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Management. Commerciaux “maison” et supplétifs, main dans la main

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Pour réussir, un projet d’externalisation commerciale partielle a besoin d’un soutien en interne. Des vendeurs “maison” qui deviendront les alliés des équipes externes.

Faire avancer ensemble, et dans le même sens, des commerciaux “maison” et des commerciaux supplétifs n’est pas toujours chose aisée. « Appeler en renfort quelques commerciaux externes pour leur faire supporter une surcharge ponctuelle de travail ne pose pas de réel problème, déclare Jérémy Dahan, p-dg de Globe Diffusion, société spécialisée dans le marketing terrain et les forces de vente supplétives. Dans cette situation, les commerciaux maison sont plutôt soulagés. » En revanche, la situation est plus délicate lorsqu’une entreprise décide d’externaliser, de façon pérenne, tout un pan de l’action commerciale. « Les forces de vente internes pourraient se sentir privées d’une responsabilité, met en garde l’expert. Le risque ? Qu’elles entrevoient les équipes supplétives comme des “mercenaires” venus piétiner leurs plates-bandes ! » De nombreuses raisons sont pourtant susceptibles de conduire une société à adopter cette stratégie. « Une direction commerciale peut décider de conserver, en interne, le suivi commercial des grands comptes et confier à une force de vente externalisée le soin d’approcher les PME, illustre Fabrice Pierga, directeur commercial et marketing de CPM, spécialiste de l’externalisation commerciale. Les différentes gammes de produits ou les réseaux de distribution peuvent également faire l’objet d’une telle réflexion. Certaines entreprises décident de concentrer les efforts de leurs vendeurs sur les principaux distributeurs et externalisent l’approche d’un réseau de distribution, jugé moins stratégique. »

Impliquer la force de vente maison

Pour jeter les bases d’une saine émulation entre les deux équipes, le directeur commercial devra faire preuve de tact et de diplomatie lors de l’annonce de la décision. Selon Jérémy Dahan (Globe Diffusion), « le manager doit absolument faire comprendre à ses collaborateurs que les vendeurs supplétifs ne sont en rien des concurrents mais, au contraire, des alliés qui participeront au développement commercial de l’entreprise. » Une bonne idée ? Faire intervenir le prestataire, dès l’annonce de la stratégie, afin que ce dernier expose ses méthodes et illustre son discours d’exemples de collaborations réussies. Réciproquement, on demandera aux commerciaux internes de participer à la formation – systématique – des vendeurs supplétifs. « L’objectif est d’impliquer le middle management et – pourquoi pas – les commerciaux terrain dans l’intégration de leurs nouveaux “collègues”, explique le p-dg de Globe Diffusion. Propulsés “formateurs”, ils sont valorisés, gagnent en responsabilité, véhiculent le message et les valeurs de l’entreprise, etc. En bref, ils deviennent les garants du savoir-faire de leur société. » Mais surtout, ce premier dialogue prépare le terrain aux nombreux échanges à venir entre les deux forces de vente. « Il est absolument essentiel que l’information circule entre eux de façon fluide et régulière, insiste Fabrice Pierga (CPM). Sans quoi, leurs actions respectives risquent de se cannibaliser, notamment lorsque les deux forces de vente seront amenées à visiter les mêmes clients. » C’est le cas chez Sony Computer Entertainment France, filiale de distribution de la Playstation. Depuis 1996, les huit commerciaux intégrés, chargés des négociations avec les clients, sont soutenus par dix merchandisers-promoteurs – salariés de CPM – missionnés pour placer les PLV en magasin, assurer les réassorts, etc. « Les commerciaux maison et supplétifs se répartissent le portefeuille de clients et interviennent ensemble sur les plus gros d’entre eux, observe Corinne Leber, directrice commerciale. Quotidiennement amenées à travailler ensemble, les deux forces de vente doivent accorder leurs violons pour tenir un discours cohérent aux clients, aux yeux desquels l’ensemble de la force de vente appartient à la même entreprise. »

