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Grands comptes : à client d'exception, commercial d'exception?

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Derrière la fonction grands comptes, se cachent des réalités très diverses. Chaque entreprise oriente ses choix, définit le cadre de sa structure grands comptes ainsi que son organisation en fonction de son marché et de sa taille : Structure dédiée ou non ? Rattachée à la direction générale ou commerciale ? Quel profil pour les commerciaux ? À quoi les former ? Quel type de fonction leur proposer après ?

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se doter d'une structure grands comptes. Pas par snobisme, mais bel et bien pour répondre à un marché qui évolue. Un marché de plus en plus concentré, dans lequel un client pèse parfois 20 %, 30 % du chiffre d'affaires total : “Du fait de la raréfaction du nombre de clients, les fournisseurs ont eu besoin de commerciaux pointus, de vendeurs ayant un fort niveau de compétence pour rééquilibrer le rapport de force”, explique Laurent Termignon, consultant Hewitt. Les premiers à s'être lancés dans la course évoluaient dans le secteur de la grande consommation. Une entreprise qui approvisionne le secteur de la grande distribution, secteur concentré entre les mains d'une poignée de mastodontes, est effectivement obligée pour traiter d'égal à égal, de faire appel à des commerciaux de choc, dédiés à un nombre restreint de clients. Aujourd'hui, les entreprises qui évoluent en business to business (B to B), sur le secteur de l'informatique, des télécoms, etc. adoptent aussi cette approche grands comptes. Si cajoler un client à très fort potentiel de chiffre d'affaires relève d'une stratégie globale, la mise en place de la structure n'en est pas moins décisive. L'entreprise doit s'interroger sur le type de structure à mettre en place, déterminer à qui elle rapporte, lui donner un mandat clair… Les réponses sont le plus souvent apportées par le secteur d'activité et la taille de l'entreprise. Il faut ensuite recruter, former, manager ces super commerciaux, sans oublier de les faire évoluer, sous peine de voir d'autres le faire à sa place. Sommaire La gestion des grands comptes : une stratégie gagnant-gagnant Développer une approche commerciale grands comptes revient, pour une entreprise, à considérer que certains de ses clients à très forts potentiels de chiffre d'affaires méritent une attention particulière. Ces clients “chouchoutés” sont accompagnés dans leur quotidien au plus près de leur organisation. Ce qui conduit, dans certains cas, à un véritable partenariat entre le fournisseur et son client avec, à la clef, des projets de recherche et de développement. Au-delà du choix stratégique de l'approche grands comptes, l'entreprise doit déterminer les contours de sa structure : opter pour une structure grands comptes dédiée ou non, la rattacher à la direction générale ou bien à la direction commerciale, adopter une approche par client ou par métier, etc. Des choix que l'entreprise opère en fonction de sa taille, de l'organisation du marché sur lequel elle évolue. Illustration chez Schneider Electric, Alcatel Vaccum Technology, DiverseyLever (groupe Unilever), Elpro, etc. Comment reconnaître un grand compte ? Recruter, former, manager, faire évoluer… Voilà ce qui attend toute entreprise qui a fait le choix stratégique d'une approche commerciale grands comptes. Et comme de bien entendu, à clients “d'exception”, l'entreprise doit associer des commerciaux “d'exception”. Le commercial grands comptes doit être capable d'animer et de stimuler les services marketing, production, juridique, etc. en interne sans qu'il y ait de lien hiérarchique, de mener réunions et entretiens, de négocier, de vendre, d'écouter, etc. Un niveau de compétences tel, qu'il implique de fréquentes piqûres de rappel à travers des formations et une rémunération à la hauteur, indexée sur des résultats quantitatifs mais aussi qualitatifs. Le management d'une équipe de commerciaux grands comptes suppose, de son côté, des règles clairement définies et notamment un mandat précis. À la croisée de l'ensemble des fonctions de l'entreprise, les commerciaux grands comptes sont étiquetés “candidats à fort potentiel” ou “futurs managers”, et il n'est pas rare que les entreprises leur fassent des appels du pied pour prendre plus de responsabilités. Le parcours de Thierry de Boischevalier est, en la matière, un exemple.

