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Les grands comptes prennent du poids

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Qu’on les nomme key accounts, major accounts, comptes-clés ou grands comptes, les commerciaux gérant la relation avec les grands clients deviennent des négociateurs et surtout des coordinateurs de gros calibre dans les structures. Ces hommes-clés, très recherchés, sont promis à un bel avenir.

Le phénomène grands comptes a démarré il y a dix ans. Cela aurait pu être un phénomène de mode comme nous en avons déjà connu dans les structures commerciales. Ce n’est pas le cas. Aujourd’hui, nous arrivons à une deuxième génération. Après avoir exploré le thème de la sélection des grands comptes, l’entreprise prend comme point central de réflexion l’organisation.” Le professeur Catherine Pardo sait de quoi elle parle puisqu’elle étudie le management des grands comptes à l’EM Lyon, spécialement dans l’univers business to business (cf. témoignage page 55). Michelle Bergadaa, professeur à l’Essec et à l’Université de Genève, vient pour sa part de décrocher une subvention du fonds national de recherche suisse pour étudier les structures commerciales en Europe. Son avis sur le phénomène est net : “Les grands comptes ? Ça démarre partout très fort. On observe la perte du pouvoir local au profit de décisions globales.” La préoccupation du traitement privilégié des grands clients est de plus en plus aiguë au sein des entreprises. Pour des raisons convergentes : l’européanisation et l’internationalisation des entreprises et de leurs structures, la concentration de la distribution ou des clients, la centralisation des décisions. Bruno Ysenbaert, consultant au sein de Cogef Développement, intervenait sur ce point lors du séminaire organisé début avril par le pôle conférence d’Action Commerciale sur les organisations de vente. “Les causes de naissance de commerciaux grands comptes sont le renforcement du poids de chaque client, l’accélération des évolutions et des changements, la nécessité de redéfinir les process, la recherche de valeur ajoutée et l’internationalisation.” Mais avant de segmenter son portefeuille client pour mettre à jour des spécialistes des grands comptes, l’entreprise doit vérifier la réalité de l’attente du client. Catherine Pardo : “Si le client, même grand, est très délocalisé, il serait presque malhabile de créer des grands comptes, sauf pour coordonner les offres.” Car la mise en place de grands comptes conduit à des organisations complexes où les liens entre les acteurs ne passent pas forcément par la hiérarchie. “Mais on ne va pas contre le cours de l’histoire, signifie Richard Beraha, président de Cogef Développement. Les grands clients exigent des interlocuteurs capables d’appréhender globalement leurs besoins, et qui détiennent un vrai pouvoir de décision.” L’approche commerciale : le choix majoritaire du direct Les réponses organisationnelles au traitement des grands comptes diffèrent largement. Pour faire face à la globalisation de la demande de leurs plus gros clients, des sociétés aux offres complémentaires s’associent, commercialement parlant. Deux exemples : le GIE Navarrre Diffusion a été fondé à l’automne 98. “Nous devons faire face à la demande de niveaux de prix et de services homogènes et à une négociation centralisée, même si les différences locales restent importantes. Nous sommes les premiers dans notre secteur à avoir mis en place une structure européenne, affirme Patrick Rambaud, le vice-président. L’international key account management travaille sur des clients identifiés sur la logistique, les produits, les acteurs de la distribution pays.” Bis repetita : “Pour répondre par une offre européenne globale aux exigences économiques de clients pan européens”, les groupes David S. Smith, Kappa Packaging et Saica ont signé une alliance commerciale, baptisée Impact. Ainsi les principaux groupes pan européens auront un interlocuteur unique pour l’ensemble de leurs besoins en carton ondulé. Mais la plupart des sociétés préfèrent aller seules à la chasse aux grands fauves. Et traiter directement, sans intermédiaire, avec ce type de clientèle dont les volumes sont forts et qui tirent les prix à la baisse. Chez les constructeurs automobiles, les ventes grands comptes ne passent pas par le réseau de concessionnaires. Fiat vient juste de faire disparaître