Encourager les échanges

Pour y parvenir, SCE et CPM disposent, de part et d’autre, d’un système de reporting commercial fiable et régulier, via Internet. « Une fois par semaine, nos commerciaux maison et les merchandisers-promoteurs de CPM remontent des informations quantitatives (chiffres d’affaires effectif et prévisionnel, etc.) et qualitatives (veille commerciale, relevé de linéaires, etc.) vers leur manager respectif, explique Corinne Leber. Une fois compilées, ces données sont rediffusées aux deux équipes. À terme, l’objectif est de créer une base de données commune afin d’encourager l’échange de données. » Un échange que stimule également la création de binômes constitués d’un commercial maison et d’un salarié CPM. « Ces “couples” travaillent réellement main dans la main, assure la directrice commerciale. À titre d’exemple, ils gèrent ensemble les animations en point de vente lorsqu’un jeu est lancé sur le marché, se répartissent les visites, voire même, se rendent ensemble chez les clients les plus importants. » Un système qui remporte l’adhésion des experts. « Le mécanisme de rémunération pourra même prendre en compte cette collaboration, suggère Jérôme Dahan (Globe Diffusion). Une partie du variable sera ainsi indexée sur la qualité de la coopération grâce à la mise en place de primes collectives, en plus des primes individuelles. » Mais c’est surtout en inculquant la culture de l’entreprise aux commerciaux supplétifs que l’on parviendra à pérenniser le lien unissant les deux équipes. « Il est impératif de réussir à faire naître, chez les commerciaux du prestataire, un sentiment d’appartenance à l’entreprise pour laquelle ils sont missionnés, estime Vincent Estager, directeur général d’Ajilon Sales & Marketing, filiale d’Adecco. Pour ce faire, on les fera participer aux événements fédérateurs organisés tout au long de l’année. » Ici, les points de vue divergent : certains experts pensent que seuls les événement festifs (soirées karting, sorties sportives, etc.) se prêtent à la présence des commerciaux supplétifs. « Pourtant, reconnaît Vincent Estager, convier les équipes supplétives à ces grands-messes permet de les intégrer davantage à la vie de l’entreprise et, par conséquent, de les fidéliser. En outre, ce sont autant d’occasions de réunir les deux forces de vente et de leur délivrer un message commun. » Bref, de faire naître et d’entretenir un esprit d’équipe, indispensable à une bonne coopération. Chez Sony Computer Entertainment France, l’ensemble des dix-huit “collaborateurs” est rassemblé deux fois par an. « À terme, nous souhaitons les réunir une fois par trimestre, avance Corinne Leber. Notre objectif : parvenir à effacer toute frontière entre les deux forces de vente. »

Avis d’expert

Jérémy Dahan, p-dg de Globe Diffusion, société spécialisée dans le marketing terrain et les forces de vente supplétives « Des challenges communs » « À l’instar des commerciaux maison, les forces de vente supplétives ont besoin d’être motivées ponctuellement par des challenges, assure Jérémy Dahan. L’annonceur devra donc, avec le concours de son prestataire, mettre sur pied des concours spécifiques et même, pourquoi pas, imaginer une compétition collective afin d’encourager une meilleure collaboration entre les membres des deux équipes. » L’expert recommande de lier une partie des récompenses aux résultats individuels, afin de ne pas léser ceux dont le “binôme” serait moins performant, et d’attribuer, dans le même temps, des dotations aux réussites collectives. « On récompensera ainsi les couples ayant communiqué régulièrement à propos de leurs comptes communs, ou encore, ceux qui auront proposé ensemble des solutions sur mesure à tel ou tel client. L’essentiel est d’offrir des récompenses identiques aux deux parties, pour éviter tout sentiment de jalousie. »

À retenir

- L’externalisation à long terme d’une partie de l’action commerciale peut, si elle n’est pas expliquée, être mal perçue par la force de vente “maison”. - Pour éviter un tel malentendu, le directeur commercial aura à cœur d’expliquer à ses équipes que l’objectif n’est surtout pas de les évincer. - Un reporting régulier devra être instauré afin de favoriser les échanges entre les deux forces de vente. De la même façon, le système de rémunération et les actions de motivation pourront prendre en compte cette coopération. - On pourra faire participer les vendeurs supplétifs aux événements de la vie de l’entreprise afin de développer leur sentiment d’appartenance.

Mot clés : Vente | fabrice pierga

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Maud Aigrain