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Les recettes des négociations réussies

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A l'issue d'une bonne négociation, vendeur et acheteur doivent tous deux être satisfaits. Pour atteindre cet objectif, la préparation, le sens de l'écoute et l'ouverture d'esprit sont des éléments déterminants. Mais il faut aussi savoir profiter des cycles de vente, de plus en plus longs, et parfois oser aller à rencontre du cahier des charges des prospects.

Les entreprises prospères en affaires sont souvent celles qui disposent d'une force commerciale maîtrisant l'art de négocier. Car s'il est facile de vendre sur un coup d'éclat, pour réussir sur le long terme, seule la force de conviction de vendeurs maîtrisant les techniques de négociation des acheteurs est gage de succès. Et si les commerciaux maîtrisent les techniques de vente, c'est souvent moins vrai des méthodes de négociation. Pourquoi un commercial n'est-il pas forcément toujours en mesure de négocier? Parce que, trop souvent, il est pris dans une course contre la montre pour réaliser son chiffre et qu'il ne prend pas le temps de mener une négociation dans les règles. Equipes sous pression, mental grignoté par le stress, accumulation de rendez-vous clients insuffisamment préparés... Et voilà comment certains commerciaux se retrouvent plus préoccupés par la remise qu'ils vont devoir concéder à leurs clients que par l'évaluation réelle de leurs besoins. Résultat: le rabais sur l'offre commerciale est appliqué sans contrepartie et donc au détriment d'une bonne négociation.

Pour éviter ce genre d'écueil, le commercial ne doit pas se contenter de vendre en espérant limiter les dégâts. Il doit s'adapter à l'évolution des acheteurs qu'il a en face de lui. Il y a encore 20 ans, les acheteurs se tenaient informés de l'activité économique de leur secteur grâce à des journaux spécialisés et aux échanges verbaux avec leurs fournisseurs. Mais les choses ont changé et ils ont gagné en autonomie.

Faire face à des acheteurs chevronnés

Si, auparavant, selon Philippe Petit, expert en techniques de vente à la Cegos, «la fonction achat s'apprenait sur le tas, aujourd'hui, les acheteurs ont suivi, à l'instar des commerciaux, un cursus en école de commerce». Ils maîtrisent parfaitement les fondamentaux de la vente. Ils lancent des consultations auprès d'industriels en toute connaissance de cause grâce aux nouvelles technologies. Ils utilisent des sites d'annonces inversées (le site internet www.investispro.com, dans le secteur de l'immobilier, met par exemple les acheteurs en relation avec les fournisseurs) et une liste des prestations au meilleur prix apparaît sous leurs yeux en quelques minutes.

Les équipes commerciales doivent donc être capables de s'adapter aux comportements de leurs interlocuteurs. «Les nouvelles technologies ont révolutionné les techniques d'achat», confirme Gérard Baillard, président du cabinet de conseil en efficacité commerciale Mercuri International, pour qui les supports spécialisés ou les communautés de professionnels sur le Net véhiculent une foule d'informations et donnent une vision plus précise et plus vaste du marché. «Les acheteurs consultent en permanence des comparateurs de prix, s'enquièrent par un simple mail de l'offre de services de plusieurs industriels à la fois, et, au final, disposent d'une expertise pointue de leur segment», poursuit-il. Quand ils reçoivent les commerciaux de leurs fournisseurs, ils sont donc bien mieux armés que par le passé pour mener à bien une négociation qui leur sera favorable. Bien connaître son offre commerciale et les besoins de son client constitue toujours le minimum requis pour tout vendeur. Mais pour faire face à ces professionnels des achats, il faut aller au-delà. En disposant d'autant d'atouts qu'eux. Par exemple, connaître les prix pratiqués par la concurrence ou déterminer quels sont leurs intérêts prioritaires (l'acheteur est-il intéressé par une remise ou bien par un service supplémentaire? Doit-il faire ses preuves auprès de sa direction?).