sa direction commerciale unique pour la remplacer par deux directions représentant les ventes réseau et les ventes directes (flottes d’entreprise, loueurs longue durée). Même chez ceux qui ne commercialisent pas en direct, les équipes grands comptes apparaissent. Steelcase (cf. Action commerciale n°185) ne travaille qu’avec des concessionnaires. Mais ainsi que l’expliquait le président Dominique Artaud, l’entreprise a constitué une équipe grands comptes, sur le même plan que la direction commerciale et sous la direction de Pierre Pouletty. “Un client comme Alcaltel occupe environ 50 personnes, dont à 5 à 6 à temps plein. Il faut absolument coordonner.” Chez General Trailors qui commercialise des tracteurs via un réseau de concessionnaires et des vendeurs directs, existe depuis six mois une organisation dédiée aux grands comptes qui prend en compte les demandes des trois plus gros clients. La logique de l’interlocuteur unique Michael Amar de Cogef constate “une incroyable diversité d’organisation sur les mêmes marchés. La réalité, c’est la meilleure affectation des ressources disponibles.” Tous s’accordent sur un point : la relation entre l’entreprise et un grand client doit passer par un interlocuteur unique, le key account manager. “One customer, one company”, évoque Dominique Artaud (Steeelcase). “Un client, un interlocuteur,” confirme-t-on pour le groupe General Trailors. Les grands comptes ont ainsi souvent une poignée de clients en portefeuille, parfois un seul. Cisco, fournisseur d’infrastructures pour les réseaux informatiques et télécoms, pousse la logique “grands comptes” jusqu’au bout en dédiant complètement un directeur commercial à son premier client, France Télécom. Si Éric Coulon prend en charge les opérateurs télécoms, Laurent Vauclin traite tout spécialement avec France Télécom. Leurs deux activités représentent un tiers du chiffre d’affaires de l’entreprise... À côté existe également une direction grands comptes. Chez Proteg, leader de la sécurité, le volume d’affaires représenté par IBM (la totalité de la sécurité sur 9 pays européens) justifie une structure spécifique. Pour l’entreprise, issue de la fusion de Proteg et de Protectas au sein du groupe Securitas AB, les grands comptes sont un axe stratégique majeur. L’organisation commerciale est devenue matricielle depuis octobre 1998. Elle est segmentée par métiers, clients et segments. Où positionner les grands comptes ? Selon Cogef Développement qui a étudié nombre d’organisations, se rencontrent trois types de structure, correspondant au degré de maturité d’une stratégie grand compte (cf. encadré). Catherine Pardo, elle, distingue deux grandes options : “Les divisions comptes-clés peuvent directement se rattacher à la direction générale, dans une perspective très affirmée de coordination. Il est dans ce cas possible qu’il y ait des frictions avec la direction commerciale, dans la sélection des comptes. Ou alors elles dépendent plus classiquement d’une direction commerciale. Dans le cas d’une organisation en divisions, en business units de lignes de produits, il peut exister des comptes-clés au sein de chaque BU. Mais alors cela s’oppose à l’idée de l’interlocuteur unique. Où est la coordination dans ce cas-là ?” La gestion de clients internationaux pose des questions particulières : si les structures comptes-clés européennes ou mondiales sont encore rares, un commercial national assume souvent le rôle de “pilote” en coordonnant les pays. Le fabricant d’équipements de réfrigération pour la distribution Bonnet Névé (716 MF de CA en 1998 dont 386 à l’export) fonctionne de cette manière. “Lorsqu’un client est implanté dans plusieurs pays, il devient pour nous un grand compte. Quinze ou seize clients sont dans ce cas. Nous n’avons pas de structure dédiée, mais en France, quasiment tous les commerciaux travaillent avec des grands comptes, estime le directeur des ventes et marketing Philippe Salengros. Les grandes chaînes sont déjà implantées dans plusieurs pays et nous les suivons systématiquement. Un binôme commercial se crée alors, avec un leader, au cas par cas. Nous suivons de très près les volontés des clients sur le sujet.” “La gestion d’un ou plusieurs clients mondiaux s’est notamment rencontrée dans l’industrie chimique, qui s’est globalisée très rapidement. À l’heure actuelle, la plupart des groupes accélèrent leur réflexion grands