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Mobilité externe. Intégrer une entreprise familiale

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Le grand-père est p-dg, l’oncle dirige l’usine, et la fille, le marketing. Pour faire sa place, le manager commercial doit bien délimiter les contours de sa mission.

Si je souhaitais que l’un de mes collaborateurs m’accompagne sur un salon professionnel, je devais en faire la demande au p-dg et attendre son autorisation. » De son passage express – dix-huit mois au total – dans une PME familiale, Jacques-Henri Daniel garde un goût un peu amer. « Ce fut un échec, avoue l’ancien directeur international et responsable de filiales. Mon autonomie dans le travail et mon management participatif n’ont pas eu raison d’un patron omniprésent et paternaliste. » Bien sûr, toutes les expériences professionnelles au sein d’une PME familiale ne virent pas, comme celle de Jacques-Henri, à l’échec. Toutefois, en intégrant une telle structure, le manager commercial doit s’attendre à vivre une aventure souvent haute en couleur. Car une PME familiale – société dont l’actionnariat est détenu en majorité par les membres d’une même famille – n’est pas une entreprise comme les autres, qu’elle compte cinquante ou sept cents salariés. « Ces sociétés pratiquent presque toutes un management paternaliste, souligne Catherine Picq-Ricard, consultante senior au sein du cabinet de ressources humaines Eos Conseil. C’est bien souvent le père fondateur qui la dirige, et il a parfois du mal à “lâcher son bébé”. »

Un turn-over très faible

Cela implique la prédominance d’un management autocratique, peu propice à la délégation et laissant une grande place à l’affectif. « Le dirigeant d’une entreprise familiale a créé ou repris l’entreprise de ses aïeux. Un lien particulier l’unit à elle, et donc à ses salariés, dont il exige une implication maximale », poursuit l’experte. En contrepartie, bon nombre de ces sociétés offrent à leurs collaborateurs un cadre de travail convivial, où le tutoiement est de rigueur et où la proximité favorise l’échange d’informations et une reconnaissance à toute épreuve. « Elles récompensent généreusement la fidélité de leurs collaborateurs », affirme la porte-parole d’Eos Conseil. Et Jacques-Henri Daniel de confirmer : « Elles se caractérisent par un turn-over très faible. Il est donc plus probable, aujourd’hui, de faire carrière dans ce type de structure que dans un grand groupe soumis à la conjoncture », ironise-t-il. À condition, toutefois, d’adhérer au modèle. Sans édicter de règle, les experts s’accordent à dire que la PME familiale sied davantage à un manager commercial affectif, persuasif, polyvalent et doté d’une grande capacité d’adaptation. Mais, quel que soit son profil, le candidat aura intérêt à se faire préciser, lors de ses entretiens d’embauche, les contours du poste à pourvoir et son rattachement, simple ou multiple. Il devra, par ailleurs, tenter de percer au grand jour le profil du p-dg. « Quel est son type de management et quelles sont ses attentes prioritaires : voilà les deux questions clés que le candidat doit se poser », indique Yannick Pichelin, directeur régional chez Homme et Mobilité. Une fois intégré, le directeur commercial devra agir avec méthode. Et repérer les collaborateurs qui “comptent” dans l’entreprise. Entendez par là le “big boss”, mais aussi tous les cadres – membres ou non de la famille – capables d’influencer ses décisions.

