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Management des connaissances: un nouveau challenge

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L'économie moderne est une économie de la connaissance. Qu'est-ce que cela signifie pour une PME comme pour un grand groupe? Principalement que les sociétés doivent désormais résoudre une équation difficile: construire des processus commerciaux créateurs de valeur pour leurs clients, mais aussi pour leurs collaborateurs, tout en gérant la complexité à tous les niveaux.

Le management de la connaissance dans l'entreprise prend des formes variées. Il s'agit par exemple de mutualiser des données complexes sur des comptes-clés communs à plusieurs équipes, ou de repérer les meilleures pratiques sur tout le territoire, puis de les «packager» en processus commerciaux transférables à d'autres vendeurs, etc. Mais dans tous les cas, des conditions sont nécessaires pour parler réellement de management des connaissances.

L'expert

Pascal Brassier est enseignant-chercheur en management commercial et négociation depuis 2002. Titulaire de la Chaire en développement commercial du groupe ESC Clermont, il est membre actif d'organisations de chercheurs et de managers (GSSI, AFM, DCF, AMA, etc.). Il a publié en 2011 Management de la force de vente avec Alfred Zeyl et Armand Dayan (Editions Pearson).

Des savoirs structurés dans l'entreprise

Il convient en effet d'organiser et de structurer ce savoir fantastique. On peut parler d'innovation: ce qu'Albert David, enseignant à Paris-Dauphine et chercheur à l'Ecole des mines de Paris, appelle «innovations managériales» concerne autant la somme des connaissances de vos équipes que les types de relations qu'elles vont mettre en place pour les exploiter. Autrement dit, on ne peut pas se contenter de rassembler tout ce que l'on sait des clients, des produits ou de l'entreprise. Il faut structurer cette connaissance autour de trois grands blocs de valeurs:

- La valeur technique: c'est par exemple la connaissance profonde et pointue qu'a un vendeur, une équipe ou votre entreprise à propos d'un sujet (un segment de clients, un marché particulier, etc.) ;

- La valeur gestionnaire: comment utiliser au mieux cette connaissance pour servir vos clients de façon rentable pour vous? Tout savoir des clients « premium» ne permet pas pour autant de déterminer si on s'organise bien pour les conquérir ou les garder, ni si l'on a les bonnes compétences à mettre en face ;

- La valeur stratégique: quel schéma stratégique définit, au travers de quelques rôles importants, la façon dont l'entreprise entend se démarquer des autres et réussir?

Du dirigeant aux key account managers et aux commerciaux, en passant par les autres fonctions, comment déployez-vous votre vision de ce que doit être votre entreprise pour atteindre les deux buts précédents?

On parle donc d'une structure collective de nos connaissances, qui concerne notre vision du monde et de nos affaires. Il ne peut pas s'agir uniquement d'avoir un bon catalogue, de bons vendeurs, un bon outil de gestion, etc. Il nous faut voir plus loin et plus large.

@ FOTOLIA / VIOLETKAIPA

Penser plus largement la vente

Rester confiné à des «silos» où s'enferment parfois les fonctions de l'entreprise n'est plus envisageable. La vente en souffre: Andrea Dixon et John TannerTransforming selling: Why it is time to think differently about sales research, Andrea Dixon et John Tanner, JPSSM, vol. 32/1, pp.9-13, 2012. montrent qu'il est temps de penser autrement. Nos connaissances sont devenues si vastes et complexes, nos clients si exigeants, nos technologies si présentes, que les niveaux d'expertise demandés à nos commerciaux ont grimpé.

Un objectif global pour votre entreprise peut être d'agglomérer et de faire vivre ses connaissances autour de la relation client, avec un rôle actif pour chacun, vendeur officiel ou non. Au-delà de la valeur technique de vos métiers, leur rôle dans la création de valeur pour le marché mais aussi pour chacun de ceux qui y contribuent, et ce de façon rentable et pérenne pour l'entreprise, doit être fouillé en détail. Le changement de perspective, écrivent Dixon et Tanner, est indispensable. C'est autour d'une vision stratégique globale que ces connaissances seront managées avec du sens. Car c'est peut-être l'une des choses qui manquent le plus actuellement: le sens des actes, des rôles, et des connaissances que nous possédons toutes et tous.

Instaurer le management des connaissances

Plusieurs exemples illustrent la façon dont on peut concrétiser cette démarche globale.

- Une direction de la relation client: une entreprise industrielle vient de créer un poste de directeur de la relation client. Sa mission est de développer et de partager une vue stratégique, opérationnelle et globale de la relation entre l'entreprise et ses clients. On peut l'imaginer soit par segments, si l'on a de nombreux clients (B to C ou B to B), soit par compte, si l'on a plutôt une relation de comptes (en B to B). Il chapeaute à la fois le marketing, la vente, le service client, la logistique, soit hiérarchiquement, soit en fonctionnel.

- Un community manager interne: le community management consiste à gérer la communauté des clients. Appliquons le même concept à la communauté des collaborateurs et à leur masse de connaissances. Le community manager est en charge de la création et surtout de l'animation de la communauté des collègues liés de près ou de loin à la relation client. Un chercheur, Dieter Hillairet, parle du management de la collaboration, pour inclure les clients surimpliqués et les collaborateurs de l'entreprise dans un tel processus.

- De la fiche client à la fiche compte global: la fiche client est passée de date. La fiche compte global est partagée par les divers services de l'entreprise, tous acteurs et pas seulement utilisateurs. Cette fiche doit se présenter comme un flux de connaissances, un peu à la manière du Timeline (ou Journal) de Facebook. On construit collectivement la vie du compte avec l'entreprise, plutôt que de stocker des données figées et parcellaires. On met donc en place des alertes pour toutes les informations critiques de la vie du client.

- Un portail proactif des connaissances: la manne des connaissances ne peut plus tomber d'en haut. Les collaborateurs doivent s'en emparer et devenir proactifs du système qu'ils conçoivent collectivement. Une interface intégrée à l'ERP doit permettre un accès ouvert aux formations les plus variées, à l'instar des OpenCourseWare des plus grandes universités américaines (MIT, Stanford, etc.) permettant un accès libre à du contenu à forte ajoutée. Le but est autant de se former que d'échanger. Car finalement, dans tout cela, le plus sérieux frein est l'évolution des mentalités et des pratiques.