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Managers, apprenez à bien déléguer

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Pour évoluer, vous devez déléguer une partie de vos responsabilités à vos équipiers. Il s'agit là d'un véritable acte managérial qui nécessite de trouver le bon collaborateur avec qui vous allez définir le cadre et les modalités de sa mission.

Sélectionner les missions à déléguer

«Déléguer ne signifie pas se débarrasser des tâches désagréables ou ingrates que l'on n'a pas envie ou pas le temps de faire, avertit Jean-Michel Prat, manager au sein du département marketing et commercial de l'organisme de formation professionnelle Cegos. Il s'agit de confier une mission motivante à un collaborateur avec des responsabilités, des objectifs, une latitude et des moyens.» Vous pouvez ainsi déléguer, par exemple, la formation d'une nouvelle recrue, la conception d'un manuel de vente ou d'un argumentaire, le déploiement d'un projet interne, la mise en place d'un outil de prospection, l'étude d'un concurrent ou d'un segment de marché, l'animation de réunions clients, etc. «A un certain niveau de direction, il est capital de se détacher des activités trop techniques ou opérationnelles pour se concentrer sur la stratégie», ajoute Didier Noyé, directeur associé d'Insep Consulting et auteur de l'ouvrage Déléguer et responsabiliser (Ed. Insep Consulting). Or, cela n'est pas toujours évident pour un manager qui peut éprouver des difficultés à se séparer d'occupations sur lesquelles il a une expertise et pour lesquelles il est performant (lire l'encadré ci-contre). Certaines missions, en revanche, ne peuvent pas être déléguées. C'est le cas du choix des grands axes stratégiques et des orientations à moyen terme, de la discipline et des sanctions des équipes, de l'animation du groupe, des décisions majeures comme le plan commercial annuel ou encore certaines questions confidentielles telles que la rémunération.

@ PHOTO-DAVE/FOTOLIA/LD

Choisir la bonne personne

«La délégation est un acte de management, rappelle Eric Alonso, coauteur de l'ouvrage Déléguez en toute sérénité (ESF Editeur) et consultant au sein du cabinet de conseil en stratégie d'entreprises Ineum. Il s'agit pour le directeur commercial de faire progresser ses collaborateurs en les responsabilisant.» Pour Jean-Michel Prat, manager au sein du département marketing et commercial de la Cegos, «le délégataire ne peut donc pas être un simple exécutant.» Le manager doit choisir celui ou celle qui a les compétences requises ou qui a la capacité de les acquérir. «Par exemple, une personne qui pourrait occuper un poste d'adjoint et pourquoi pas, plus tard, lui succéder», conseille Eric Alonso. Ensuite, le manager doit s'assurer de la motivation du collaborateur pour évoluer. «Certains ne souhaitent pas prendre davantage de responsabilités», note le consultant d'Ineum. Enfin, le manager doit obtenir l'accord de principe du subordonné. «Une délégation ne s'impose pas mais se propose», insiste Jean-Michel Prat.

Organiser les conditions de la délégation

Pour Eric Alonso, «il est préférable de formaliser les conditions de la délégation, par exemple avec une lettre de mission écrite.» Pas question de déléguer dans l'urgence. Lors d'un entretien, le manager doit ainsi préciser les délais qui sont impartis, les grandes périodes de réalisation, les moyens mis à la disposition du délégataire (formation, personnel, etc.) et bien entendu le résultat qu'il attend. «Déléguer n'est pas donner une carte blanche à un équipier, il faut au contraire cadrer les choses», rappelle Stéphanie Savel, directrice de recherche au sein du cabinet de conseil ASG Stratégie et gouvernance. «Le manager devra fixer clairement le périmètre de latitude de son collaborateur et une limite au-delà de laquelle il devra le consulter avant d'agir», complète Bertrand Poulet, conseiller au sein du cabinet Demos. Par exemple, un montant de chiffre d'affaires ou un pourcentage de remise, s'il s'agit de missions en direct avec des clients. «C'est en précisant le niveau de décision que l'on évite des erreurs de décisions prises sans cadre clair», souligne le consultant. Cette étape de clarification des rôles est donc capitale. «Une délégation mal préparée pourra engendrer beaucoup d'incompréhension et de déception», note Stéphanie Savel.

Mettre en place un accompagnement et un suivi

La réussite de la délégation dépend aussi beaucoup de l'accompagnement et du soutien du manager. «Il doit communiquer autour de sa décision», souligne Didier Noyé. Ainsi, il va présenter son collaborateur à ses nouveaux interlocuteurs, que ce soit en interne ou en externe. S'il s'agit par exemple de confier la gestion de certains comptes, le directeur commercial doit valoriser auprès de ses clients la personne qui va désormais s'occuper d'eux. Pour démarrer, il peut décider de fonctionner en binôme avec son délégataire.

Un suivi doit également être mis en place pendant toute la durée du mandat. Les modalités doivent en être précisées dès le départ et réajustées en cas de problème. Le manager doit ainsi être tenu au courant de l'évolution de la mission, à intervalles réguliers. Ces rendez-vous précis doivent permettre d'aborder les avancées et les blocages. «Le manager ne doit jamais être totalement coupé du terrain», estime Eric Alonso. C'est important pour éviter que le collaborateur ne se fourvoie dans une mauvaise direction. A l'issue de la délégation, «l'erreur du manager serait de s'approprier le résultat final», avertit Eric Alonso. Il doit au contraire valoriser son collaborateur s'il veut pouvoir continuer à déléguer au sein de ses équipes. «N'oublions pas que la délégation fait partie des outils de motivation», conclut Jean-Michel Prat.

L'avis de Bertrand Poulet, conseiller au sein du cabinet de formation professionnelle Demos
«Il ne faut pas avoir peur de déléguer»

La délégation n'est pas toujours naturelle. Pour Bertrand Poulet, «il existe de nombreux blocages psychologiques contre lesquels le manager doit lutter.» Parmi eux, la crainte de perdre le contrôle de la situation, celle de se sentir inutile, celle de se voir dépasser, celle de perdre du temps ou encore l'appréhension que la mission ne soit pas accomplie de la façon souhaitée. «Mais le manager doit passer outre ces inquiétudes s'il veut progresser dans sa structure et ne pas rester à un niveau technique.» Pour évoluer, le manager ne doit pas vouloir tout faire lui-même. L'art de se rendre indispensable est un frein à sa carrière. «C'est en déléguant et en rendant ses collaborateurs plus autonomes, qu'il pourra acquérir une mobilité managériale, c'est-à-dire une capacité à diriger d'autres équipes», insiste Bertrand Poulet.