Savoir définir un mode relationnel

Pour “décrypter” ces réseaux d’influence et comprendre la marge de manœuvre de chacun, Jacques-Henri Daniel conseille de lire entre les lignes de l’organigramme “maison”. « Car les missions inscrites noir sur blanc sont parfois tout autres dans la réalité. Il faut donc être attentif et observateur. » Le cadre veillera également à définir un mode relationnel avec son top manager. « Le directeur commercial forme très souvent un véritable couple avec son p-dg, observe Charles Thuilliez, consultant chez Demos. Il est donc très important que les deux partenaires soient rapidement explicites sur la façon dont ils vont communiquer et prendre des décisions ensemble. » Cette mise au point aurait évité à Jacques-Henri Daniel bien des déconvenues. « J’ai été embauché pour développer les filiales à l’étranger, raconte-t-il. Une mission que le p-dg assurait lui-même avant mon arrivée, et dont il devait se défaire. Or, il n’a jamais réussi à me déléguer ses pouvoirs. » La tête bien vissée sur les épaules, le manager commercial s’attachera, enfin, à professionnaliser la relation avec son supérieur hiérarchique afin qu’elle ne devienne pas exclusivement affective. Ainsi, même si elle s’investit à 100 % dans son travail, Anne Waymel, directrice du département espaces-accueils de LMCB, une société familiale spécialisée dans l’accueil et l’animation, s’est toujours préservée un jardin secret. « J’entretiens des relations très cordiales avec ma présidente, mais j’essaie de faire la part des choses entre le travail et la vie privée. Cela me permet de prendre suffisamment de recul le jour où survient un différend professionnel. » Reste l’épineuse question de l’ascension professionnelle et de l’évolution à long terme. Dans la plupart des cas, les postes de top managers demeurent la chasse gardée de la famille. « À moins d’épouser la fille du patron, le directeur commercial aura peu de chances d’accéder un jour à la direction générale ! », lance, dans un sourire, Catherine Picq-Ricard. S’il travaille dans une PME en pleine croissance, le manager pourra voir sa mission évoluer et ses fonctions croître en même temps que l’entreprise. Si, en revanche, sa carrière semble faire du sur-place, libre à lui de partir. De l’avis des spécialistes, une expérience au sein d’une PME familiale se valorise facilement sur un curriculum vitae. « Le manager commercial peut mettre en avant les challenges de croissance et les défis qu’il a relevés », souligne Yannick Pichelin. Autre point fort : sa polyvalence. « Bien souvent, le directeur commercial d’une PME familiale ne se contente pas de manager ses équipes de vente. Il gère aussi certains aspects marketing et définit les plans médias, note le porte-parole de Demos. Il peut alors tout à fait prétendre à une fonction de directeur général au sein d’un grand groupe, et devenir, par exemple, gestionnaire d’un centre de profit. »

Avis d’expert

Anne Waymel, directrice du département espaces-accueils de LMCB « Une entreprise où implication et polyvalence priment » Anne Waymel est entrée chez LMCB, une PME familiale prestataire de services spécialisée dans l’animation et l’accueil, en 1997. À la tête de la petite entreprise : une présidente et son mari, qui en sont les principaux actionnaires. Et les rapports entre Anne Waymel et sa “boss” sont plutôt au beau fixe. « Nous avons trouvé un bon mode de fonctionnement. Je gère, avec mon équipe, tout l’opérationnel, comme le suivi des clients et la prospection commerciale. En revanche, pour répondre aux appels d’offres, nous fonctionnons en binôme. » Relativement autonome, Anne Waymel apprécie également la polyvalence de son poste. « Je peux être amenée à gérer le recrutement de collaborateurs, à mettre en place une nouvelle politique salariale, etc. Mes idées sont entendues et mises en œuvre. » En retour, la jeune femme fait preuve d’une motivation sans faille. « L’entreprise exige une implication totale de ses salariés, mais elle sait les remercier en étant souple quant à leur organisation, par exemple. C’est donnant-donnant. »

À retenir

- Une PME familiale est une société dont l’actionnariat est détenu majoritairement par les membres d’une même famille. - Management autocratique, pouvoir concentré, respect des valeurs, ambiance de travail conviviale, turnover faible et circuits de décision courts, sont de mise dans ce type de structure. - En intégrant une PME familiale, le manager commercial doit délimiter les contours de son poste, définir un mode relationnel avec le p-dg et repérer les collaborateurs qui “comptent” dans l’entreprise.