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Les ingrédients d'un management parfait

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A partir de deux émissions-phares de télé-réalité, «MasterChef» et «Un dîner presque parfait», Jean-Pierre Delouche donne les clés pour bien manager ses équipes.

"1 out n'est pas à jeter dans l'univers de la

I téléréalité. Du moins, deux émissions peuvent servir de cas d'école pour améliorer votre management auprès de vos équipes. Prenons l'exemple de «MasterChef». Dans cette émission, les candidats sont néophytes et affrontent un jury composé de quelques grands chefs. Ces derniers, vrais cerbères, mettent en évidence les incapacités des postulants. Loin de les encourager, ils suscitent l'angoisse en permanence, ils humilient et sanctionnent sans complaisance. Sous le joug d'une animatrice péremptoire, l'atmosphère stressante fait peser la menace de la sanction de l'élimination. Les «concurrents», placés en situation d'échec, perdent leurs moyens et s'avèrent à chaque épreuve un peu plus médiocres. Dans ce modèle, qui a pour objet de déstabiliser le candidat, on se concentre sur l'erreur, la maladresse, et l'échec. Le management par la terreur inhibe les potentiels et engendre un climat de soumission qui tire le résultat par le bas.

A l'inverse, dans l'émission «Un dîner presque parfait», les volontaires, sélectionnés dans le cadre d'épreuves préliminaires, disposent de véritables talents culinaires. Le jury fait preuve d'un grand humanisme. Respectueux des élèves, il se comporte en coach incontestable, jugeant les progrès bien plus que les échecs. L'atmosphère est conviviale, les candidats s'apprécient et ont de la considération les uns pour les autres. Avec le temps, ils prennent confiance en eux et atteignent le niveau d'excellence. Dans ce modèle, ce qui prime, c'est cet objectif à atteindre et non pas la recherche du gagnant.

Deux managements différents

Bien loin de constituer une caricature, les équipes commerciales se trouvent régulièrement confrontées à ces deux styles de management. Les entreprises en survie s'entourent de collaborateurs peu compétents, et les directions ayant pour eux une faible estime de leur équipe investissent peu en formation.

Elles ne se dotent pas d'une méthode de vente solide qui fédère les énergies. Le contrôle s'effectue uniquement sur la base du résultat et non sur la méthode puisqu'elle n'existe pas. La direction résout ses faiblesses par une rotation rapide de ses équipes. Le climat est délétère et les meilleurs quittent rapidement l'entreprise. Si le turnover concerne plus de 10 % des effectifs commerciaux, la direction doit repenser son système de motivation.

En revanche, les entreprises «positives» sont en recherche d'idéal et de perfection. Elles attirent les meilleurs talents et leur fournissent la marche à suivre et un mois de formation chaque année afin de se perfectionner. Elles créent un climat de confiance qui incite à se surpasser, à prendre des risques, à innover. Elles exploitent avec intelligence les trois moteurs qui poussent à l'action au sein des forces de vente, soit l'idéal, le désir, et le contrôle.

Créer un idéal

Pour atteindre l'excellence, les hommes sont capables de se transcender. Le vendeur n'est pas un simple instrument charger de réaliser un quota. La solution qu'il promeut exalte le sentiment de fierté et de satisfaction d'être utile à ses clients. S'il est conscient que sa mission primordiale est de les aider à résoudre leurs problèmes en les élevant vers plus de dignité, plus de compétences, plus de savoir, alors il est prêt à faire bouger des montagnes. L'entreprise «positive» développe des valeurs humanistes qui subliment l'homme.

Elle crée le sens des valeurs partagées, autour d'un langage commun qui unit les êtres. Le kick off annuel est l'opportunité de partager ses valeurs et de faire reconnaître le succès de tous les méritants, mais pas seulement les meilleurs. La préparation des séminaires de lancement est une phase essentielle dans la réussite de l'année fiscale. Pour partager les valeurs et la même vision de l'entreprise, il est essentiel que le comité de direction redéfinisse son plan stratégique au moins chaque année. La recherche de la perfection nourrit l'estime de soi et le besoin d'accomplissement. Elle est un puissant moteur d'action, qui appelle une remise en cause permanente de ses actions. L'homme est son propre moteur et agit en toute autonomie. Au travers d'un processus de coaching, le manager aide son commercial dans la définition de son objectif d'excellence. La revue annuelle est le moment opportun pour redéfinir l'objectif personnel.

Faire naître le désir et le maintenir

Tel le sportif de haut niveau, le vendeur cherche à se dépasser en réalisant des projets de plus grandes tailles, en gagnant davantage d'affaires, en optimisant ses marges. La satisfaction de ses désirs passe par l'identification d'un objectif et des étapes pour y parvenir. L'objectif doit être suffisamment ambitieux pour maintenir l'attention sur une année fiscale. Même s'il est qualitatif comme le niveau de satisfaction client, il est mesurable. Il doit être suffisamment détaillé et, bien entendu, accessible pour que le commercial reste motivé. Son choix aura fait l'objet d'un échange. Le commercial doit ainsi se remettre en cause et ne pas hésiter à utiliser des méthodes innovantes. Un grand chef de haut niveau pourrait-il se dépasser sans une préparation minutieuse?

Les entreprises «positives» pourraient-elles manager efficacement sans mettre chaque année à disposition des salariés quatre semaines de formation? A l'instar des pilotes qui passent des journées entières à s'entraîner pour faire face à des situations extrêmes qu'ils ne rencontreront sans doute jamais, il ne faut rien laisser au hasard. Plus la situation est exceptionnelle, plus la préparation est rigoureuse. Lors de la définition de l'objectif, le plan d'accompagnement identifiera ainsi les étapes du processus à développer.

Attention, dès lors que l'objectif est atteint, la vigilance diminue naturellement. Le succès conduit au luxe et à la paresse, et le vendeur a besoin d'être stimulé pour être redynamisé par un coaching hebdomadaire individuel d'une demi-heure. Ce face-à-face est l'opportunité de clarifier les priorités à court et à moyen termes et de s'assurer de l'alignement du plan d'actions. Ce processus est perçu comme une marque d'intérêt par le collaborateur.

L'expert

Jean-Pierre Delouche est ingénieur Polytech'Lille en techniques de commercialisation. Expert et formateur en techniques de vente de solutions complexes, il crée en 2005 l'Institut des techniques de vente et de management (ITEV), laboratoire de recherche au service de la vente et du management.