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L’enquête de satisfaction, et après ? 2/4

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L’enquête est le moyen idéal de mesurer la satisfaction des clients pour beaucoup d’entreprises. Mais comment passer d’une mesure ponctuelle à un vrai suivi de ce qui représente la première étape vers la fidélisation ?

Depuis une dizaine d’années, les carnets de commandes des instituts spécialisés en études de satisfaction de la clientèle ne désemplissent pas, preuve s’il en faut que de plus en plus d’entreprises ont compris les enjeux phénoménaux d’une démarche de satisfaction client et commencent, encore lentement certes, à la considérer comme un axe stratégique à part entière. À l’heure où l’on parle beaucoup de CRM, de relation client ou encore de fidélisation, un grand nombre d’entreprises réalisent ou font réaliser des enquêtes de satisfaction auprès de leurs clients. “ Il y a eu une réelle évolution du marché depuis environ cinq ans. Celui-ci est aujourd’hui beaucoup plus mature. Les entreprises spécialisées dans la satisfaction client, telle que la nôtre, suivent l’évolution de leurs clients tout en les accompagnant dans ce changement car le passage à l’action n’est pas encore très organisé ”, explique Stéphane Blondeau, p-dg de 100% Satisfaction. Mais, ces enquêtes ne représentent qu’une des étapes de la démarche, à condition toutefois que leurs résultats soient exploités ensuite. Rien de pire en effet, que de donner l’occasion à un client de s’exprimer si ce dernier ne constate en retour aucun effort de la part de l’entreprise pour remédier aux problèmes évoqués. Deuxième étape donc : l’exploitation des résultats de l’étude. “ Que l’enquête soit ou non réalisée en interne, l’exploitation des résultats se conçoit en amont, note Florence Gazeau, consultante en charge du domaine marketing chez Insep Consulting. En effet, bien avant de construire un questionnaire, il est indispensable de définir l’utilisation que l’on fera des résultats : baromètre, tableau de bord, etc. ” Aujourd’hui, les instituts d’études qui délivrent des résultats bruts sans analyse se font de plus en plus rares. Certains, devant le développe-ment de ces problématiques de satisfaction, vont même jusqu’à accompagner leurs clients dans la mise en place et le suivi des actions qui découlent de ces enquêtes. Ils se positionnent alors en préconisateurs. La réflexion qui découle de l’analyse de ces résultats porte souvent sur des aspects précis, des indicateurs, déterminés bien avant le début de l’étude. D’où l’impérieuse nécessité d’avoir un positionnement clair. Un baromètre pour aller plus loin La question de l’exploitation de ces résultats prend alors tout son sens. “ Une enquête mesure la satisfaction à un instant T, mais celle-ci n’est pas figée. Il faut donc faire vivre des actions précises et prendre régulièrement le pouls de la clientèle pour définir des indicateurs qui vont permettre de mettre en place des actions correctives ”, explique Pascale Dromigny, consultante à la Cegos. C’est à cette étape qu’intervient la notion, de plus en plus populaire, de baromètre de la satisfaction client. L’existence ou non d’un baromètre au sein d’une entreprise est, par ailleurs, révélatrice du crédit qu’accorde la direction à la question de la satisfaction client. Un outil d’autant plus stratégique qu’il permet de mesurer l’évolution de la perception des produits ou services offerts par l’entreprise, mais aussi des délais, de la fiabilité, etc, et pourquoi pas, de sonder les clients sur la qualité des relations qu’ils entretiennent avec l’entreprise. Certaines questions posées apportent des réponses très claires : sont-ils satisfaits de la manière dont leur fournisseur traite leurs questions ou réclamations ? Notent-ils une évolution positive suite aux enquêtes ? Les efforts d’amélioration portent-ils sur des points importants pour eux ? Mais, pour qu’un baromètre soit réellement efficace, encore faut-il définir avec précision ce que l’on veut mesurer et dans quel objectif. “ Beaucoup d’entreprises ont tendance à faire un amalgame entre satisfaction, image et attentes de leur client. Un baromètre ne doit se concentrer que sur une seule de ces problématiques, faute de quoi il n’est représentatif de rien ”, précise Pascale Dromigny. Nourrir son questionnaire d’une comparaison systématique avec la concurrence est une autre erreur répandue. En revanche, lorsque l’entreprise a déjà acquis une certaine maturité dans sa mesure de la satisfaction, rien ne lui interdit de faire réaliser des enquêtes qui s’adressent spécifiquement aux clients des concurrents directs. Toutefois, si sa mise en place s’accompagne d’un minimum de précautions, le baromètre devient un outil de mesure efficace. Il existe de nombreux exemples de réussites, dont DHL qui, il y a cinq ans, mettait en place le premier baromètre de satisfaction de ses clients exportateurs et importateurs. “ Ce baromètre nous permet de mesurer précisément la fidélité de nos clients, témoigne Isabelle Deniau, responsable de la communication et du marketing client. Nous n’avons de cesse de le faire évoluer. Lorsque nous interrogeons nos clients, nous leur demandons de noter le degré d’importance que revêtent à leurs yeux les thèmes abordés. Cela nous permet ainsi de hiérarchiser les critères d’évaluation et de nous concentrer sur les points importants. ” Mesurer la pertinence des items est un élément important de ce suivi, indispensable à l’étude de satisfaction. Ce que client veut... Un baromètre, ou plus généralement un suivi régulier de la satisfaction des clients, appelle un plan d’action auquel doit être associé l’ensemble de l’entreprise et plus particulièrement les commerciaux. Ainsi, le service “entreprises” du Crédit Agricole Touraine-Poitou a entamé en 1998 une démarche d’écoute et de dialogue avec une centaine de clients stratégiques. Afin de mieux comprendre les attentes de sa cible, la banque est allée à leur rencontre les interroger sur l’attitude du personnel, son niveau de compétence, sa capacité à prendre en compte les besoins, etc. Mais attention, l’enquête, qui sert de base à la construction du baromètre, ne doit pas servir à élaborer la stratégie de l’entreprise dans son ensemble. Il s’agit uniquement d’un outil d’amélioration. Le plan d’action sous-tend des objectifs clairs, des indicateurs lisibles et, surtout, un responsable d’action ou, mieux encore, un groupe de pilotage qui sera chargé de coordonner l’ensemble. Ce groupe, qui idéalement se réunit à intervalles réguliers, élabore des actions correctives en fonction des résultats du baromètre mais peut, bien évidemment, intervenir beaucoup plus tôt dans la démarche. L’essentiel étant toujours de bien communiquer objectifs et résultats à tous les services de l’entreprise, et plus globalement, à tous les salariés. D’autres entreprises, ayant atteint un certain stade de maturité, n’hésitent pas non plus à utiliser leur démarche de satisfaction client comme un nouveau volet de communication. Le leitmotiv de ces entreprises ? Une enquête pour agir !