comptes et vont la gérer au niveau européen voire international, insiste Catherine Pardo. Car c’est une logique séduisante. Accor, par exemple, a nommé Philippe Bertinchamps, ancien directeur de Mondirésa, “en charge des partenariats, de la fidélisation des grands comptes et des synergies au sein du groupe”. Il dépend à la fois du directeur général en charge de l’hôtellerie et du directoire pour les missions inter-métiers. Les effectifs comptes-clés vont-ils croître ? Le degré de maturité sur la stratégie grand compte influence directement les effectifs et leur évolution. Les grandes entreprises sont parvenues à maturité. Chez IBM, les commerciaux grands comptes – correspondant à des projets de grande taille – sont au nombre de 900. Ils sont affectés à chaque segment de métier et présentent l’offre globale d’IBM. Ils sont d’ailleurs nommés customer relationship managers. “Leur effectif va rester stable dans les deux à trois ans à venir”, informe Bernard Dufau, président d’IBM France. Même stabilité chez le numéro 3 de l’intérim VediorBis où la dizaine de commerciaux grands comptes est également spécialisée par secteur d’activité. Chez les fabricants qui vendent à la grande distribution, les effectifs des comptes-clés s’adaptent aux bouleversements des centrales d’achat de la distribution. Bonduelle en compte trois. “En GMS, nous sommes passés de 30 clients à 10 aujourd’hui, et bientôt, nous n’en aurons plus que cinq ou six en France et dix en Europe, avec des enseignes qui balaieront le monde entier”, note son directeur marketing et commercial. Dans d’autres secteurs moins matures, les effectifs sont encore destinés à grimper. Essilor compte déjà deux comptes-clés à côté de ses 24 représentants et des technico-commerciaux. Le directeur commercial, qui vient de la grande consommation, voit à assez court terme la même configuration – concentration de la distribution, centralisation des achats – se reproduire dans son nouvel univers. Notamment à cause de l’arrivée de Grand Optical puis d’Auchan et Continent sur l’optique. Aux mêmes causes les mêmes effets... Le management des grands comptes Un patron de comptes-clés assure souvent la cohérence de la politique commerciale. “Sa mission numéro 1, c’est l’arbitrage”, confirme Michaël Amar, de Cogef Développement. Mais si l’équipe est réduite, c’est le directeur commercial ou la direction générale, selon le rattachement, qui coordonne en personne. De toute façon, au-delà de cinq à dix comptes-clés, ce sont les principes du management qui s’appliquent, et une direction est nécessaire. Les responsables grands comptes ont-ils plus d’autonomie que les forces de vente classiques ? Pas forcément, mais ils doivent avoir un accès direct et rapide avec la hiérarchie. “Il est bon qu’il y ait un animateur des comptes-clés, chargé par exemple de donner aux plans de comptes une forme homogène”, remarque Catherine Pardo. “Il n’est pas managé d’après les mêmes critères, ni dans les mêmes délais, mais il ne faut pas en faire une race à part, critique Francis Kaufmann. Le reporting, l’avancée des phases de négociation, le respect de certaines normes doivent être contrôlés.” L’origine des key accounts Portrait-robot du commercial grand compte selon l’enquête sur les rémunérations du cabinet parisien Évolutions : c’est un homme (à 90 %) au salaire moyen de 471 000 F, comptant un minimum de cinq ans d’expérience professionnelle. Au début, le grand compte a souvent été puisé dans le vivier de l’équipe commerciale. On y retrouvait aussi bien d’assez jeunes Sup de Co à gros potentiel que des vendeurs ultra expérimentés pour qui commençait une nouvelle carrière. “Le grand compte est souvent une bonne façon de valoriser des commerciaux expérimentés, reconnaît Francis Kaufmann. Mais l’entreprise a intérêt à diversifier ses sources de recrutement en faisant appel au marketing, à la production.” Catherine Pardo, de l’EM Lyon, est du même avis. “C’est au sein de la direction commerciale que l’on a recruté les premiers comptes-clés. Ce n’est pas choquant, puisque l’on parle client. Si dans les années 90, c’étaient des stars de la vente, aujourd’hui il faut des super gestionnaires de la relation. Pour cela, il n’y a pas de parcours types. Il faut éviter l’erreur de recourir à une seule origine. Et des gens qui ont géré des centres de profit, des filiales, des anciens ingénieurs, techniciens