La gestion des grands comptes : une stratégie gagnant-gagnant

Face aux exigences particulières de clients importants, un fournisseur a tout intérêt à mettre en place une structure dédiée ou une structure d'hommes clés chargés de traiter à part ces clients de premier choix. Une relation proche du compagnonnage qui peut parfois s'apparenter à une alliance. La gestion des grands comptes n'est pas une simple question de répartition de portefeuille, mais “un choix stratégique dans la gestion particulière de clients spécifiques”, introduit Catherine Pardo, professeur associée en marketing business to business, expert en stratégie grands comptes à l'EM Lyon. Une telle gestion appelle une “structuration organisationnelle” et génère une transformation qui, elle-même, “crée de la valeur”. En fait, il s'agit de se demander si, traités différemment, certains clients ne deviendraient pas plus rentables. “Quand on dit grands comptes, on pense à quelques centaines, voire quelques dizaines d'entreprises, commente Laurence Weber, manager en charge du développement des services chez Orgaconseil. Elles ont généralement une dimension européenne ou internationale et requièrent une approche personnalisée en terme de relation commerciale, parfois en matière de produits ou même de tarifs.” Car l'une des caractéristiques les plus marquantes du grand compte est le partenariat qu'il peut induire, en terme de projets de recherche et développement, ou même de construction (d'une usine commune par exemple). Compte tenu de leur puissance et des rapports de force, les comptes clés s'attendent, voire demandent, dans leur grande majorité, à recevoir un traitement particulier. L'une des missions premières du responsable grands comptes est, d'ailleurs, d'identifier la manière dont chaque compte clé désire être traité. “Les grands comptes reçoivent souvent un traitement homogène, mécanique, alors que certains sont prêts à passer beaucoup de temps en face à face, et que d'autres préfèrent les transactions rapides, efficaces, les moins coûteuses possibles”, observe Christian Bernard, partner chez OnTarget, un cabinet de conseil en stratégie et développement commercial auprès des sociétés high-tech. Un chiffre d'affaires potentiellement significatif Mais d'abord, qu'est-ce qu'un grand compte ? Pour la majorité des entreprises, un grand compte est un client à très fort potentiel de CA, qu'il en ait ou non déjà fait la démonstration. Directeur adjoint des grands comptes chez Schneider Electric (cf. encadré), Serge Arnould résume parfaitement la définition qui tend à s'imposer : un grand compte est un client doté d'un chiffre d'affaires potentiellement significatif, qui nécessite une approche coordonnée, et pourrait s'engager dans des actions de coopération. En fait, explique Christian Bernard, les grands clients aspirent à réaliser des économies d'échelle substantielles grâce à un traitement global, mondial, de leur dossier. Mais ils souhaitent aussi que leurs principaux fournisseurs les accompagnent au plus près de leur organisation. À ce stade, “il s'agit de connaître mieux nos clients que nous ne nous connaissons nous-mêmes”, ironise Didier Bergé, directeur commercial Sud Europe chez Alcatel Vaccum Technology, une filiale d'Alcatel qui vient tout juste de créer sa structure grands comptes. “Jusqu'en mai dernier, nous fonctionnions par découpage géographique (États-Unis, Asie, Europe et reste du monde) alors que nos clients exprimaient des besoins spécifiques par marchés. Maintenant, notre organisation commerciale est matricielle, avec des objectifs par zones et par responsables comptes clés.” Le choix de la structure dédiée Si les grandes entreprises adoptent en général une structure grands comptes dédiée, c'est parce qu'elle facilite une approche à la fois globale et personnalisée des clients importants. “Les entreprises nous demandent de les aider à fédérer leurs différentes divisions, filiales, par une approche harmonisée, une attitude commune qui leur permettra de conduire, dans un même objectif, des actions locales”, précise Christian Bernard. “Aujourd'hui, les entreprises organisées en réseau national ou international ont toutes mis en place une structure grands comptes plus ou moins importante, rattachée au directeur commercial, voire à la direction générale, reprend Laurence Weber. Un key account manager est généralement dédié à deux ou trois grands comptes. Chez les Anglo-Saxons, comme Xerox ou HP, ils peuvent n'en avoir qu'un ou deux.” Une structure grands comptes peut adopter une approche par clients ou par métiers comme c'est le cas lorsque l'entreprise est organisée