Il facilite la mobilité interne de ses commerciaux pour les fidéliser

Depuis six ans, Lyreco figure en bonne place dans le palmarès des entreprises où il fait bon vivre Le palmarès 2009 des «Best Workplaces France» est établi chaque année par l'Institut Great Place to Work France. Il s'agit d'un classement d'entreprises ayant mis sur pied des initiatives améliorant les conditions de travail de leurs salariés. . Pour cette société qui propose des fournitures de bureau aux professionnels, cette distinction découle directement d'une politique RH qui vise à faire évoluer les meilleurs en interne. L'implication des managers constitue l'un des secrets du «bien-être» qui règne chez le fournituriste et lui assure un turnover de ses vendeurs assez faible (de l'ordre de 15%). Christophe Chambre, directeur général de l'entreprise, est l'auteur de cette dynamique. Ainsi, les managers, qui gèrent chacun 10 commerciaux, ont l'obligation de passer au moins une journée par mois avec chacun de leurs collaborateurs. En parallèle de cette implication managériale très normée, il a mis sur pied les «déjeuners métiers».

Le principe? Une fois par trimestre, un manager ou un collaborateur d'un des services de l'entreprise (marketing, RH, logistique...) ou d'une cellule commerciale particulière (grands comptes, PME-PMI...) décrit son métier et détaille sa mission, lors d'un déjeuner. En deux ans, la moitié de la force de vente de Lyreco a participé à ces rencontres. «Ces rendez-vous permettent aux vendeurs d'acquérir une meilleure connaissance de nos métiers et des divisions commerciales», souligne Christophe Chambre. Résultat: 15% des commerciaux ont changé de poste en 2008 contre 9% en 2007 et 5% en 2006. «Cette initiative nous a permis de déceler des vocations ignorées jusqu'alors en interne.» En avril 2008, la direction générale de Lyreco a également conçu un «plan de succession» pour encore mieux promouvoir la mobilité interne. «Il s'agit de réunir l'ensemble des demandes d'évolution pour constituer un fichier qui référence l'ensemble des souhaits des collaborateurs.» De quoi identifier, pour chaque commercial, les niveaux d'évolution possibles, les délais pour les atteindre et fixer les plans de formation ad hoc. «Un tel travail nous permet de mesurer le temps nécessaire pour amener un collaborateur à prendre un nouveau poste et nous organiser en conséquence», conclut le manager, pour qui ces différents chantiers aboutissent à une fidélisation accrue de ses meilleurs talents commerciaux.