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Le client au cœur de l’entreprise

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Des directions générales aux conseils en stratégie, en passant par les customer relationship managers, c’est la même clameur : “redécouvrons le client-roi, mettons-le au cœur de l’entreprise.” De la déclaration aux actes, il y a un pas que les organisations commerciales franchissent avec plus ou moins de bonheur. Tour d’horizon des risques encourus, et des précautions à prendre...

Jean-Louis Wilmes exerce les fonctions de conseil en formation pour les forces de vente. Son dernier ouvrage paru : 275 citations pour les commerciaux, de Lao Tseu à Pierre Dac, Éd. d’Organisation. “Mettre le client au cœur de l’entreprise ? Alors qu’il est dénué de créativité, cruel, malhonnête et manipulé ? Quelle idée…” J’exagère… Mais comprenons-nous bien : il est dénué de créativité au sens où il ne sait pas ce qu’il veut. À trop vouloir le lui demander au travers d’études de marché et de sondages, on se perd. C’est à l’offre de créer la demande. Par exemple, aucun consommateur n’a exprimé le besoin de se balader en musique, ce qui n’a pas empêché Sony de vendre des millions de walkmans®. Le client est cruel, surtout en B to B, surtout dans la grande distribution alimentaire. Prenons l’exemple de cet acheteur qui a envoyé le même fax à tous ses fournisseurs : “L’année prochaine, quels que soient vos prix, nous n’achèterons vos marchandises qu’à la condition que vous nous consentiez une diminution de 15 %.” Celui-là, même s’il est gros, mieux vaut avoir le courage de le mettre à l’extérieur de l’entreprise, plutôt qu’en son cœur… ou le rythme cardiaque risque d’en prendre un coup. Le client est malhonnête : pas tous, bien sûr, mais lorsque ses intérêts sont en jeu, il est enclin à les défendre. Les escroqueries à l’assurance ou au SAV, ça existe, ne sombrons pas dans l’angélisme. Le client est manipulé, au sens où les campagnes de communication ont tendance à promettre plus que ce que le service ou le produit offre réellement. Il l’est aussi dans la mesure où parlent souvent en son nom des associations de consommateurs. Leurs positions sont plus militantes que celles, en situation d’achat, du client lambda. De même, les résultats de sondage sont à prendre avec des pincettes : répondre à une question n’implique pas autant que sortir sa carte bleue. Tout bien considéré, le problème n’est pas de mettre le client ou pas au cœur de l’entreprise, mais de savoir répondre à ses vraies attentes : l’entreprise doit d’abord satisfaire aux exigences fondamentales du client (par exemple, pour La Poste, distribuer le courrier dans le bon délai, au bon endroit), avant de s’attaquer aux demandes importantes (gérer correctement le Livret d’Épargne) puis aux considérations utiles (proposer des enveloppes pré-timbrées). L’entreprise peut proposer autant de services ou produits “utiles” qu’elle veut, si elle n’assure pas là où le client a une exigence fondamentale, il partira… Damien Dirringer est directeur de mission chez Ernst & Young Conseil. Il est l’auteur, avec Pierre Alard, de La stratégie de la relation client (Dunod). “Opter pour une approche CRM*, c’est adopter une nouvelle stratégie. Cela ne signifie pas que l’on renonce aux autres, mais qu’on les fédère autour d’une même valeur : le client.” L’économie française est aujourd’hui dans une phase de croissance, les entreprises doivent s’y adapter. Pendant les années 80 et 90, les stratégies dominantes reposaient sur l’augmentation de la productivité et la baisse des coûts : l’enjeu à l’époque était de gérer la stagnation. L’environnement économique a désormais changé, les stratégies doivent donc évoluer. Leur objectif aujourd’hui : permettre à l’entreprise de porter la croissance, de la préserver. C’est ce que l’approche CRM* permet : désormais, le gisement de valeur dans l’entreprise, c’est le client ; il est au cœur des stratégies de croissance. À condition de respecter certaines précautions au cours du processus de mise en place d’une stratégie CRM. En amont, notamment : l’entreprise doit déterminer quels sont les besoins du client qu’elle souhaite mieux satisfaire. Il est important, à ce stade, que le top management – et tout le top management – se mette d’accord, au cours de “séminaires de convergence” qui impliquent la direction générale, sur le profil du client et ses attentes. L’approche pluri-disciplinaire est ici essentielle : un “bon client” selon la force de vente ne l’est pas forcément aux yeux du directeur financier… Le fait que tout le monde tombe d’accord à la fin du séminaire est aussi une condition du succès. Si les bonnes précautions sont respectées, il n’y a pas de danger à adopter une telle stratégie “relationnel client”. Le vrai risque, c’est le time to market, c’est de tarder