Des actions correctives pour s’améliorer Hervé Fort, directeur commercial de Bang & Olufsen (hi-fi) Nous essayons de varier les moyens de connaître les attentes des clients et de mesurer leur niveau de satisfaction. Souvent, nous les invitons à des événements particuliers au cours desquels nous profitons d’instants privilégiés pour leur poser toutes sortes de questions, pour les sonder. Cette expérience que nous renouvelons trois fois par an nous permet d’enrichir notre connaissance du client afin de mieux de la satisfaire. Mais la partie la plus importante de notre mesure de la satisfaction s’articule de deux façons : par les distributeurs qui, étant totalement impliqués, font remonter les informations, et par l’envoi régulier de questionnaires. Tous les résultats que nous obtenons ainsi sont analysés et récupérés par notre maison mère au Danemark qui centralise toutes les données et fixe les grandes orientations. La direction commerciale, en collaboration avec le marketing, mène alors dans chaque filiale, des actions correctives à la suite desquelles nous réévaluons le degré de satisfaction. Ce suivi est primordial et nous permet de nous améliorer sans cesse, toujours dans le but de satisfaire nos clients. D’ailleurs, à chaque fois que nous mesurons la satisfaction immédiatement après avoir mis en place une action corrective, la différence est nette. ”

Rhodia Organique interroge ses clients Filiale du groupe Rhône-Poulenc spécialisée dans la chimie organique, Rhodia Organique a fait appel au cabinet parisien Orga Consultants afin de sonder le niveau de soixante-dix comptes-clés triés sur le volet. Réalisée sur dix-huit pays et trois continents, l’enquête s’est nourrie des principes du CRP (customer review process), méthode permettant à une entreprise d’obtenir une idée précise des attentes de ses clients et de ficeler un plan d’action afin d’optimiser leur niveau de confiance. Concrètement, une centaine de rencontres d’une bonne heure ont été organisées entre des représentants de Rhodia – commerciaux, membres du marketing, etc. – réunis en “binômes” (un pilote et un co-pilote) et des clients. Mais attention : si les commerciaux faisaient souvent partie des binômes, ils étaient systématiquement appelés au poste de co-pilote, ce qui les obligeait à dialoguer avec leurs interlocuteurs comme s’ils ne connaissaient pas leur dossier. De plus, loin de se contenter d’interroger les directions générales ou commerciales, Rhodia s’est entretenu avec des personnes de services divers tels que marketing, achats, production, recherche, etc. “ Les entretiens ont été plus qu’approfondis, explique Maurice Donovan, worldwide business manager. Notre objectif était non seulement d’appréhender la demande et les zones d’insatisfaction de nos interlocuteurs, mais aussi de déterminer ce qu’ils attendaient précisément de nous. Si quelqu’un, par exemple, nous faisait part de ses difficultés à joindre son contact chez nous, nous lui demandions quels types de questions il souhaitait généralement lui poser, pour quelles raisons, à quelle fréquence, etc. ”. Deux jours après l’entretien, le client se voyait remettre un rapport reprenant chaque point de la discussion. Un travail qui a bien entendu abouti à un plan d’action : “ Nous avons commencé par répondre aux demandes immédiates, avant d’élaborer un plan plus global comprenant notamment le renforcement de nos services techniques, l’enrichissement de notre offre produits et la création d’une nouvelle fonction : les “international customer managers”, reprend Maurice Donovan. Autant d’efforts qui ont été, pour nous, largement couronnés de succès : nous avons vu nos ventes progresser de 60 % en volume sur le marché des inhibiteurs. ” Une performance à laquelle, précise-t-il, “ le CRP ne peut être étranger. ”