de région la responsabilité des grands comptes, l’autre se consacrant à l’encadrement des neuf chefs de secteur. Quant au chef de région basé à Bordeaux pour le Grand-Sud, il encadre aujourd’hui quatre chefs de secteur, ce qui lui permet de conserver une activité de négociation. « Leurs contacts avec les chefs de secteur ne sont pas plus fréquents, mais sont bien plus riches », constate Pierre-Philippe Perret.