à le faire : les entreprises qui mettent neuf mois pour trouver la solution et le fournisseur optimaux n’auront pas gain de cause face à celles qui ne se donnent que trois mois pour adopter une bonne solution, pas forcément la meilleure, mais satisfaisante tout de même… *CRM : customer relationship management. Francis Kaufmann est associé dans deux cabinets de conseil en entreprise. Le premier, Izsak Grapin et associés, est spécialisé en organisation ; le second, SLC, fondé par Francis Kaufmann avec cinq autres collaborateurs, traite plus particulièrement de management et formation. “Les équipes commerciales n’adhèrent pas au discours "le client au cœur de l’entreprise", car elles le ressentent comme artificiel, loin de leur réalité, qui est de vendre ce qu’on leur demande de vendre.” Le client au cœur de l’entreprise... Bien sûr, c’est une évidence. Mais cela résonne aux oreilles des équipes commerciales comme un discours creux, artificiel, à la mode, mais vide de contenu, car déconnecté de leur réalité. Souvent, j’entends les commerciaux dire : “Lundi, mardi, mercredi, je fais du conseil, jeudi, vendredi, je vends”, c’est-à-dire “je passe aux choses sérieuses”. La pression de l’acte de vente proprement dit est tellement forte pour eux qu’ils ne se retrouvent pas dans l’idée d’un service sur mesure au client, à son écoute... Ils sont bien conscients que cette théorie ne “colle” pas avec le fonctionnement de l’entreprise tel qu’ils le connaissent aujourd’hui. Elle est structurée soit dans une démarche de production, soit de distribution, mais pas autour du client. Les consignes données aux équipes commerciales par les chefs de produit portent sur tel produit, tel service, tel réseau, car “on est en retard sur les airbags”, “c’est la quinzaine du blanc”, etc. On demande aux commerciaux d’adapter le client à l’offre faite par l’entreprise, on les juge et les rémunère là-dessus, et non sur le service conseil, l’écoute du client. Pour passer réellement à l’organisation client, qui est selon moi sous-tendue par les approches one to one, personnalisées, il ne faut retenir que le client “rentable”. Celui qui a, pour l’entreprise, le meilleur potentiel est celui qui adhère aux mêmes valeurs qu’elle. Cela impose à l’entreprise une vraie réflexion sur ce qu’elle est, sur son identité, afin qu’elle soit clairement identifiée par les clients. S’ils ont le sentiment de se reconnaître dans cette vision de la vie, du business que transmet l’entreprise, alors ils viendront à elle. C’est de cette façon que le client sera réellement au cœur de l’entreprise. Il faut cesser de croire à l’entreprise universelle. Véronique Sestrières est commissaire générale des salons Semaine de la Relation Client et Carte (leader mondial sur le secteur de la puce électronique). “Je ne suis pas sûre que le client ait vraiment envie d’être au cœur de l’entreprise.” S’intéresser au client, c’est louable, c’est même la moindre des choses. Mais ce n’est pas vraiment nouveau : mon coiffeur, mon boucher me connaissent, m’appellent par mon nom et m’offrent un produit, un service juste pour moi. Ça devient plus compliqué lorsque la grande entreprise veut avoir de moi la même connaissance intime que mon coiffeur. Je me souviens d’un séminaire animé par Jean-Pierre Fourcat de la Cofremca/Sociovision : il soulignait les trois points essentiels d’une relation client optimale. Les deux premiers, l’innovation produit et l’excellence dans l’opérationnel, sont pour la plupart des entreprises, acquis. Le troisième, cette connaissance intime du client, est un chantier à défricher ; selon lui, et je le rejoins, le grand chantier des années à venir dans les entreprises. Pierre Dussauge est professeur de management et stratégie à HEC. Il y exerce également les fonctions de coordinateur pour le département “stratégie et politique d’entreprise”. “Rentabiliser un nouveau client prend des années, donc les efforts devraient porter sur la fidélisation de ceux qui sont acquis.” Si l’on observe la courbe qui met en relation la satisfaction du client avec la rentabilité de l’entreprise, on s’aperçoit qu’elle est en forme de pont : jusqu’à un certain point, la rentabilité augmente avec la satisfaction ; au-delà, elle diminue. La difficulté revient à déterminer ce point d’inflexion de la courbe. Il faut ensuite déterminer quel type de client l’on souhaite satisfaire. D’une manière générale, le nouveau client coûte beaucoup plus cher que l’ancien : il faut le prospecter, se faire connaître de lui, le convaincre, le former au produit proposé, apprendre à le connaître pour lui faire d’autres offres, etc. Rentabiliser un nouveau client prend des années, donc les efforts devraient porter sur la fidélisation de ceux qui sont acquis. Or, on s’aperçoit que les systèmes d’incitation et de rémunération récompensent très majoritairement