Bien cerner son acheteur et identifier ses intérêts permet de faciliter la négociation. Etape indispensable en amont, donc: bien se préparer au rendez-vous pour être prêt à négocier. Comme le préconise Richard Bourrelly, formateur au sein du cabinet Tellen, spécialisé dans la formation à la négociation commerciale et auteur de l'ouvrage Méthodes et astuces pour mieux négocier (Eyrolles, 2007): «La plupart des ingénieurs d'affaires que je forme considèrent que la préparation est superflue car ils basent la négociation sur leur seul bagout, la face artistique de leur métier! Selon eux, une négociation se résume à un argumentaire commercial maîtrisé et à une part d'improvisation. Je leur démontre rapidement qu'ils ont tort.»

S'adapter à tout type d'interlocuteurs

L'expert conseille de travailler tous les arguments périphériques de la prestation, comme la logistique de la livraison, les délais de paiement, la durée du contrat, etc. pour être prêt à répondre au feu des questions des acheteurs, mais aussi pour sortir de la simple présentation et entrer dans la phase de négociation. Le bon négociateur est celui qui sait se montrer ambitieux dans son offre initiale et part du principe que le contrat est signé, tout en restant réaliste par rapport au prix qu'il demande. Et qui est capable de faire l'effort de comprendre les intérêts de son interlocuteur pour tenter de les faire coïncider avec les siens.

«Mais attention, n'est pas négociateur qui veut. La personnalité joue un très grand rôle dans la capacité à négocier, avertit Gérard Baillard. Le vrai négociateur possède un ascendant personnel et du charisme. Il a une autorité naturelle servie par une capacité à communiquer», analyse-t-il. Savoir prendre la parole est donc primordial quand on doit négocier. Gilles Mounissens, directeur associé du cabinet CAA, spécialisé dans le conseil en vente et négociation, affirme que «lors d'une consultation, le fournisseur est face à plusieurs interlocuteurs représentatifs d'une équipe projet. Il doit savoir adapter son discours pour s'adresser à chacun d'entre eux. En outre, il va devoir assumer un rôle de coordinateur et répercuter auprès de son entreprise la demande du client». En effet, la relation avec le client s'est complexifiée depuis une vingtaine d'années. Auparavant, le commercial s'adressait à un seul interlocuteur, un donneur d'ordres. Aujourd'hui, il rencontre un représentant juridique, un financier et un opérationnel, qui ont tous à un moment donné leur mot à dire concernant la négociation.

Client moderne ou traditionnel?

Le négociateur doit donc se comporter comme un chef d'orchestre pour mettre tous ses interlocuteurs au diapason. Un commercial qui aurait des lacunes d'expression peut y remédier en sollicitant une formation en analyse transactionnelle auprès d'organismes spécialisés (lire encadré «Témoignage» page ci-contre). Des formations qui peuvent aussi l'aider à détecter la typologie de son interlocuteur. Est-il face à un client «moderne» ouvert à la négociation? Ou bien s'adresse-t-il à un acheteur traditionnel qui ne cherche qu'à faire baisser le coût de l'offre? Dans le premier cas, le vendeur va pouvoir défendre sa marge et négocier tout en donnant satisfaction à son client, qui aura clairement dit sur quels paramètres il accepte de faire des efforts et ce sur quoi il sera inflexible. L'exemple de Com'in, société de conseil en formation, communication et motivation, avec son client Nokia est parlant. Patrick Cauvin, président du cabinet Com'in, confesse que pour satisfaire Nokia, qui avait demandé une remise sur le prix d'une formation managériale, il a dû réviser sa proposition initiale. Pour proposer un tarif en phase avec le budget de son acheteur, Com'in a choisi de vendre des formations mensuelles menées par des formateurs juniors au lieu d'une prestation vendue à la journée et prodiguée par des seniors.

«Le client souhaitait réduire le prix de la prestation, mais il a concédé de changer le profil des experts ainsi que le rythme des formations», précise Patrick Cauvin.

Dans le second cas, en présence d'un acheteur traditionnel, qui n'est pas décidé à lâcher quoi que ce soit, le commercial aura en revanche recours aux techniques de vente basiques qui consistent à jouer le rapport de force avec l'acheteur. Soit il tient bon sur le prix, soit l'affaire ne se fera pas. «Et il faut savoir que l'on n'obtient pas toujours tout de suite ce que l'on veut. Un «non» catégorique ne signifie pas forcément une perte de l'affaire définitive», explique Michel Ghazal, fondateur du Centre européen de la négociation et président du Club des négociateurs.

