Mesurez la réussite de votre projet

Gilles Mugniery, associé Deloitte & Touche Consulting Group. “Il est rarissime qu’un projet d’informatisation n’arrive pas à son terme. Mais cela ne veut pas dire que vous avez réussi.” La réussite d’un projet d’informatisation des équipes de vente se mesure par la durée d’utilisation de l’outil. Un à deux ans d’utilisation confirme que le projet est globalement réussi. Mais faites attention : réussir, c’est être assuré que les informations sont bien remontées par la force de vente et non que l’outil informatique tourne. On identifie trois principaux risques d’échec lors d’une informatisation de force de vente. En premier lieu, le facteur humain est systématiquement sous-dimensionné. Les entreprises ne sont pas frileuses lorsqu’il s’agit de débloquer des budgets pour effectuer les développements informatiques, mais elles hésitent à allouer des montants importants pour accompagner le changement. Les commerciaux savent bien que leur carnet d’adresses vaut de l’or. Il faut qu’ils trouvent eux aussi un intérêt à travailler avec leur nouvel outil. Second facteur de risque : la démarche utilisée lors de la mise en œuvre. Il faut préférer une méthode qui permet des résultats rapides. Même si fonctionnellement la solution informatique n’est pas fabuleuse, le plus important est d’obtenir dans les premiers mois des résultats tangibles. Quand le déploiement d’un projet prend un à deux ans, il est certain qu’il ne correspondra plus aux besoins des utilisateurs lors de la mise en œuvre. Le troisième facteur de risque est d’ordre technologique. Chassez la complexité et allez au plus simple : si vous vous équipez d’un produit standard, il est inutile de réagir comme s’il s’agissait d’un développement spécifique. Il vaut mieux rester assez près du progiciel standard et monter en puissance progressivement, sinon, vous risquez d’avoir des problèmes quand la nouvelle version de votre progiciel sortira sur le marché. Thierry Courtecuisse, associé de Netexpert. “Les gains d’un projet d’informatisation interviennent vite, dans les trois premiers mois de la mise en œuvre. Mais la principale rentabilité, le développement de la compétitivité commerciale, s’obtient au bout d’une année.” Lorsque l’on informatise sa force de vente, il faut s’attendre à un investissement, pour chaque poste, de l’ordre de 50 000 à 80 000 F, avec une moyenne de 65 KF. En terme d’exploitation, il faut rajouter, par an, 60 000 F : plus de la moitié est consacrée aux supports fonctionnels, techniques ou administratifs et le reste constitue l’amortissement de l’investissement. Ces différents budgets accroissent le coût de la force de vente de 10 à 15 %. Cette fourchette varie en fonction du nombre de personnes équipées, et du type d’outils déployés. Quand vais-je profiter de mes efforts d’investissement ? Les premiers gains s’obtiennent rapidement, dans les trois mois suivant le déploiement du projet. Il s’agit, à ce moment-là, d’économies réalisées grâce à la diminution des envois postaux, des fax, des coups de téléphone, de la suppression du traitement et classement du courrier. On peut estimer les gains de 5 à 10 KF par vendeur. Six mois après le lancement, l’entreprise améliore son efficacité commerciale. À condition de s’être adaptée aux nouveaux processus qui permettent d’optimiser les circuits de visites en identifiant celles vraiment utiles. Sur la base d’un gain moyen de deux heures par semaine, cela peut générer 30 KF annuels. Après une année de rodage, le gain intervient au niveau de la compétitivité commerciale. Le ciblage de la démarche commerciale permet d’attaquer de nouveaux marchés ou de réduire les cycles de vente. L’évaluation du retour sur investissement est ici plus complexe, mais c’est souvent le principal vecteur de rentabilité. Nicolas Morane, senior manager chez Valoris. “Économies administratives, prévision commerciale, gestion du client, optimisation du marketing, etc. : les critères d’évaluation des améliorations, apportées par le customer relationship management (CRM), sont multiples.” On peut distinguer trois niveaux d’évaluation d’un projet d’informatisation. Le premier porte sur les économies administratives, les frais postaux, les saisies des dossiers par les assistants commerciaux, les envois de notes de frais, diminution du rythme des réunions commerciales. Ces gains administratifs comptaient surtout, il y a quelques années, lors de la première génération d’équipements des forces de vente. Les outils actuels permettent de mieux piloter l’équipe de vente et d’avoir une réelle visibilité sur le portefeuille en cours. Ce sont des améliorations majeures, surtout dans le cas où il existe une tension sur les stocks. Un troisième axe de rentabilité est la gestion globale du client pour relier les différents canaux de contacts avec le client, qu’il s’agisse du web, du centre d’appels, du face à face ou du marketing direct. Cela permet de rationaliser les visites, en fonction de la valeur du client. Le face à face sera réservé aux clients les plus importants et le contact téléphonique aux autres, par exemple. Dernière évolution marquante lors d’un équipement : l’optimisation du marketing. Aujourd’hui, en interconnectant les services commerciaux et marketing, la base de tous les documents est la même : qu’il s’agisse des scripts téléphoniques, des books des vendeurs ou encore des supports commerciaux. De plus, il devient possible désormais d’évaluer la rentabilité des opérations marketing et de choisir les meilleures méthodes. Frédéric Doumenc, KPMG Consulting France. “Pour évaluer le retour sur investissement, vous devez vous appuyer sur deux outils : des enquêtes terrain pour mesurer les objectifs qualitatifs, et les données statistiques pour les objectifs quantitatifs.” Vous voulez mesurer le bénéfice de votre projet d’informatisation ? D’abord, définissez les objectifs quantitatifs et qualitatifs de votre projet, à court terme, pendant le déploiement de la solution, et à long terme, après la mise en œuvre du projet. Classifiez les bénéfices en fonction de leur importance et du temps nécessaire pour les atteindre : vous différencierez ainsi les succès rapides mais de moindre importance des bénéfices les plus importants qui interviendront plus tardivement. Décidez ensuite des indicateurs que vous allez utiliser pour mesurer ces objectifs : par exemple, l’augmentation de la fidélisation de la clientèle. Et vérifiez que vos objectifs sont bien réalistes. Cette réflexion va vous permettre de vérifier, étape par étape, la réalisation de vos objectifs. Afin de mesurer le retour sur investissement, on utilise deux types de méthode, en fonction de la nature des objectifs. Pour le qualitatif, le plus efficace consiste à réaliser des sondages sur le terrain auprès des vendeurs. Il est également possible de questionner les clients. Tout projet s’articule autour de groupes de travail constitués d’équipes commerciales : appuyez-vous sur eux, en leur demandant de noter les progrès constatés sur le terrain. Le plus difficile, c’est de mesurer les objectifs quantitatifs. Souvent, nous ne disposons pas des données nécessaires. On peut ainsi perdre beaucoup de temps à essayer de calculer, en amont du projet, des indicateurs à partir d’un système d’information non adapté à des requêtes, comme la durée d’un cycle de vente.