par lignes de produits. Depuis le 1er janvier, Bull a opté, par exemple, pour une organisation par métiers, dans chacune de ses divisions. Intégré à l'une d'entre elles, l'account manager est désormais chargé de représenter l'ensemble des métiers du groupe devant ses clients et prospects. De leur côté, les responsables des zones géographiques se consacrent au développement commercial et à la cohérence des relations avec les grands clients ou prospects, ainsi qu'à la mise en œuvre de la stratégie et des objectifs des divisions métiers au plan local. Un homme orchestre “Une entreprise ayant plusieurs grands comptes à gérer s'organisera plus volontiers par secteurs d'activité que par zones géographiques”, note Laurence Weber. La société DiverseyLever (groupe Unilever), qui commercialise des détergents et désinfectants à usage professionnel, est passée d'une organisation par marchés à une structure dédiée pour “présenter une offre plus complète, disposer d'une gestion plus précise, centralisée, harmoniser les offres commerciales et répondre à la demande des grands clients désireux d'avoir un interlocuteur privilégié”, résume Philippe Cuenot, directeur commercial. Les missions du responsable grands comptes sont généralement bien identifiées : avoir une excellente connaissance de ses clients pour pouvoir définir une stratégie commerciale, relationnelle, assortie d'un plan d'action, et négocier des accords globaux. Il peut être soutenu par le directeur général pour les gros contrats, mais c'est lui qui plante le décor et met en place une politique de relais sur le terrain. Il assure le suivi et l'avancement des projets montés avec ses clients. Il règle les problèmes de service après-vente. Il tisse des relations informelles en organisant des rencontres, des déjeuners, dans l'objectif de collecter un maximum d'informations sur l'environnement de son client : une somme de petits détails qui peut faire la différence le jour où se profile la signature d'un contrat. Son rôle d'homme orchestre est donc multiple. Stratège, il sait monter au créneau. Négociateur, il sait conclure. Vendeur, il sait mobiliser des équipes sur lesquelles il n'exerce pas d'autorité hiérarchique. Autant l'avouer, toutes ces qualités sont bien souvent antinomiques. Un esprit d'alliance Dans le cadre d'une structure dédiée, la mission d'un responsable grands comptes est donc à la fois stratégique et méthodologique. Chez Xerox, par exemple, un key account manager national définit une stratégie, décide d'un plan d'action, valide sa mise en place sur le terrain et en suit les résultats. Il s'aide d'un outil méthodologique de pilotage : la revue de comptes. Chez Schneider Electric, le national account manager ou l'international account manager (IAM) est une sorte de super directeur commercial, dédié à un client, disposant de ressources commerciales sur le terrain. Il suit un plan de compte, sorte de contrat annuel. “L'account manager doit chercher à sortir des blocages en grimpant toujours plus haut dans la hiérarchie de son client, tisser un réseau d'interlocuteurs, avoir une connaissance parfaite du compte. L'idée est d'apporter à ce grand compte une offre dont la valeur ajoutée lui permettra de conquérir de nouveaux clients”, analyse Michel Zylbermann, directeur d'Erudia, cabinet d'audit, de conseil et de formation en stratégie commerciale. En ce sens, grands comptes et fournisseurs tendent de plus en plus à développer un esprit d'alliance pour dégager des bénéfices communs. Pour atteindre ces différents objectifs, le responsable grands comptes s'entoure des forces commerciales de l'entreprise. “Il peut être assisté par un responsable produit, un chef de projet ou un expert en marketing opérationnel”, ajoute Laurence Weber. Mais, dans la plupart des cas, il n'exerce aucune autorité hiérarchique sur les collaborateurs qu'il mobilise. “Nos responsables grands comptes fonctionnent dans un réseau non-hiérarchique, chacun étant une sorte de grand visionnaire chargé d'apporter sa valeur ajoutée aux structures locales”, conforte Serge Arnould. Structure non dédiée : parti pris ou nécessité ? Le choix de la structure non dédiée est généralement dicté par des raisons de taille ou de rentabilité, mais aussi de marché. Lorsqu'une entreprise effectue des transactions purement locales, une structure dédiée n'est pas nécessairement pertinente. “Avec une offre bien formatée, standard, présentée sur catalogue par exemple, une équipe dédiée n'est pas forcément indispensable”, remarque Renaud Paquin, directeur de MIX-RH, cabinet de conseil en management. D'autres raisons peuvent présider à