Michel Ghazal, fondateur du Centre européen de la négociation et président du Club des négociateurs

«La négociation commence lorsque la vente est terminée!»

Profiter de cycles de vente plus longs

Etre charismatique, avoir un bon sens relationnel, comprendre l'acheteur, c'est bien. Mais ce n'est pas tout. Le commercial va, en effet, devoir s'organiser, depuis les prémices de la prospection jusqu'aux choix de ses collaborateurs techniques, en passant par la construction de l'offre et la présentation devant le client. Pour mener à bien toutes ces étapes et clore la relation commerciale par une bonne négociation, de quoi le commercial a-t-il besoin? D'un peu de temps en amont pour s'organiser. Et cela tombe bien, puisque le nouveau contexte économique dans lequel s'inscrit la relation commerciale joue plutôt en sa faveur. Les cycles de vente se sont effectivement allongés en raison d'un nombre de consultations plus important qui reporte d'autant le délai de réflexion que s'accorde l'acheteur. Devenus plus exigeants, ces acheteurs multiplient, en effet, les phases consultatives et les rencontres avec les prestataires avant de prendre une décision. Ce qui aboutit à des cycles de vente étirés dont il faut savoir tirer profit. Car bénéficier de davantage de temps permet de mieux choisir les entreprises que l'on va démarcher. Accepter de répondre aux consultations du tout-venant n'est, en effet, pas très stratégique. Il faut pouvoir arriver face à son acheteur en disant: «Je suis une référence sur mon marché». Ainsi, vous gagnerez en assurance et en crédit auprès de vos acheteurs. Et pour que le discours ne soit pas trop galvaudé, il faut cibler vos prospects. Selon Gilles Mounissens (cabinet CAA), «il est parfois plus judicieux de s'abstenir de répondre aux appels d'offres des entreprises les plus sollicitées. Laisser de côté les marchés qui bénéficient d'une grande visibilité pour adresser des segments à plus fort potentiel...»

C'est la démarche prospective qu'a adoptée Smart AdServer, société spécialisée dans la gestion des campagnes publicitaires en ligne pour les agences médias et les éditeurs. Forte d'une stratégie de conquête de marchés à l'international, Smart AdServer, implantée en France, a «fait des petits» au Canada, en Russie et en Allemagne. Et son essor se poursuit. En effet, au mois de mars dernier, après une prospection très courte (un mois), Cyrille Geffray, son directeur général, signe un contrat de 400000 euros avec le groupe de presse espagnol La Vanguardia, à la recherche d'un prestataire pour gérer son plan médias on line.

C'est en amont que l'équipe s'est accordé le temps de la réflexion», relate-t-il. Et le choix ne s'est pas fait au petit bonheur la chance. Première étape: une étude réalisée par Nielsen a permis à l'entreprise d'affiner sa connaissance du marché espagnol, qui s'est révélé plus porteur que l'Italie, un autre pays en ligne de mire de la société. «On savait pertinemment que les entreprises espagnoles n'étaient pas harcelées par nos concurrents», commente-t-il. Autre argument de poids qui a été déterminant dans la négociation avec le client espagnol: la forte culture ibérique et la parfaite maîtrise de la langue par le directeur commercial de Smart AdServer, qui avait déjà travaillé en Espagne. C'est lui qui a mené la négociation. L'entreprise a su s'organiser en amont de la consultation, utiliser à bon escient ses ressources en interne, ses atouts et surtout cibler le bon marché pour évincer la concurrence.

Cédric Taravella, ingénieur d'affaires chez Sqli

«Pour gagner, il faut savoir mobiliser les meilleures ressources internes.»