le commercial qui gagne un nouveau client, sans pénaliser celui qui en perd. De plus, les systèmes d’organisation aujourd’hui ont tendance à gêner la remontée des plaintes des clients plutôt qu’à la favoriser. Supposons qu’un commercial se fasse vivement critiqué par son interlocuteur : il n’a pas vraiment intérêt à le dire à sa hiérarchie, de peur d’être sanctionné. Une compagnie aérienne a mené une étude sur la question auprès de ses voyageurs insatisfaits : 8 % d’entre eux ont communiqué leur plainte au bon service, 23 % ont pris la peine de faire connaître leur insatisfaction à la compagnie, mais pas au bon interlocuteur, 69 % n’ont rien dit à la compagnie. Or, les études montrent qu’un client dont le problème a été réglé est plus satisfait que celui qui n’a pas rencontré de difficulté… Le système fiscal n’arrange pas non plus les choses : les clients sont considérés dans le bilan de la société comme de l’actif, tandis que ce qui est entrepris pour les garder s’inscrit dans la colonne des dépenses, comme les campagnes de communication. Prenons l’exemple d’un responsable d’une agence bancaire à qui la direction générale souhaite donner une large autonomie, en jugeant sa performance sur la rentabilité de son unité : le meilleur moyen pour le chef d’agence d’améliorer rapidement les résultats de sa structure, c’est de couper dans les dépenses. Supposons par exemple qu’il décide de fermer un guichet : les économies réalisées s’imputent immédiatement sur le solde de son budget, et lui permettent ainsi d’atteindre les objectifs fixés par sa hiérarchie. Par contre, l’insatisfaction déclenchée par ce “moindre service” mettra plus longtemps à se faire sentir : le client acceptera une fois de faire plus longtemps la queue au guichet, peut-être deux, avant de prendre la mesure de son insatisfaction, et changer d’agence. Dominique Waquet est directeur général de WebDi@g, agence spécialisée dans le diagnostic marketing des sites web. Spécialiste du marketing B to B, il a fondé en 1995 www.lamodefrancaise.com, un des tout premiers portails professionnels français. “La clientèle s’érode naturellement. Il faut donc intégrer aussi au cœur de l’entreprise le client de demain : le prospect. Heureusement, internet est là ! Car pour capter les prospects, rien ne vaut un site web. À condition que le site, lui aussi, soit centré sur le client.” Il n’y a pas que les clients déçus qui s’en vont. Les clients bougent, déménagent, changent d’habitude ou disparaissent. Il faut donc les remplacer. Dans une organisation qui met les clients au cœur du dispositif commercial et productif, il ne doit pas être trop difficile d’y adjoindre les prospects. Comment ? Un site web s’avère un outil idéal de renouvellement et d’élargissement de la clientèle. Modelable à l’image de l’entreprise et de ses produits, facile à mettre à jour, peu coûteux ramené aux mille contacts, etc., le site web s’avère un merveilleux compagnon de prospection... à condition d’être centré clients. Que penser, en effet, de ce tout jeune site marchand d’articles sportswear très hauts de gamme, pourtant riche de près d’un milliard de francs, et qui risque d’échouer parce que ses promoteurs se sont d’abord fait plaisir graphiquement et techniquement, mais ont complètement occulté la facilité et la rapidité d’emploi du site ? Que penser aussi de ce site de produits industriels dans lequel les heureux possesseurs des machines retrouvent les plus petites subtilités techniques, mais que le visiteur nouveau regarde avec effarement, rebuté dès la page d’accueil par le jargon-maison des rubriques du site ? Et puis il y a les images à la symbolique obscure, les textes illisibles en jaune sur fond blanc, les liens qui ne mènent nulle part, etc. Finalement, sur internet, le nombrilisme ne paye pas plus qu’ailleurs. Comme tout discours commercial, le site web n’est efficace que s’il met le visiteur au cœur de son message.

Ce qu’il faut retenir Le client au cœur de l’entreprise, oui… Mais pas n’importe lequel : une segmentation s’impose ! Le système fiscal en vigueur ne favorise pas une telle stratégie : une coupe sombre dans les dépenses a un effet positif immédiat sur le budget, tandis qu’un service supplémentaire pour le client fait dans un premier temps pencher la balance du mauvais côté. Les organisations commerciales des entreprises n’y sont pas non plus adaptées : le commercial est jugé sur sa performance à la vente, pas à l’écoute du client ; les plans d’action commerciale plébiscitent à telle époque tel produit, sans rapport avec le besoin du client. Dans ces conditions, l’adoption d’une stratégie “relationnel client” signifie une profonde réorganisation. Elle doit être portée par la direction générale et tout le top management. La nouvelle économie devra se plier aux mêmes règles que les structures plus traditionnelles