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Grands comptes : comment gérer le risque de démotivation ?

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L’existence d’une structure commerciale spécifique aux grands comptes peut provoquer quelques tensions au sein de la force de vente. Alors, entre efficacité commerciale et motivation, il s’agit de trouver un juste milieu.

« Notre structure grands comptes est perçue comme un outil au service de la performance. » Henri Attias, responsable “grands comptes” de Sidel Afin de ne pas “déposséder” les commerciaux de leurs clients stratégiques, nous avons choisi de mettre en place une structure grands comptes très légère qui se comporte en soutien de la force de vente, jamais en concurrent. Il s’agit, en fait, d’une “fonction plus” qui apporte des moyens supplémentaires aux vendeurs pour mieux appréhender les comptes-clés, ces vendeurs demeurant “propriétaires” du chiffre d’affaires qu’ils génèrent. Concrètement, je me rends aux sièges centraux des entreprises clientes afin de rencontrer les acheteurs, hors projets immédiats, traités, eux, directement par les commerciaux. De plus, j’exerce une fonction transversale : mon rôle consiste alors à mobiliser, pour tel ou tel grand compte, les compétences disponibles à l’intérieur de l’entreprise. Enfin, je définis une stratégie commerciale spécifique à ces clients, et une tarification proportionnelle au volume d’achat qu’ils représentent. Par ailleurs, il y a deux ans, en créant cette structure, nous avons favorisé l’adhésion des commerciaux en les impliquant directement dans le projet. Par exemple, nous leur avons demandé de participer activement au travail de collecte des informations sur les grands comptes. Pour cela, nous avons organisé des réunions de vente, chacune d’entre elles étant consacrée à un client. Puis, nous leur avons remis des documents de synthèse sur ces clients. Ainsi, la structure grands comptes a tout de suite été perçue comme un outil de collecte et de diffusion de l’information. Or, ce qui est utile suscite toujours l’adhésion ! Le contexte : Spécialiste du packaging, Sidel propose une offre complète allant du soufflage au suremballage. En 2000, le groupe a fait état d’un chiffre d’affaires de 6,7 MdF, soit 1,025 Mde.

Olivier Voirin, directeur grands comptes de la branche “entreprises” de France Télécom Nous distinguons, au sein de la branche “entreprises”, plusieurs types de grands comptes. Certains fonctionnent de façon très centralisée : le key account manager est alors amené à traiter la relation client de A à Z. Mais d’autres mixent deux types d’organisation : les vendeurs disposent alors d’une marge de manœuvre sur des décisions prises au niveau régional, le key account manager gardant la maîtrise de la relation commerciale aux plans stratégique et opérationnel. Dans ce type de schéma, il y a généralement peu de conflit : les vendeurs locaux sont intéressés sur le chiffre d’affaires généré, au même titre, d’ailleurs, que le responsable grands comptes. Enfin, les comptes multinationaux fonctionnent, chez nous, selon un principe comparable, même si les choses peuvent être un peu plus délicates à mettre en pratique, du fait des disparités en matière de modes de rémunération. Globalement, l’existence de key account manager est plutôt bien perçue par les commerciaux, qui entrevoient ce mode d’organisation comme une aide d’approche du client. Mais il est vrai que certaines équipes marchent mieux que d’autres, et que des heurts surviennent parfois entre les responsables et le terrain. Il me semble que cela provient essentiellement de la personnalité du manager : sa capacité à séduire, convaincre et mobiliser conditionne le succès de l’opération. Le contexte : La division “clients” de France Télécom génère un CA de quelque 38 MdF (5,79 Mde), dont 18 MdF (2,74 Mde) sont gérés par les responsables grands comptes (un millier de personnes dans l’Hexagone), le reste du CA étant traité à l’échelon régional.

« Notre organisation n’est que le reflet de celle du marché. » Antoine Sathicq, directeur général d’Adidas, en charge du commercial Le marché du sport compte encore de nombreuses enseignes indépendantes ou affiliées. Dans ce dernier cas, les process de décision sont “semi-décentralisés” : la centrale négocie des accords cadres pour l’ensemble des transactions, mais laisse une marge de manœuvre importante aux affiliés. Bien qu’en légère perte de vitesse, ces deux formes de distribution pèsent plus d’un tiers des ventes. Nous possédons donc deux réseaux parallèles : une direction du réseau, qui chapeaute une équipe de commerciaux, et une direction des grands comptes comprenant un responsable, des key account managers et des key account executives. Les enseignes indépendantes sont gérées par les commerciaux terrain, les intégrées par la structure grands comptes. Quant aux affiliés, ils sont contactés annuellement par les key account managers, puis par la force de vente terrain. Notre organisation commerciale est donc parfaitement adaptée. Pour éviter toute tension, les objectifs quantitatifs de la force de vente sur les points de vente sont proportionnels à ceux des key account managers sur les centrales. Enfin, intégrer la structure grands comptes est un objectif pour les vendeurs terrain : chaque année, trois ou quatre commerciaux font le transfert. Un challenge qui les motive ! Le contexte : Adidas Sarragan France est la filiale hexagonale du deuxième groupe mondial d’articles de sport. Pour Adidas International, groupe allemand, la France est le troisième marché européen après l’Allemagne et le Royaume-Uni.

Mot clés : Vente | key | vendeur

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Propos recueillis par S.M.-M.