ce choix. “Les entreprises de taille moyenne, traitant avec des clients beaucoup plus importants qu'elles, cherchent à compenser un rapport de force défavorable en instituant le directeur commercial comme unique interlocuteur”, témoigne le consultant Jean-Louis Wilmes. Un fort décalage en terme de poids, d'image et de notoriété l'oblige en effet à prendre les rênes de la négociation. “Certains clients ne veulent traiter qu'avec le directeur commercial”, appuie Jean-Pierre Loosvelt, directeur commercial chez Sofoc, une société de fabrication de poignées de portes, fonctionnant avec douze représentants dont trois seulement sont exclusifs. Le premier souci de Jean-Pierre Loosvelt n'est pas tant de mettre en place une structure grands comptes que de remplacer ses multicartes par des vendeurs exclusifs, auxquels il pourra confier des clients plus importants. Pour le moment, les vendeurs jettent les bases de l'accord que conclut le directeur commercial. C'est lui qui traite en direct avec les grands clients qui, le plus souvent, nécessitent une forte réactivité. Dans son cas, la confrontation avec un Leroy Merlin, par exemple, ne souffre pas d'autre alternative : le directeur commercial visse sa casquette de key account manager. Toutefois, les commerciaux ne sont pas écartés du champ des grands comptes. “Le vendeur tout terrain a une excellente vision de son territoire sur lequel il peut intervenir rapidement. Se voir confier des grands comptes lui permet d'enrichir son métier, d'obtenir un meilleur ratio temps productif / temps occupé”, approuve Jean-Louis Wilmes. Comment reconnaître un grand compte ? Une fois la décision prise de traiter certains clients à part, une fois la question de la structure grands comptes tranchée, les entreprises doivent alors constituer l'équipe, se mettre en quête des candidats au profil idéal. Le commercial grands comptes tel que le décrit Laurent Termignon, consultant Hewitt, expert en force de vente, doit être à l'aise avec “les techniques de négociation, avoir un discours abouti sur les produits et les services et posséder l'étoffe suffisante en interne pour mobiliser les différents services. Il doit aussi être capable de maîtriser le compte d'exploitation de son client, car chacune des décisions est lourde d'impact sur son entreprise.” En fait, le grand compte se situe à la croisée de toutes les fonctions de l'entreprise. C'est un multi-spécialiste qui doit savoir communiquer et mobiliser les forces en interne, sans lien hiérarchique. Où les trouve-t-on, ces perles rares ? Laurent Termignon identifie deux pépinières : “Soit ils viennent du service marketing, auquel cas ils sont rodés au mode de fonctionnement des services, mais n'ont pas été amenés à faire de la négociation. Soit ils étaient précédemment super commerciaux et, dans ce cas-là, ils sont familiarisés avec la négociation, mais maîtrisent moins les différentes fonctions de l'entreprise.” Dans ce dernier cas de figure, les entreprises ont tout intérêt à faire transiter ces futurs commerciaux grands comptes par leur siège – soit à l'animation des ventes, soit à un poste frontière entre le commercial et le marketing – afin de parer à cette lacune. Friands de formation Mais la connaissance du cadre dans lequel les divers services exercent leur activité n'est pas suffisante pour mobiliser les hommes avec lesquels le commercial grands comptes est amené à travailler. Il doit en plus savoir communiquer avec des personnes d'horizon et de caractère très divers, ce qui explique, par exemple, qu'une sensibilisation à la process communication (cf. p. 59), méthode qui permet d'adopter le bon canal de communication en fonction de son interlocuteur, est souvent préconisée. Ces super commerciaux sont d'ailleurs de gros consommateurs de formation, “deux à trois fois plus que des commerciaux traditionnels”, estime Michel Mottoulle, pdg d'Achieveglobal, dont cette activité représente aujourd'hui environ 30 % des modules commerciaux du cabinet. Quant aux programmes, ils sont “de plus en plus spécifiques, pour coller aux stratégies propres à chaque entreprise, souligne Michel Mottoulle. L'acquisition d'un langage commun avec le client est l'un des thèmes de formation les plus souvent abordés dans le cadre d'un cursus spécifique aux grands comptes.” Ces commerciaux sont également friands de formations liées à la fidélisation du client. Il s'agit d'évoquer les particularités auxquelles les grands comptes sont fréquemment confrontés, comme la négociation avec des interlocuteurs multiples ou encore la négociation en situation bloquée. Dans le peloton de tête des formations