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Marc Puyoulet, vice-président de Michael Page France : « Nos consultants sont des commerciaux »

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S’il s’avoue touché par le ralentissement économique, Michael Page compte sur son identité de multispécialiste pour garder la santé.

Action Commerciale — Arrivé en France en 1986, Michael Page est devenu le numéro un hexagonal du conseil en recrutement hors interim. Quels sont vos atouts maîtres ?

Marc Puyoulet

— Notre premier atout réside dans le profil de nos consultants. Nous ne recrutons, en tant que consultants, que d’anciens cadres de la fonction, voire du secteur dans lequel ils seront amenés à recruter. Ainsi, ils connaissent parfaitement les attentes de leurs interlocuteurs, qu’ils soient chefs d’entreprises ou candidats. De plus, ils sont jeunes – la moyenne d’âge se situe autour de vingt-neuf ans –, ce qui favorise l’empathie entre le consultant et le candidat. Mis à part certains moments stratégiques, durant lesquels, l’espace de quelques minutes, une certaine pression est nécessaire, nous avons tendance à mener nos entretiens comme des discussions à bâtons rompus : la personne, confiante, est alors plus encline à se livrer. Notre deuxième “secret” est la marge de manœuvre importante que nous accordons à nos consultants : ils gèrent leurs dossiers de A à Z, les connaissent donc parfaitement, et possèdent toute latitude pour prendre les décisions qui leur semblent opportunes, en matière de remises clients, de stratégie de recrutement ou de définition de profil, par exemple. Enfin – c’est notre troisième carte maîtresse – nous possédons un fichier de quelque 550 000 candidats en France et de 1,7 million à l’international, avec une antériorité telle que nous sommes parfaitement à même de détecter les omissions volontaires, comme les expériences ratées. Ce qui ne nous empêche pas de continuer à passer des annonces, afin de renouveler nos forces vives et de rencontrer sans cesse de nouveaux candidats.

Le marché du recrutement a été touché de plein fouet par le ralentissement de l’économie mondiale. Quelles sont les répercussions, sur votre activité, de ces difficultés conjoncturelles ?

Le ralentissement de l’activité générale de notre secteur est très net, depuis environ six mois. Toutefois, notre identité de multi-spécialiste, présent dans un large éventail de métiers et de secteurs, nous permet de faire face à cette situation, dans un contexte où toutes les branches de l’économie ne sont pas touchées de la même façon. Ainsi, l’informatique et, d’une façon générale, les nouvelles technologies sont particulièrement sinistrées, tandis que la banque et l’assurance, au contraire, ont besoin de reconstituer leur socle, du fait du vieillissement de leur encadrement. De même, nous notons d’importantes disparités entre les métiers. Nombre d’entreprises ont diminué, voire suspendu, leurs recrutements dits “de confort” (secrétaires et assistantes, par exemple), et privilégient les fonctions techniques ou financières telles que le juridique, la comptabilité ou le contrôle de gestion. Autre exemple : si les carrières liées au marketing et à la communication sont particulièrement exposées, les profils commerciaux sont toujours aussi recherchés. Les entreprises sont toujours prêtes à embaucher un vendeur, même en temps de crise, pourvu qu’il soit vraiment bon ! À l’heure actuelle, certaines de nos divisions sont donc mises à rude épreuve, alors que d’autres se portent très bien. Ceci compense cela, puisque nous pouvons, par exemple, réaffecter certains consultants du high tech à l’assurance, etc.

Ne touchez-vous pas, ainsi, aux limites de votre philosophie de la spécialisation ?

C’est exact, mais nous n’avons guère le choix : le caractère pluridisciplinaire de notre mission est notre atout maître face à la conjoncture. De plus, si un consultant migre du high tech vers l’assurance, c’est qu’il justifie malgré tout d’une expérience – même minime – du monde de l’assurance. Aucun de nos consultants n’est réellement néophyte dans son domaine d’intervention. Enfin, pour nous adapter à l’ampleur de la demande, nous allons, bien entendu, ralentir nos propres recrutements de consultants, après avoir considérablement accru nos effectifs en 1999 et 2000. Nous avons intégré quatre-vingts nouveaux consultants en 1999, cent-cinquante en 2000 et soixante-dix en 2001. Nous comptons n’en embaucher que dix à quinze en 2002. Nous avons utilisé les méthodes classiques de recrutement : annonces et cooptation. Nous avons d’ailleurs mis en place un système de primes pour inciter nos consultants à coopter des personnes de leur entourage. A contrario, nous avons peu débauché de candidats chez nos concurrents.