Etablir une relation en amont

Intégrer l'idée que la vente puis la négociation s'inscrivent dans des intervalles de temps plus longs, c'est accepter d'investir du temps auprès du client pour récolter le fruit de ses efforts plus tard. Michel Ghazal (Centre européen de la négociation) est le premier à reconnaître «qu'il est difficile de prévoir les attentes et réactions du client. Il faut donc accepter plusieurs entretiens pour apprendre de son interlocuteur». Et de poursuivre avec cette métaphore: «Le commercial doit donc être le jardinier de la relation avec son client et ne pas être avare de rendez-vous «à blanc», avant d'entamer une vraie discussion commerciale.» Pour Gilles Mounissens (cabinet CAA), ces rendez-vous, loin d'être vains, serviraient à se faire référencer auprès des prospects. Son leitmotiv consiste à «savoir se faire connaître, se faire reconnaître, se faire consulter et se faire retenir pour créer un partenariat, un lien privilégié avec son interlocuteur». La présence du commercial en amont ou en dehors de tout appel d'offres permet d'émerger aux yeux d'un futur client et tout simplement d'exister à ses yeux. Une technique efficace si votre société a moins de renommée que la concurrence. E-mailings, envois de plaquettes de votre entreprise, appels téléphoniques, propositions de déjeuners contribuent à ce référencement avant le face-à-face. La démarche se déroule loin des enjeux économiques et de la pression générés par un appel d'offres. Un moment privilégié où rien ne viendra crisper la relation entre les deux parties. «C'est d'ailleurs dans un tel contexte que le client «lâche» de précieuses informations qui aideront le fournisseur à construire plus tard son offre», ajoute Gilles Mounissens. En multipliant les rencontres avec le futur client, en amont d'une réponse à ses besoins, le commercial se livre à une sorte de veille sur le métier du prospect. Il apprend à mieux cerner sa stratégie d'achat et à connaître son client final, ses prescripteurs ou utilisateurs. Bien sûr, entretenir ce type de rapports avec un prospect ne sous-entend pas forcément des déplacements et des face-à-face systématiques. Il faut savoir optimiser son temps, réduire les coûts cachés de la prospection, et donc alterner les rendez-vous téléphoniques et physiques. «Si l'on ne chouchoute pas la relation avec son client en amont, la négociation sera plus tendue. Pire, elle ne s'articulera qu'autour du prix», avertit Gilles Mounissens. C'est ce qu'a expérimenté avec succès SQLI, concepteur et réalisateur de systèmes d'information via les nouvelles technologies, en se rendant à un entretien de prospection commercial spontané chez Thalès.

Gilles Mounissens, directeur associé du cabinet CAA

«Intervenir tôt auprès du prospect permet de dépasser la seule négociation tarifaire.»

Bien comprendre les besoins du client

Pourtant, au départ, on ne peut pas dire que le fournisseur partait gagnant. «j'ignorais tout des besoins de Thaïes, et nous étions sur un segment très concurrencé où le facteur risque était grand, car nous n'avions jamais fait nos preuves auprès du client sur ce type de besoin», confie Cédric Taravella, ingénieur d'affaires chez SQLI. D'ailleurs, ce jour-là, la visite se faisait «les mains dans les poches». Ne répondant à aucune sollicitation précise du prospect, Cédric Taravella ne pensait pas prendre part à un projet concret. «Thalès m'a exposé que son client final, le ministère de la Défense, souhaitait intégrer à son portail internet un outil de gestion de renseignements relatif à une branche métier de l'entité.» Outre l'absence de référencement de SQLI auprès de Thaïes, que Cédric Taravella a palliée à force d'entretiens, la bonne compréhension de la demande du client et des contraintes techniques du projet constituait la seconde grosse difficulté. Pour autant, l'ingénieur d'affaires ne s'est pas démonté. «Pour augmenter nos chances de réussite, j'ai constitué une équipe projet technique en interne et nous avons provoqué un entretien avec le ministère de la Défense pour mieux cerner ses besoins», poursuit Cédric Taravella. Et ce, avec un aplomb déconcertant. En effet, la visite au client final s'est faite à l'insu de Thaïes, prévenu de l'initiative par son potentiel fournisseur seulement après qu'elle a eu lieu. L'ingénieur d'affaires avait habilement activé son réseau en interne et le contact a très bien fonctionné. «C'est le facteur temps qui nous a permis d'oeuvrer ainsi: le projet en soi s'inscrivait dans une durée assez longue», reconnaît Cédric Taravella. La prospection personnelle du commercial a eu lieu en mai 2007 et la consultation officielle lancée par Thaïes auprès de plusieurs fournisseurs s'est déroulée en février 2008. De quoi prendre une bonne longueur d'avance sur des concurrents tels qu'Atos ou Altran.

