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Hervé Jeanson remodèle Accor hôtellerie

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1998 a été une année d’engagement pour Hervé Jeanson et ses collaborateurs. La division hôtellerie du groupe Accor dont il est le directeur des ventes pour la France a adopté une organisation multimarques “orientée clients“.

Avant de pousser la porte du bureau d’Hervé Jeanson, le visiteur traverse d’abord le hall très élégant d’un des quatre étoiles du groupe Accor, le Sofitel Porte de Sèvres. Le premier contact s’établit avec simplicité. Le directeur des ventes, membre commercial de l’équipe Accor depuis seize ans, fait une petite escale dans son plan de vol bien chargé. De mai à septembre 1998, toute la force de vente hôtellerie, soit 220 personnes, a été évaluée via des assessments centers avant d’être ré-aiguillée à l’intérieur d’une nouvelle organisation des ventes, multimarques et segmentée en quatre marchés. La logique de cette organisation devrait d’ailleurs concerner à terme la plupart des implantations pays. Flash back. En 1997, Olivier Weill, directeur général des opérations France, confie à Hervé Jeanson, alors aux rênes commerciales de Ticket Restaurant, la mission de remettre à plat l’organisation commerciale hôtellerie. “J’aime les challenges, j’ai relevé celui-ci.” La direction a souhaité mener cette tâche, qu’elle savait devoir être longue, complexe et délicate, avec la participation et l’adhésion des collaborateurs. Un noyau dur de 25 personnes – directeurs d’hôtels, directeurs régionaux, commerciaux, assistants, chefs des ventes – représentant toutes les marques, s’est réuni durant plusieurs mois. “Il est important de ne pas penser seul. La réorganisation est le fruit d’un chantier collectif. Au total, 90 personnes ont été impliquées dans ce dossier. C’est important.” Et à travers un ou deux magazines internes dédiés, l’avancée et l’explication des travaux étaient restituées à l’ensemble du réseau. Hervé Jeanson a agi comme un anatomiste : “Nous avons photographié en détail les vendeurs, nous avons également cherché à savoir ce que pensent les directeurs d’hôtel, ou ce que souhaitent les différentes cibles de clientèles, individuels ou entreprises.” Des benchmarks ont été lancés à l’intérieur du groupe, mais aussi dans l’hôtellerie, les compagnies aériennes, les laboratoires pharmaceutiques et des sociétés de grande distribution. Un seul interlocuteur par client “Lorsque nous avons eu les réponses, nous avons travaillé sur le dimensionnement et l’organisation.” Selon Hervé Jeanson, l’effectif global a été maintenu. Mais il remarque que sur les quatre directeurs régionaux des ventes qui ont pris leurs nouvelles fonctions, trois viennent de l’extérieur, d’IBM ou de Xerox. Quatre marchés ont été isolés et doivent être développés sous l’action conjuguée des chefs de marché et des commerciaux : affaires (PME, agences de voyages), professionnels du tourisme, congrès conventions, et loisirs. Pour pouvoir proposer une offre globale, des accords avec les hôtels – nombre d’entre eux sont des franchisés, donc indépendants – sont nécessaires. “ Ils sont en train de nous confier officiellement un mandat de commercialisation”, explique Hervé Jeanson. Après validation de la nouvelle plate-forme en janvier 1998, il prend son bâton de pèlerin pour se lancer dans une tournée en dix étapes du 30 janvier au 13 février avec le patron des opérations : “C’était une mécanique assez huilée. Le matin, on réunissait les cadres, l’après-midi, ils effectuaient la passation auprès des vendeurs. Cela s’est étalé sur un mois et demi environ, il fallait aller vite pour communiquer. Ensuite est venue la phase de mise en œuvre. On a travaillé nuit et jour depuis septembre. Les vitesses de réflexion et de déploiement sont des points forts de succès. Mais pendant les travaux, les ventes continuent.” De multiples chantiers se traitent en parallèle : un plan de formation sans précédent de 10 000 jours-hommes démarre en 1999, un projet d’école de vente mûrit... Les argumentaires commerciaux sont refondus et orientés clients et marchés. Un “manuel du vendeur” imposant est construit. Surtout, une base de données clients et prospects centralisée est engagée et les commerciaux devraient être dotés de PC portables mi-99. De grosses campagnes de marketing direct sont programmées. Enfin, un plateau de marketing téléphonique, dédié à la prospection de nouveaux clients, doit voir le jour au printemps 1999 et la direction en espère un doublement du temps passé en clientèle par la force de vente.

Quelques repères - Accor, c’est 98,577 MdF en 1997 (hors franchises), une croissance de 12,3 %. - La division hôtellerie d’Accor (affaires, loisirs, et économique) : 27 % du volume d’activité. - Le portefeuille de marques : Sofitel, Mercure, Novotel, Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6 et quelques autres encore. Mais aussi les labels Thalassa International, Atria et Coralia.

Dates clés - Années 80 : rejoint Accor. Parcours en vente et B to B. - Jusqu’en 1997, directeur commercial et marketing des titres de service. - Janvier 1997 : Jean-Marc Espalioux lance le projet “Accor 2000 réussir ensemble”. - Janvier-février 1998 : annonce de la nouvelle organisation. - Septembre 1998 : l’organisation entre en vigueur. - 1er semestre 1999 : télévente et informatisation sont au programme.