grands comptes, on trouve également les modules qui abordent le rôle de leadership et la gestion des équipes autour d'un projet. “Il s'agit de faire du commercial grands comptes un vrai chef d'orchestre”, explique le pdg d'Achieveglobal. Ces commerciaux de haute voltige prisent également les cursus qui les aident à instaurer une relation de conseiller basée sur le long terme, à gérer leur stress. Ou encore à être en phase avec la stratégie de leur entreprise et celle de leur client. Certaines entreprises ont même fait le choix de dispenser ces formations au haut management qui intervient ponctuellement dans le processus de conclusion des gros contrats. Sur la forme, les cursus reposent bien évidemment de plus en plus sur les outils multimédias, mais aussi sur des cas tirés “de leur réalité”. Et se prolongent parfois par du coaching individualisé. Bien payés D'une manière générale, les commerciaux grands comptes sont “plutôt bien payés, reconnaît Jean-Michel Azzi, directeur de Maesina, niveau qu'il explique en raison des nombreuses qualités requises pour exercer cette fonction. Un compte clé de moins de 40 ans qui réalise plus de 500 MF de CA gagne en moyenne 412 000 F. La rémunération des commerciaux grands comptes a cela de particulier qu'elle comporte neuf fois sur dix une partie variable, contre seulement sept à huit fois sur dix pour un chef de vente régional, et huit fois sur dix pour un directeur national des ventes. Le poids du variable dans la rémunération des grands comptes est, en revanche, légèrement inférieur, 10 % en moyenne, à celle des chefs de vente régionaux (entre 12 et 14 %) ou celle des directeurs nationaux des ventes (11 %).” Un constat qu'il convient toutefois de nuancer selon les secteurs d'activité : ainsi, “dans les métiers de l'électronique, de l'informatique ou encore de la bureautique, le variable est plus élevé ; à l'inverse, il est plus faible dans le secteur de la grande distribution”, remarque le patron de Maesina. Qualitativement aussi, le variable d'un grand compte ne se mesure pas de la même façon que celui de ses confrères commerciaux terrain : “Au-delà du chiffre réalisé, la prime peut être liée à un objectif qualitatif et se doit dans tous les cas d'être cohérente avec la stratégie de l'entreprise.” En terme de management, il faut évidemment être “le plus précis possible”. Les commerciaux grands comptes détiennent parfois 20, 30 % du CA, alors le moindre dérapage peut être catastrophique. Le mandat doit donc être clair, la marge de manœuvre et les possibilités de ristournes précises. Ils doivent savoir exactement à quel moment ils doivent en référer à leurs supérieurs hiérarchiques. Le manager d'un grand compte doit par ailleurs veiller à ce que celui-ci communique bien avec les différents services en interne, à ce qu'il valide toutes les propositions auprès des services concernés. Un vrai tremplin Lorsque qu'elle est rondement menée, la fonction grands comptes se révèle souvent un véritable tremplin. Même s'il est difficile de modéliser l'évolution d'un grand compte, son parcours dépend en partie de la structure du marché sur lequel il évolue. Dans un marché hyper-concentré, de type grande consommation, “la fonction de commercial grands comptes est un tremplin vers le poste de directeur commercial, voire de directeur marketing et commercial, indique Laurent Termignon. Ce qui peut retarder cette évolution, c'est le manque d'expérience en management et en encadrement d'équipe.” Alors, certaines entreprises préfèrent faire transiter ces grands comptes par la direction des ventes ou une direction régionale avant de les propulser à la direction commerciale. L'évolution du grand compte dépend également en partie de ses expériences passées. Pour ceux qui ont fait leurs classes dans la fonction commerciale, sur le terrain puis à un poste de management, l'accession à la fonction suprême de directeur commercial coule de source. Ceux qui sont issus du marketing présentent souvent des lacunes en management et doivent passer par la case directeur des ventes ou directeur régional, avant de prétendre à la fonction de directeur commercial. “En tout état de cause, insiste Laurent Termignon, il n'y a pas de réponse standard.” Une chose est sûre, ces fonctions vont se développer demain, “parce que la globalisation des marchés, les concentrations et la diminution du nombre de clients qui sont en face constituent une réalité dans l'entreprise”. Le commercial grands comptes est “un atout précieux, un acteur majeur dans l'entreprise”. Et comme tout ce qui est rare est cher, sa cote n'est sans doute pas prête de retomber.