Mettre à profit le temps pour tisser un véritable partenariat avec son prospect et comprendre ses besoins constitue la première étape du rendez-vous. Ensuite, vient l'heure de faire ses preuves et gagner en crédibilité. Pour cela, il faut savoir s'entourer des bons collaborateurs pour construire sa réponse. C'est le chemin qu'a suivi SQLI. «Dès les premiers entretiens avec Thaïes, j'ai constitué un groupe de travail en interne avec un ergonome, un directeur technique et un commercial avant-vente», énumère Cédric Taravella. Avant la consultation officielle, l'équipe a pu prodiguer des conseils sur l'architecture technique et générale du projet et rédiger un cahier des charges. «Nous avons réalisé ainsi une première prévente», poursuit-il.

Un moyen stratégique de décrocher une référence auprès du service achats de Thaïes. Ensuite, lorsque le chantier a été lancé officiellement, l'équipe de SQLI a pu s'appuyer sur l'historique et l'existant pour justifier son savoir-faire.

Au final, une négociation réussie qui ne s'est pas focalisée uniquement sur le prix de la prestation. Pourtant, le concepteur de systèmes informatiques n'était pas forcément le fournisseur le moins cher, comme l'atteste Cédric Taravella. «Nous avons concédé une remise de 7,8%, ce qui n'a eu que très peu d'incidence sur notre marge.»

Une illustration parfaite d'un modèle de négociation gagnant-gagnant dans la mesure où SQLI a accordé une baisse acceptable à ses yeux sur le prix de la prestation. En contrepartie, Thaïes a accepté de réviser une partie du projet en supprimant une charge de travail initialement prévue.

Vers un modèle «gagnant-gagnant»

«La négociation commence lorsque la vente est terminée!», lance Michel Ghazal (Centre européen de la négociation). Par cette provocation, l'expert veut signifier que lorsque la phase d'approche du client est bien menée, ce dernier est alors convaincu qu'il va signer avec le commercial qui le démarche. Pour autant, les deux parties doivent encore s'entendre sur les termes de la vente... et donc négocier. C'est à ce moment que le vendeur cède sa place au négociateur pour découvrir les intérêts premiers de son client. Car pour se focaliser sur la transaction, il faut d'abord que le produit ait séduit, que le commercial ait gagné la confiance de son client et que la perspective d'une collaboration à venir soit envisagée. «Ensuite, pour se démarquer de ses concurrents et retenir l'attention du client, le commercial doit se révéler créatif», recommande Michel Ghazal. Mais cette phase de négociation proprement dite ne doit pas se limiter à un seul élément (le prix, les délais de paiement, le service après-vente ou la maintenance), car cela signifie alors qu'on limite ses chances de réussite. Pour mener à bien la partie transactionnelle de la vente, il faut se mettre à la place de l'acheteur, qui va devoir justifier ses choix en interne, et lui fournir des arguments pour qu'il puisse «vendre» votre proposition à ses supérieurs ou à ses clients. C'est ce que Philippe Petit, formateur spécialisé dans les techniques d'achat, appelle les leviers de la négociation. «Il faut se préparer à travailler sur le coût global de la prestation pour faire valoir les avantages sur le long terme, les coûts évités ou encore les paramètres que n'offre pas la concurrence», explique-t-il.

Se mettre à la place de l'acheteur

Konica Minolta n'a pas procédé différemment pour négocier, avec la centrale d'achat de Monoprix, un parc de 500 copieurs dans 250 magasins en France. Béatrice Dalzovo-Lévèque, ingénieur commercial, se souvient avoir déployé, avec l'équipe dédiée de Konica Minolta, des efforts importants quant à la réponse à la consultation du groupe Monoprix. «Nous avons dû pallier un petit handicap relatif au carénage des machines. Notre savoir-faire sur ce type de matériel n'était pas au point. Pour défendre notre marge, nous avons mis en avant notre capacité à faire appel à des sous-traitants pour résoudre rapidement les problèmes de matériel s'ils survenaient. Nous avons également concédé au client la possibilité défaire évoluer le parc de copieurs dans le futur», relate-t-elle. L'effort de l'industriel a porté sur les services annexes tels que la maintenance des machines, un service après-vente partout en France, une facturation simplifiée des copies. En contrepartie, le coût annoncé (428000 euros) n'a pas été discuté et Konica Minolta a remporté le contrat face à un concurrent de taille: Canon. La leçon à tirer de cette success story? Une réponse à l'offre qui couvre tous les besoins de l'acheteur. Le vendeur est donc souvent dans l'obligation de faire des concessions. Mais pas de là à tout accepter sans contrepartie.