présentent de bons profils. Finalement, un grand compte est un projet qui a une tête particulière, celle du client. C’est pourquoi aux États-Unis et en Grande- Bretagne, on met surtout en avant leur capacité de leadership.” L’observateur attentif arrivera de lui-même à cette conclusion : “Les grands comptes sont des chefs de projet, des chefs de file de galaxies clients”, commente Francis Kaufmann du cabinet Izsak Grapin & Associés. “Gérer une équipe compte est absolument nouveau et sans précédent pour l’entreprise, où l’on n’aime pas beaucoup fonctionner en dehors de cadres hiérarchiques, remarque Catherine Pardo. Il s’agit d’une fausse équipe parce qu’elle n’est pas guidée par des relations hiérarchiques. C’est pourtant une vraie équipe puisque ses modes de fonctionnement sont connus, qu’il y a un gros souci de communication et de reconnaissance.” Des chefs de projet client Les commerciaux terrain, locaux, rentrent bien sûr dans le cadre de cette équipe. Leur lien avec les key accounts est essentiel. Cela n’a pas toujours été bien compris. “Au début de la décennie, les grands comptes ont émergé de façon très conflictuelle, rappelle Catherine Pardo. Les vendeurs ont craint la cannibalisation de la fonction commerciale traditionnelle, une crainte augmentée par le flou qui régnait dans le recrutement et les carrières de ces nouveaux postes. Aujourd’hui, le compte-clé est davantage ressenti par eux comme une ressource.” Sogeres, acteur de la restauration collective, a fait un grand pas dans l’amélioration du traitement des grands clients. Organisée par métiers, la structure commerciale s’est enrichie de 15 vendeurs en 1998, portant ainsi l’effectif à 35 personnes. Les commerciaux de la région parisienne, notamment ceux voués aux entreprises, jouent le plus souvent le rôle de pilotes sur les grands clients. Mais le commercial en région peut dans certains cas prendre le rôle de coordinateur. Jean-Paul Fontan, président du directoire de Sogeres : “C’est un système qui sous-tend l’information. Les accords cadres nationaux présentent à tous les règles du jeu.” Les commerciaux bénéficient pour ce travail d’équipe d’outils informatiques performants et des travaux du service études. Pour un très gros client qui lance un appel d’offre quasiment national, tous ont ainsi la trame et la maquette de la proposition. Le devenir des grands comptes L’avenir s’annonce très ouvert pour les commerciaux grands comptes, et cette expérience se rencontre de plus en plus dans le parcours des nouveaux directeurs commerciaux. “Depuis deux ans, note Catherine Pardo, on assiste au remplacement de la première génération, qui est restée cinq à dix ans sur les mêmes clients. En effet, sur ces postes, le turn over est beaucoup moins important et c’est heureux puisqu’il est difficile de connaître rapidement un client et son entreprise dans sa globalité.” Que deviennent les ex-grands comptes ? Certains prennent leur retraite, d’autres accèdent à une direction régionale ou commerciale, à la direction d’une division. Chez Tenneco Automotive, c’est l’ancien responsable des comptes nationaux, parti deux ans assurer la direction ventes et marketing Espagne-Portugal, qui prend en charge la direction commerciale.

“Pour leurs clients grands comptes, les entreprises mènent une démarche personnalisée, intégrée. Elles spécialisent une partie de leur force commerciale. Pour définir un grand compte, le chiffre d’affaires n’est pas le seul critère. Ce qui compte, c’est que l’affaire soit complexe, que les centres de décision soient multiples.” Francis Kaufmann, consultant du cabinet Izsak Grapin et Associés “Les grands comptes sont les responsables du client, mais une multitude d’acteurs participent, les autres commerciaux, le marketing, la recherche et développement, etc. Dans l’industrie, l’aéronautique par exemple, le lien avec la production est très fort. La démarche grands comptes est évidente par exemple dans la distribution de papier. Des grands comptes nationaux, on passe à l’étape des grands comptes internationaux qui demandent davantage encore de synchronisation et de coordination. Le système ne marche pas du tout s’il existe une concurrence de résultats ou d’objectifs avec la force de vente classique. Par exemple, lorsqu’un client grandit, ou devient international, il quitte le portefeuille du commercial pour passer dans le giron d’un grand compte.”