Elpro

Une approche grands comptes "décentralisée" La société Elpro (20 commerciaux, un CA de 600 MF dont 130 MF en France) a fait le choix délibéré d'approcher les grands comptes sans structure dédiée, chaque commercial se partageant désormais ces clients particuliers. “Il y a trois ans, deux responsables s'occupaient des grands comptes depuis Paris. Or, par manque de proximité avec un important client implanté en région, nous avons perdu un contrat de 15 MF. Nous avons donc décidé de décentraliser l'approche grands comptes, de cesser la chasse gardée“, justifie Jean-Pierre Courtaugis, directeur des ventes d'Elpro. Cette société, qui distribue le matériel anti-incendie, vidéo et anti-intrusion qu'elle fabrique en partie, a décidé de décentraliser son approche des grands comptes en enrichissant de comptes clés le portefeuille de chaque vendeur. Toutefois, le directeur des ventes s'occupe personnellement des trois principaux comptes, lesquels représentent 40 % du chiffre d'affaires de l'entreprise… Les vendeurs les visitent, le directeur des ventes décide. Une décentralisation quelque peu recentrée…

Schneider Electric

Une approche matricielle pour les grands comptes Schneider Electric (60 000 personnes, une présence dans 130 pays, un CA de 50 milliards de francs dont 15 % réalisés avec une quarantaine de grands comptes) a résolument opté pour une organisation dédiée. Sa problématique de départ ? Commercialiser une offre très large – du simple interrupteur à 25 F jusqu'aux équipements de plusieurs dizaines de millions de francs – en passant par des moyens de distribution très diversifiés, sachant que l'ensemble des clients et utilisateurs, des plus grands aux plus petits, achète la totalité des produits et utilise tous ces canaux de distribution et d'intégration. “En toute logique, nous avons choisi une organisation matricielle pour servir nos grands comptes. Elle complète celle du groupe, en place depuis une quinzaine d'années, et qui est structurée par activités stratégiques et divisions géographiques“, témoigne Serge Arnould, directeur adjoint des grands comptes. Une structure transversale – Schneider Global Business Developpment – anime les international account managers lesquels gèrent les grands comptes internationaux, sous le contrôle d'un steering committe composé des directeurs généraux des divisions géographiques, les structures de suivi local complétant le dispositif. L'implication du management fut totale dans la mise en place de cette organisation supranationale, rattachée au comité exécutif. Chaque membre de ce dernier parraine d'ailleurs un grand compte créant ainsi “des relations directes VIP“. Cette position permet de “fixer des axes de coopération directement avec les directeurs généraux des grands comptes, en liaison avec les international account managers“, conclut Serge Arnould.

Bouygues Telecom

“Il faut donner confiance et inscrire son management dans le moyen et le long terme.” Jérôme Schmidt, 43 ans, est responsable grands comptes nationaux de l'opérateur Bouygues Telecom depuis juin 1999. Après un parcours de commercial et de responsable commercial, dans les services puis dans le bâtiment (Bouygues), il a pris la tête d'une équipe d'une dizaine de commerciaux grands comptes d'une moyenne d'âge inférieure à 30 ans. Son rôle de manager ? Il le conçoit comme celui du “coach de l'équipe de la coupe Davis“. Un mélange “d'autonomie dans l'organisation de leur travail et l'approche du compte, mais une évaluation de la progression et une mesure des résultats hebdomadaire“. Manager, c'est aussi, pour lui, agir comme une courroie de transmission et basculer les informations relatives au groupe, qu'elles soient stratégiques, culturelles, etc. à son équipe. Des informations qui sont par ailleurs véhiculées à travers l'école de vente maison, à travers le tronc commun à tous les commerciaux, puis des modules spécialement conçus pour eux, comme le lobbying, l'analyse du potentiel client, l'analyse de la décision d'achat, etc. S'il n'est pas pressé de voir partir ses protégés, il reconnaît “qu'il y a une vie après la fonction grands comptes, qui peut être envisagée au bout de 2 ans”.

Packard Bell NEC

“Le management d'un commercial grands comptes est plus qualitatif que quantitatif.” Thierry de Boischevalier, 40 ans, a “sévi” à de multiples reprises sur le terrain des grands comptes. En 1985 et 1986, il est ingénieur commercial grands comptes à la Sagem. Puis en 1990, il crée le poste de directeur des ventes grands comptes chez Zenith Data Systems. En juin dernier, il a été nommé dg France de la division professionnelle de Packard Bell NEC. Pour être un bon commercial grands comptes ? “Il faut savoir installer la pérennité dans la relation, avoir le ton juste, prendre des décisions qui ménagent.” La persévérance et la patience sont également des qualités clés, “parce que les négociations sont plus longues. Le commercial grands comptes n'est pas un pousseur de porte”. Il doit être fin psychologue, de façon à “identifier chez le client les décisionnaires et leurs poids relatifs“. Quant à manager des commerciaux grands comptes, c'est une discipline qui demande de “monter à la place du commercial sur des négociations ardues, de vérifier qu'ils sont bien dans la bonne direction et de mesurer leurs résultats“. Autre particularité ? Le commercial grands comptes a moins besoin qu'un commercial traditionnel “qu'on lui mette la pression“. Son manager doit au contraire l'aider à “travailler sur le long terme“.