Luc Monteil, directeur commercial France d'IIG

«Pour bénéficier d'un bon prix, le client doit être prêt à revoir ses exigences.»

Oser casser le cahier des charges

«Il faut réfléchir pour aboutir à un accord gagnant-gagnant», préconise Michel Ghazal. Ce qui signifie ne pas avoir froid aux yeux et oser parfois «casser» le cahier des charges imposé par l'acheteur. Une méthode à laquelle IIG, société spécialisée dans le matériel de construction et la réalisation de bâtiments industriels, a souvent recours. Luc Monteil, directeur commercial

France de ce groupe international, explique «qu'il n est pas rare de proposer des matériaux moins coûteux que ceux exiges par le client pour lui donner satisfaction au niveau du prix». Le commercial doit oeuvrer dans la créativité. C'est ainsi qu'IIG a proposé à l'un de ses clients des charpentes en bois alors que ce dernier avait demandé des charpentes en métal. Le bois faisait tout autant l'affaire mais réduisait considérablement les coûts. «Il nous arrive aussi de revoir à la baisse la superficie d'une usine parce qu'une taille moins importante suffit à satisfaire les besoins du client», poursuit Luc Monteil. En réduisant les ressources mobilisées, le groupe gagne en compétitivité. C'est pourquoi il n'hésite pas non plus à sélectionner des fournisseurs de matériaux qui connaissent une période de grande productivité. «Les volumes produits sont plus importants et forcément moins coûteux», conclut le directeur commercial France d'IIG. Le point commun entre toutes ces initiatives? Qu'il s'agisse d'intervertir deux matériaux, de limiter les ressources humaines, de réduire la surface d'intervention du vendeur ou de supprimer un prérequis de l'acheteur, le but recherché demeure le même: instaurer un système sain dans lequel les forces en présence s'équilibrent. Un commercial maîtrisant l'art de négocier et à l'écoute de ses interlocuteurs a donc toutes les chances de réussir pour résister à la pression de ses clients. Bien négocier pour mieux vendre...

L'avis de Corinne Brouard, spécialiste de l'analyse transactionnelle à la Cegos

«Pour négocier, une seule attitude valable: agir en adulte»


Les techniques d'analyse transactionnelle déterminent les trois grandes typologies de comportements qu'un individu adopte au cours de la journée: celui de l'adulte, de l'enfant et du parent. «Le parent dit normatif va vouloir imposer son opinion.
Le parent nourricier, lui, va protéger son interlocuteur Quant à l'enfant, selon qu'il soit soumis ou rebelle, il va de toute façon déséquilibrer le rapport entre les deux parties», explique Corinne Brouard. Identifier les comportements de votre interlocuteur pour en déjouer les pièges est donc essentiel pour bien négocier. Pour détecter le profil de votre interlocuteur, écoutez bien son discours. L'acheteur au comportement de parent normatif dira, par exemple: «Je n'aime pas votre entreprise» ou «Je pense que I vous tentez de gonfler le prix de votre offre . A vous de sortir du débat d opinion en répondant: «Pourquoi ma société vous pose-t-elle problème?» ou «Il est essentiel de se faire confiance pour discuter tarifs». Corinne Brouard conseille de «réajuster le débat sur l'offre concrète et de rester factuel». Ou encore d'adopter une attitude «adulte» «qui consiste à accepter la position de l'autre sans forcément la partager.
Donc faire preuve d'ouverture d'esprit sans pour autant perdre de vue vos intérêts».