Les sociétés de conseil connaissent, généralement, un important turn-over. Est-ce votre cas ?

Notre turn-over atteint 20 à 25 % par an. C’est, en effet, le cas de la plupart des entreprises de consulting. Nous l’expliquons aussi par la forte pression qui est exercée sur nos équipes et par leur jeune âge, tout simplement : l’âge moyen de nos consultants est inférieur à trente ans, et bon nombre d’entre eux entrent chez nous, comme dans beaucoup de sociétés de conseil, dans l’idée de “faire un troisième cycle”, de découvrir un nouveau métier… Ces gens-là risquent d’être déçus et de renouer assez vite avec leur ancienne profession.

Comment luttez-vous contre ce phénomène de turn-over ?

Notre premier atout est le caractère grisant du recrutement : c’est un métier d’écoute et de contact, qui conduit l’individu à participer activement à la croissance d’un grand nombre d’entreprises. De plus, nos consultants sont généralement motivés par leur propre goût du défi. Enfin, l’activité peut être très rémunératrice et nous offrons à nos meilleurs éléments l’opportunité de prendre rapidement d’importantes responsabilités. Ainsi, le parcours sans faute d’un consultant junior, justifiant de deux à trois années d’expérience dans un métier donné, est de devenir manager au bout de dix-huit mois, puis directeur deux ans plus tard. Entré à environ 37 000 euros (240 000 francs) de rémunération brute annuelle, auxquels s’ajoutent des primes atteignant 15 000 euros (100 000 francs) par trimestre, cet ex-consultant devenu directeur pourra accéder, à terme, à une rémunération brute annuelle de 70 000 à 100 000 euros (450 000 à 650 000 francs).

N’est-il pas dangereux de fonder sa politique de fidélisation sur la rémunération ?

L’argent n’est pas la seule motivation de nos consultants. Il est l’une des principales, au même titre que la reconnaissance, la découverte d’un métier, les perspectives d’évolution, etc. Nous pensons qu’il est important de récompenser les personnes proportionnellement aux moyens qu’elles ont mis en œuvre afin de parvenir à leurs fins. Lorsqu’une entreprise est profitable, la moindre des choses est que ceux qui ont contribué aux profits en bénéficient eux aussi !

Vos consultants doivent recruter, séduire, convaincre et fidéliser des entreprises et des candidats. Cette mission fait-elle d’eux des commerciaux ?

Dès l’instant où un cadre travaille en direct avec un client, il fait de la vente. Or, 100 % de nos consultants sont en contact direct avec la clientèle, ce qui nous différencie d’un grand nombre de nos confrères, chasseurs de têtes notamment. En ce qui concerne nos consultants, il est vrai que leur mission s’apparente, en bien des points, à celle de commerciaux, puisqu’ils gèrent chaque dossier dans son intégralité, depuis la recherche du client et des candidats jusqu’à leur suivi quotidien. Lorsqu’un consultant nous rejoint, nous ne lui confions pas véritablement de porte-feuille ; nous ne faisons que lui donner un petit coup de pouce à ses débuts. Après, à lui de constituer sa propre clientèle ! Pour cela, il doit contacter les décideurs de son domaine d’activité, les rencontrer, les comprendre, les convaincre et, enfin, les fidéliser, ce qui fait de lui un véritable commercial. D’ailleurs, nos consultants sont soumis à une forte pression sur leurs résultats : ils doivent remplir des objectifs à la fois qualitatifs et quantitatifs, et leurs performances font l’objet de tableaux de bord très précis. Pourtant, leur mission ne se borne pas à la vente, loin de là. Ce sont avant tout des consultants et ils doivent posséder toutes les qualités requises pour cette fonction : psychologie, empathie, adaptabilité, esprit de synthèse, etc.