“Une des particularités du key account est sa capacité de coordination : il doit gérer une “équipe compte” sans en être le hiérarchique. Aujourd’hui, toutes mes interventions en entreprise sont centrées sur la notion d’équipe compte. Nous sommes passés de la vente au grand compte, le key account selling, au key account management.” Catherine Pardo, professeur à l’EM Lyon, spécialiste de la gestion des grands comptes. Elle vient récemment de coordonner les contributions de plusieurs chercheurs à une revue anglaise appelée The journal of selling and key account management. “Une grosse erreur a été de prendre uniquement des vendeurs pour pourvoir les postes de key accounts. Plus que par fonction, l’entreprise doit davantage raisonner par profils et habiletés. Même s’il y a toujours une dimension de négociation, nous nous retenons de parler de fonction commerciale à propos des comptes-clés, car leur mission va bien au-delà. Il y a 10 % de vente dans leurs attributions. Leur mission réelle est de gérer une relation, en externe et en interne. Chez les aciéristes, par exemple, ils ne sont même pas présents au moment de la signature, qui implique les plus hauts niveaux de direction.”

"Lutter contre les évolutions structurelles serait une aberration; On ne va pas contre le cours de l''histoire. Les grands clients exigent des interlocuteurs capables d''appréhender globalement leurs décisions et qui, détiennent un vrai pouvoir de décision." Richard Beraha, président de Cogef Développement "En grande consommation, univers très avancé en matière de grands comptes, est-il envisageable de spécialiser ses forces de vente par enseignes ? Tout dépend de la masse numérique. A mon sens, ce n''est possible qu''à parir un effectif d''une centaine de vendeurs. le risque de la spécialisation enseignes est que le commercial sur le terrain ne connaisse pas les autres enseignes de la zone. Alors que le chef de rayon demande des informations sur son environnement concurrentiel local. Un autre danger de ces organisations est qu''après un clash en négociation avec l''une des enseignes, cela mette dix vendeurs au chômage."

Les trois-types de comptes-clés 1- Les comptes-clés de négociation Ils rencontrent l''interlocuteur dui client et négocient les conditions de vente. Les responsables grands-comptes sont des super-vendeurs. Intégrés au sein de l''équipe de vente, ils dépendent de la direction des ventes. 2- Les comptes-clés de structuration C''est une évolution du premier cas, correspondant à des interlocuteurs plus matures. Ce sont des structures commando ou "task force". Le grand compte s''appuie sur des polls de spécialistes, constitués selon les besoins du client, la structure dépendant de la direction commerciale et non de la direction des ventes. 3- Les comptes-clés de développement stratégique Ils se trouvent là où existe une interconnexion très forte entre fournisseurs et clients. L''équipe grand compte est permanente et est le lieu de la stratégie commerciale. Les structures grands comptes deviennent la direction commerciale. Cette configuration implique des structures matricielles ou croisées. Source : Cogef Développement

La rémunération du key account "On ne peut garder pour les grands comptes qui font de la gestion de la relation client, le même système de rémunération que pour les commerciaux terrain", insiste Catherine Pardo, de l''EM Lyon. "Leur travail de fond et la complexité de la mission amènent à penser que le fixe doit être plus important. Et les variables sont versés sous forme de prime", explique Kaufman; quelle est la situation ? Deux enquêtes annuelles étudient les rémunérations des fonctions marketing-vente et en particulier celles des grands comptes. Celle du cabinet Evolutions montre que 95% des grands comptes interrogés sont rémunérés seulement au fixe. Le niveau de variable lorsqu''il existe s''établit à 15% . Le secteur des GMS paierait le mieux devant l''équipement, l''industrie et le circuit sélectif. Quant à l''enquête de Maesina International Search menée avec Hewitt Associates à dimension européenne, elle place le commercial grand compte français en dernière position par rapport à ses homologues européens, avec une fourchette de rémunération globale allant de 49 000 à 69 000 euros.