Le témoignage de Raynald Besnard, responsable d'agence chez Help-Line, filiale de Neurones

«Grâce à des initiatives originales, nous n'avons jamais parlé prix avec Danone»


Help-Line vient de reprendre l'exploitation et la maintenance de 6500 postes informatiques sur quatre grandes business units du groupe Danone. Un superbe succès, fruit d'une négociation durant laquelle l'équipe pilotée par Raynald Besnard a dû déployer de gros efforts pour convaincre Danone. Première opération de séduction: montrer l'évolution de l'offre et l'adaptabilité de toute l'équipe. Deuxième étape: l'invitation des équipes de Danone dans les locaux de Neurones. «Présenter physiquement nos infrastructures et nos 1 000 collaborateurs a permis de rassurer nos interlocuteurs, qui ont pu s'entretenir librement avec les managers d'équipe. Une visite primordiale, gage de sérieux», commente Raynald Besnard. Mais Help-Line ne s'est pas arrêté en si bonne route. Pour convaincre son prospect de la qualité de sa prestation, quoi de mieux qu'une rencontre avec un client très satisfait? Danone a donc rencontré L'Oréal. Un rendez-vous qui a fini par convaincre définitivement le prospect. Discuter le prix, qui n'était pas le plus bas du marché, fut ensuite une étape totalement absente de la négociation! «Nous avions évalué le juste prix et sommes restés en adéquation avec le cahier des charges. Du coup, nous avons fait très peu de concessions et aucune remise ne nous a été imposée», se félicite Raynald Besnard, pour qui cette négociation réussie repose avant tout sur ces initiatives originales déployées pour rassurer un prospect au départ assez réticent.

Le témoignage de Pierre Pelouzet, directeur des achats à la SNCF

«Une négociation réussie passe par le dialogue»


Considérer la négociation comme un combat entre deux forces déséquilibrées semble un concept définitivement passé de mode, si l'on en croit Pierre Pelouzet, qui assure que «l'acheteur et le vendeur doivent faire force commune pour estimer ensemble le coût total de la prestation proposée». Pour lui, la condition prioritaire d'une négociation réussie reste le dialogue et la prise en compte commune des intérêts des deux parties. «Evaluer les conditions d'achat ou de vente qui protègent la transaction, estimer la qualité du service, connaître les délais de livraison... Tout cela est essentiel pour mener une bonne négociation», affirme-t-il. A ses yeux, le vendeur apporte son expertise sur ces éléments et l'acheteur fait valoir ses exigences. Pour autant, il n'est pas fermé aux propositions un peu «hors cadre» par rapport à ses exigences que peuvent émettre des commerciaux si cela permet d'améliorer la proposition. «Si les marchés publics très normes se prêtent moins à une offre innovante que les marchés privés, je reste très ouvert aux propositions qui ne sont pas forcément en parfaite adéquation avec mon cahier des charges», indique Pierre Pelouzet, qui considère qu'une solution originale proposée par un vendeur permet parfois d'optimiser les marges et de bâtir une relation sur le long terme.

L'avis de Philippe Petit, formateur spécialisé dans les techniques d'achat à la Cegos et auteur de Toute la fonction achat aux éditions Dunod

«Les techniques de négociation de l'acheteur et du vendeur sont identiques»


Philippe Petit est catégorique. Acheteurs et vendeurs utilisent tous deux les mêmes méthodes de négociation. Mais pour servir des intérêts, eux, opposés. Une proximité qui n'est pas étonnante: «Si les acheteurs se sont professionnalisés, c'est en suivant les mêmes cours que les vendeurs. C'est pourquoi les méthodes et outils de négociation utilisés sont identiques pour chacun d'eux», assure Philippe Petit.
Par conséquent, les deux acteurs de la négociation peuvent se retrouver bloqués face à des méthodes et arguments qu'ils connaissent par coeur. «Pour éviter cela, il est important que chacun cherche à comprendre quels sont les intérêts de l'autre pour sortir d'une négociation trop contractuelle.» La mise en commun des intérêts va ainsi permettre à la transaction d'avancer intelligemment. Pour l'expert, une négociation réussie n'est possible que si les deux parties sortent gagnantes. D'ailleurs, selon lui, acheteur et vendeur ont un objectif commun: la défense de leurs marges. «La seule différence réside peut-être dans le calcul de cette marge. «Si l'acheteur raisonne à partir de la méthode dite du TCO,«Total Cost of Ownership» (coût total de possession), qui lui permet de calculer le meilleur coût global de la prestation, le vendeur aussi va travailler avec le TCO pour estimer le prix de la prestation sur toute sa durée et avancer des arguments opposables», souligne Philippe Petit.
Voilà comment, en utilisant un outil commun aux deux populations, vendeur et acheteur vont quand même pouvoir avancer des arguments propres à chacun.