Vous avez mis en place, en 2000, des “key account managers” pour une centaine de vos clients stratégiques. Pour quelles raisons ?

Nous déplorions de ne pouvoir offrir d’interlocuteur unique à nos comptes clés, en vertu de notre fameuse spécialisation par métiers. Nous avons donc sélectionné, l’an dernier, une centaine de clients stratégiques, triés sur le volet et choisis soit pour le volume d’affaires qu’ils génèrent, soit pour leur potentiel, soit pour leur fidélité à Michael Page. À ces cent comptes, nous avons attribué un “key account manager” (responsable compte clé), c’est-à-dire un seul et même interlocuteur dédié. Nos soixante KAM sont consultants seniors, managers ou même directeurs. Ils poursuivent trois objectifs principaux : augmenter le chiffre d’affaires généré par leurs clients, conquérir les filiales étrangères de ces clients et, enfin, faire collaborer avec eux de nouvelles divisions de Michael Page. Par exemple, si l’entreprise X a, depuis longtemps, l’habitude de collaborer avec la division “finance et comptabilité” du cabinet, mais fait appel à l’un de ses concurrents pour recruter ses forces de vente, le KAM veillera à y remédier. Et si ce dernier atteint deux de ces trois objectifs, il décroche une prime annuelle oscillant entre 4 500 et 7 600 euros (entre 30 000 et 50 000 francs).

Cherchez-vous, par ce biais, à éviter les écueils de l’hyper spécialisation par métiers ?

En effet, nous souhaitons concilier opérationnalité et fonctionnalité, c’est-à-dire conforter l’expertise de nos consultants dans leur domaine d’activité, tout en évitant l’inconvénient essentiel de cette stratégie : le manque de cohérence dans la gestion de la relation client. Au risque d’oser une belle formule, je dirais que, jusqu’ici, les hommes ont été plus forts que le système, alors que nous oeuvrons à rendre le système plus fort que les hommes.

Parcours

_ 1991 Diplômé de l’École supérieure de commerce de Pau, titulaire d’un diplôme de troisième cycle en droit et fiscalité et du diplôme d’études supérieures comptables et financières (DESCF), Marc Puyoulet intègre Salustro Reydel, cabinet d’audit, où il passe trois ans et demi. _ 1994 Il entre chez Michael Page Paris en tant que consultant, avant de devenir manager en finances, trois ans plus tard. _ Novembre 1997 Il décroche la direction du secteur bancaire. _ Mai 1998 Il est promu directeur exécutif. _ Depuis mars 2000 Il est vice-président de Michael Page France.

Michael Page

Leader français et européen du conseil en recrutement spécialisé Le groupe Michael Page International est implanté sur quatre continents et emploie plus de 2800 collaborateurs, dans 16 pays. En 2000, il a fait état d’un chiffre d’affaires de 420 millions de livres, soit environ 600 millions d’euros, et a placé plus de 47 000 candidats. Structuré en quinze divisions “métiers” et “secteurs”, Michael Page est implanté aux quatre coins de l’Hexagone : région parisienne (cinq bureaux), Lyon, Lille, Nantes, Strasbourg et Aix-en-Provence. Ses quelque 300 consultants français mènent à bien des missions de recrutement à travers plusieurs méthodes : presse, Internet et approche directe. En 2000, Michael Page France a fait état d’un chiffre d’affaires de 93 millions d’euros (610 millions de francs) et a pourvu quelque 8 100 postes. En marge de son activité principale de recrutement de “middle managers”, Michael Page s’est lancé dans le recrutement de cadres de top management (Michael Page Executive) et dans le recrutement de cadres internationaux, qu’ils soient étrangers, voués à travailler en France, ou français, destinés à partir hors des frontières de l’Hexagone (Michael Page International Service). Enfin, Michael Page est la maison mère de trois autres sociétés en France, dont l’activité complète son métier originel de conseil en recrutement : • Page Interim recrute des intérimaires cadres et non cadres, pour des missions de courte ou longue durée. Cette activité emploie 160 consultants répartis sur 25 sites en Île-de-France, à Lille, Lyon et Rennes.